商學院

倫敦城市大學卡斯商學院

你真的理解收入嗎

在商業活動中，被錯誤理解、錯誤管理、錯誤衡量的一個關鍵詞就是收入。許多經理仍在依靠直覺，而不是數據，作管理收入的決策，最終損失了公司價值。在我所做的研究中，這樣的例子比比皆是。

通常，在周度或月度報告里，收入的波動要比成本、資產、負債的波動大，用來解釋這種波動的是一些含糊的話，比如，“消費者對產品的消極態度”，“對銷售的支持力度不夠”，“競爭者表現活躍”。

這樣的解釋過于籠統，經理們很難對波動作出正確反應。原本是應對消費者消極態度的廣告策略，可能會過度地增加人們對產品的期望，反而引起更多的不滿;用來支持銷售的打折活動，可能會傷害品牌，并最終自食苦果;為應對蒸蒸日上的競爭者而橫向拓展產品線，到頭來得到的可能只是成本失控，或者僅僅是收入從原來的產品轉移至新產品。

試問以下問題:公司的收入增加1％需要耗費多少成本？廣告、促銷、直銷、產品創新，哪個對收入的影響最大？如果公司中沒人能夠給出詳細的回答，可以說貴公司的收入量化分析工作還處于缺失狀態。

公司管理者也許認為，會計師有本事節約成本，自然也有能力增加收入。事實上，收入與成本有著本質上的差異。產品的數量和成本之間通常是線性關系，所以管理會計師們用線性方程計算產品的成本－數量。與之相反，收入是過去的活動的被動結果，所以要理解收入就需要審視過去一系列事件的對今天銷售額的影響，通常呈非線性關系。比如，在營銷環節的投入增加10％，可能只會為收入帶來1％的增長，而這種投入再增加10％，收入的增長不一定還是1％。

為充分理解收入，公司應考慮雇用財務建?；蚪洕嬃繉＜?。不要指望那些欠缺專業經驗的人能做好收入分析工作，應該開出慷慨的薪水去聘請經驗豐富的專家。同樣重要的還有，為公司董事會成員和高管作收入衡量基礎培訓。盡管模型專家能夠提供詳盡的收入分析報告，但還要保證制定公司策略的人能夠讀懂它。

賓州大學帕克分校商學院

雇員沉默的原因

作為老板的你無意間聽到兩個雇員的悄悄話，“如果老板知道顧客是這么說的，我這份工作就完蛋了?！蹦銜骱胃邢?？而這正是我在一家知名的高科技公司聽到的原話。我們對溝通的研究表明，從基層到高管，各類雇員對言行的“自我審查”（self-censorship）十分普遍，他們會隱瞞某些信息或想法。

什么因素導致了雇員選擇隱瞞而不是溝通？我對該公司不同級別和職務的近200名雇員做了調查。公司鼓勵員工暢所欲言，還專門設有解決員工各種抱怨的機構，但我的調查對象大都表示暢所欲言或其他違背常規的行事方式是“不安全”的，他們認為最“冒險”事情是提出改進建議，其次才是指出問題。

為什么會這樣？人天生有自我保護的本能，這阻止了他們說出一些話，盡管這些話對公司可能是有益的。對于雇員來說，公司采納了自己的建議之后，未來如何是不確定的。結果是雇員們通常的想法是:“如果不確定，那就閉嘴?！?/p>

公司促進雇員言論的常規手段是設置熱線、建議箱、嚴禁解雇提意見者。經過研究我發現，僅靠這些不足以激勵雇員暢所欲言。需要改變公司文化，使得雇員具有言論的“安全感”，改變充分溝通的成本－收益關系。

為減少潛在成本，公司的領導者必須明確表示歡迎聽到他人的想法（不是說一定要采納），管理層要認識到傳統規則可能是導致雇員沉默的原因，所以應該打破常規。比如，通常為了顧及上司的面子，意見通常是由個人私下里提出的?，F在可以宣布，意見應該經由雇員討論后以集體的名義公開提出，這個討論的過程也是個完善的過程。

為促進雇員貢獻思想，僅在精神上支持與鼓勵是不夠的，有可能的話，管理層應該制定一套激勵辦法，讓那些積極提出意見和建議的雇員得到物質回報。

哈佛商學院

怎樣形成公司戰略

公司戰略應該怎樣形成？無論是在商界還是在學界，這都是個極負爭議的話題。一種觀點支持“分析法”，經理應該研究公司所處的商業環境中的各種競爭力量，進而分析哪些戰略選擇能夠更好地應對這些競爭，然后執行這個選擇集——也就是戰略。與此對立的是“判斷法”，經理應該根據經驗判斷未來的商業趨勢，然后不斷地檢驗和調整，逐漸形成戰略。

多年來，我們跟蹤研究了互聯網產業的若干家公司，發現這兩種觀點都不錯，但又都不全對。在產業發展的不同階段和情況下，兩種方式分別能獲得較好的效果。

通常在產業發展早期，競爭條件極不健全。以網絡搜索產業為例，1993年至1995年該市場的基本形態還處于混沌之中（尚不知客戶是誰，誰會為這項服務付錢），此時試圖通過“分析法”制定戰略，顯然會徒勞一場。這段時間雅虎公司靠“判斷法”走在了前面。隨著產業特征的形成，戰略制定者對商業環境的分析開始起作用。一個偉大的戰略家，在產業發展的特定階段，首先要明確地知道“分析法”方法是否有效，其次要知道如何分析以找到最佳戰略。

在“分析法”與“判斷法”之間，還有一種制定戰略的方法，即“類比法”，在產業特征已不再混沌，而又尚未完全清晰之前，其中有一些能與其他產業類比的線索，這時“類比法”就能奏效。在1996年前后，網絡搜索產業表現出與傳統媒體的相似性，一些有遠見的公司。如雅虎就借鑒了傳統媒體的成功經驗，并成為領導者。雅虎將自己視為“網上財產”的生產者，而其他同行則致力于開發最迅速的搜索技術。

擺在經理面前的一個關鍵問題是，待產業發展到“類比法”和“分析法”能夠奏效時，公司是否還有適應新戰略的能力。Lycos（網絡搜索引擎元老公司）做到了，它轉型為一家媒體，并且享受了幾年繁榮的時光。在20世紀90年代末期，Lycos的競爭對手們經過多年的發展已經定型，他們試圖通過新戰略在行業中實現拓展，但為時已晚。

理想狀態是公司同時擁有智慧和可塑性。然而，現實是殘酷的，許多公司在獲得智慧的時候，已經承受不了大手術了。

邁哈密大學商學院

讓退貨產生利潤

近年來，市場競爭壓力迫使許多廠商不斷放寬退貨規定，哪怕產品沒有問題，僅是消費者后悔購買，廠商也欣然接受退貨。

多數廠商仍將退貨看成是一種額外付出的成本，而沒有站在戰略的高度考慮如何處理這些不受消費者歡迎的產品。怎樣通過再利用退還產品來增加利潤？這些產品的每一部分或許都能為你節約原材料，按照市場的需要將這些產品改頭換面，也許又能吸引新的消費者。

我的研究發現，有效管理消費者退還的產成品，是廠家增加利潤的一種重要方法。化妝品公司雅詩蘭黛是個很好的例子，該公司第一年投資130萬美元搭建掃描系統和其他技術，從此，相當數量的退還產品不再直接進入廢品站，并且每年能夠節約50萬美元的勞動力成本。如今雅詩蘭黛建立了產出價值達2.5億美元的再利用生產線，經過再生產的成品在二線商店或發展中國家銷售。

要注意的是，在產品生命周期短的行業，如計算機及其外圍設備，退還產品價值具有“冰棍效應”，運輸、分類、再加工、打包等每一個環節的延誤都會減少退還品的價值。另外，不要忘了價值鏈上的伙伴，他們很重要。將一些事情交給信用保險機構和運輸公司要比廠家獨自包攬的效果好。