章程設計與法務管控

中國以市場換技術的開放戰略成效并不能盡如人意，導致了外資愈來愈強勢，民族產業不僅未得到核心能力的提升，反而逐漸退居一隅，要改變此種不利局面，需要在合資中貫徹公司的章程設計與法務管控制度，保障合資企業的發展符合我們的初衷

本文所說的合資公司指兩個以上的公司共同出資創建一個新公司以利于出資各方的發展需求。通過眾多的合資案例研究，我們發現，雖然從全球范圍來看成功率較低是合資企業的一種普遍現象，但并不能說明合資企業沒有其發展的空間，在特定的環境和時期內，合資經營仍然是許多企業包括跨國企業和國內企業最理想的經營方式。

建立章程與法務管控

合資企業之所以失敗是因為它們都忽視了初期建立階段的規劃與實施，即在合資的開始階段通過根本的章程設計和法務控制，在合資公司建立的最基本層面上來弱化或是減少將來可能出現的利益雙方爭奪問題，包括在以后具體運作中可能出現的漏洞，模糊邊界問題等等，保證雙方共同遵守，互利共贏。

合資公司中的暗戰

了解合資公司中的暗戰，需要理解章程設計和法務管控的核心和有的放矢，就要對可能存在的矛盾形式加以認識和分析，在中外合資中，通常外資一方是相對強勢群體，而本土企業相對弱勢，這就會出現合資公司通常被外資控制的情形。

跨國公司通過向合資企業移植其管理思想、管理文化、管理制度和管理程序，一方面直接影響合資企業管理制度和管理程序的制定和管理方法的運用，使合資企業的經營管理與跨國公司的管理體系兼容;另一方面，通過間接的方式影響和調節合資企業經理人員和員工的思想與行為，使合資企業的經理人員和員工認同和接受跨國公司的管理制度、經營戰略與策略，從而將合資企業的管理與跨國公司的管理對接，實現對合資企業管理的控制。

合資公司中的暗戰表現形式上主要有如下幾種:

控制權爭奪:合資企業治理結構的一個根本特征是各方股東均具有不完整的控制權:例如現實中，跨國公司完全控制技術資源（其擁有關鍵技術的獨立知識產權），但不完全控制管理資源;中方控制某些治理職能，但僅有名義上而非實質的最終決策權。

在出現合資企業的初期，規定中方掌握企業控制權。中方明確限定外方股份不得超過15%。在各行業的合資企業中，外方的股權比都很低。然而，政策運行過程比理論要復雜，包含許多不確定因素。如今，初期合資企業幾乎均由中方控股的局面不復存在。比如1980年組建的中國訊達合資公司，由中國建設機械總公司占75%股權，瑞士訊達控股有限公司占15%股權和香港怡和訊達（遠東）股份有限公司占10%股權;在l995年，由外方增資將其股權比例由25%增到65%，實現絕對控股;目前，外方實現了100%股權。

增資擴股:增資擴股，是一種達到控股目的的主要手段，體現出一方以強硬態度要求全面掌握控制權和收益權。如西門子使旗下45家中國境內的合資公司控股率達到90%、達能控股樂百氏、阿爾卡特并購控股上海貝爾等.增資擴股直接引起一方經營管理控制力提高，實現控股贏利的目標;另一方對企業的控制力被削弱，導致其利潤和固有資產及無形資產諸如品牌、營銷網絡的流失。

例如:松下（Panasonic）無錫合資虧損十年。

2007年3月，由于與松下的合資企業持續虧損，小天鵝（LittleSwan）開始面臨是否增資的難題。1995年，松下與小天鵝合資成立無錫松下冷機有限公司（無錫冷機）和無錫松下冷機壓縮機有限公司（無錫冷壓）兩家企業，生產冰箱和冰箱壓縮機。在合資企業中，松下持股80%，小天鵝持股20%。然而合資企業從投產至今，雖然產量和銷售額持續增長，贏利能力卻始終不佳。

面對合資企業的持續虧損，松下認為，虧損原因主要在于原材料上漲、銷售不暢和銷售價格下降等。但小天鵝則認為，虧損原因主要在于松下通過技術轉讓費、商標費、關聯交易等方式轉移了合資公司的利潤。

2007年3月，松下提出向兩家合資企業各增資500萬美元，小天鵝開始面臨是否繼續增資的難題。若繼續增資，合資企業很有可能繼續虧損，小天鵝的投資無法獲取任何收益;如果放棄增資，合資企業可能轉為松下的獨資企業，小天鵝將面臨合資企業原有員工安置等問題。

核心技術博弈:此外，掌握企業關鍵資源有助于管理權的爭奪，一方掌握了核心技術就是其爭奪管理權的有力支柱。如在通信行業，中方企業先通過與外方合資，再獨立生產自己的品牌，但是國內企業不具備核心技術，在產品的技術以至原材料方面都過分依賴外方，外方企業通過提供元器件獲得高額利潤，壓縮了企業的盈利空間。

中方在合資過程中非但沒擺脫技術上的依賴性，還面臨著更加棘手的發展前景，與合資初衷相背離。這就需要中方更換策略，重新考慮“核心技術”博弈。

例如:一汽豐田的合資之痛。

當初為了和豐田合資，一汽投資控股了“天津汽車”并收編了“四川旅行車廠”，從而使得豐田可以合理避開“一家外資企業最多只能有兩家中國合資企業”的政策規定，也因此，豐田又可以利用空出的一個合資名額，和廣汽合資生產廣州豐田。地方政府和中國企業為爭搶跨國公司汽車項目進行的鷸蚌相爭，讓跨國公司得利不少。而中國本土公司除了獲得股東利益之外，所謂的市場換技術的目的并沒有真正達到。從2005年的銷售成績來看，國內銷售的轎車幾乎全部都是采用國外汽車廠商的技術生產。

現在豐田在中國的事業已經形成以豐田技術、管理、銷售、研發為核心，以中國的東北、四川、天津、廣東等省區為基地，實行總裝企業與零部件企業分離、生產組裝與銷售公司分離。這樣，豐田已經通過直接控制、間接控制在中國逐步形成一個汽車行業的產業集群，例如環渤海灣形成了泰達汽車工業鏈現象，圍繞豐田匯集了60多家汽車及配套廠商，其中40多家企業為豐田做配套。

這樣，合資企業中外方勢力上升，豐田進一步加強對核心利潤來源的控制力.最終導致合資企業面臨空心化現象，所有核心的部分都仍然掌握在外資手中，中方只是更加淪為外資的加工“奴仆”。表面上.一汽豐田的事業規模越做越大，但中方所獲得的收益和回報卻越來越少，這種被有些人士稱為“增長性貧困”的問題將成為一汽豐田未來發展面臨的尷尬難題，也許是合資企業一汽豐田能否走遠的關鍵障礙之一。

分析

外方合資的目的通常在于獲得市場準入資格、了解環境、積累本土市場經驗，而中方合資的目的通常是引進外資、技術和管理，這種需求的不對等性在前期或許還由于共同的利益而不太容易反映出來，一旦當外方獲得所需，合資模式就有可能面臨終止、甚至通過前面所述的方式增資擴股等手段實現并購、買斷，到達獨資以實現利益最大化，同時在核心技術上設置壁壘，損害中方的利益。而中方以市場換取技術的打算可能落空。這就要求我們在一開始的章程設計和法務管控上，即在合資的基礎核心層面上完善相關的制度和規定。

章程設計和法務管控限定管理權

針對外方通過壟斷的技術優勢達到控制管理權及其長遠目標是對整個行業進行控制經營，會嚴重沖擊市場的競爭秩序，借鑒國外的有關法律，針對外方利用管理權進行避稅問題，在合資企業稅收政策的處理上設立一個外匯政策的規定上限，并規范公司內部關聯交易，實行標準化，嚴防價格轉移策略可能造成的資產外流;中方可依靠輿論培養必要意識，以提高話語權地位，維護應得的利益。

反壟斷法案的實行:在法務管控上，應該考慮國情出臺相應法律并強有力的執行是限定爭奪的保障，例如反壟斷法的盡快實行可以在一定程度上遏制被稱為“斬首收購”或“壟斷式收購”行為，例如進行合資并掌握控股權，然后使合資企業長期處于虧損或微利狀況，迫使合資的中方撤出，外資達到控制壟斷企業的目的，并在此之后“神奇地”使獨資公司恢復贏利。

民族品牌保護:外資進入時獨資化傾向愈來愈明顯，除了這種通過收購股權的方式，來達到消亡中國民族品牌的方式之外，惡意搶注中國民族品牌，也是一些別有用心之人的慣用伎倆。歐美等發達國家的經驗表明，政府在品牌市場中的作用不可缺少，構筑并推動實施品牌戰略，是政府的職能之一。品牌戰略的推進，涉及到的政府部門較多，需要建立一種部門間的協調機制，把有關部門的力量及資源有效地組織起來，形成合力以有效地保護民族品牌。

例如下面這些曾經的品牌就遭遇了“斬首”:洛陽軸承集團被德國FAG收購，中華牙膏被英國聯合利華收購，南孚電池被摩根士丹利收購后轉賣給美國吉利等等。

通過章程合理設計實現互惠互利

要引導對方意識到合資是一種長遠的合作，能發揮優勢互補的優點，實現雙方的戰略目標，達到理想博弈狀態提升中方能力，重新引導外方對待合資的認識。在自身結構提升作為著手點，采取自身完善的措施。

首先，在章程設計中可建立有效的員工激勵機制、約束機制。采取高效率高報酬的薪酬制，根據投資創立稅收、就業情形換算的比例，設定定量與定性相結合的獎罰。

其次，設定監督機制執行力度。例如對一方增資，嚴格執行我國的審批規定和《國有資產評估管理辦法》，不可為滿足單方的要求，而隨意降低廠房設備作價。同時，完善我國的規章制度，例如《中華人民共和國中外合資經營企業法實施條例》關于增資擴股的規定比較含糊，沒有明確規定中方董事經營管理義務和權利，這個疏漏就有可能為外方增資擴股時利用，建議合資企業中聘用第三方進行財務控制，并對該監管人員實施處罰措施以激勵其不敢懈怠。

為使合資企業配合其完成國際一體化的戰略目標，安排雙方人員到母公司接受管理理念，了解整體思想和團隊運作方法 。同時，對雙方員工進行思想教育，適應本土文化。雙方快速融合到團隊中，互相交流溝通，縮小合作成本，取得一致目標。

總結

在經濟全球化的今天，合資公司依然是較為合理的方式，關鍵是其如何盡可能完善地建立合資的基石——章程設計和法務管控，保障在后期運作上在珍惜資源基礎上繼續吸引、引導、鼓勵合資企業。在引資中揚長避短，調整自身條件，改變各方觀念，采取積極倡導，各方發揚在合資公司中集體主義精神，實現“雙贏”理想博弈狀態。通過章程設計和法務管控在基礎架構上完善結構，堵防漏洞，理智化解合資雙方沖突，實現利益的雙方最大化，同時盡快完成自身建設、管理升級和核心技術掌握。