跨國公司人力資源管理變革及其對我國企業(yè)國際化的啟示

摘要：近年來，跨國公司人力資源管理理論和實踐從戰(zhàn)略性人力資源管理變革為戰(zhàn)略性國際人力資源管理，而戰(zhàn)略性國際人力資源管理體系的建立和實施，使跨國公司在人員的選拔和錄用、開發(fā)與評估等方面發(fā)生了根本性變革。這些變革給予我國企業(yè)國際化許多有益的啟示。

關(guān)鍵詞：跨國公司；人力資源管理；企業(yè)國際化；啟示

一、跨國公司人力資源管理變革

跨國公司在當(dāng)今世界扮演著非常重要的角色：它既是國際貿(mào)易的主要組織者。又是國際投資的主要推動者；它既是新技術(shù)的主要發(fā)明和創(chuàng)造者，又是全球經(jīng)濟(jì)一體化的主要促進(jìn)者。導(dǎo)致跨國公司成功的主要原因之一就在于跨國公司對人力資源管理的重視、應(yīng)用、創(chuàng)新與變革。

1.從人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理，再到戰(zhàn)略性國際人力資源管理——跨國公司人力資源管理理論與實踐的不斷變革。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和外部競爭的加劇，跨國公司面臨的壓力越來越大，因此，跨國公司對特有資源的期望越來越高，以期形成公司的核心競爭力。但是，無論有形還是無形的資源皆會因諸多原因而流失，最終導(dǎo)致跨國公司競爭優(yōu)勢的喪失。人力資源管理則不同。它“依賴于企業(yè)的經(jīng)驗，深深的植根于企業(yè)文化和社會規(guī)則之中”。“是一個企業(yè)特有的吸引、培訓(xùn)，激勵、評估和補(bǔ)償其人力資源的過程”，“和企業(yè)的戰(zhàn)略保持著高度的一致，能導(dǎo)致員工產(chǎn)生較高的生產(chǎn)率，構(gòu)成企業(yè)的特有資源(優(yōu)勢)。這種優(yōu)勢既不會因個別員工的流失而喪失，也不容易被別的企業(yè)所模仿”，并且它“和企業(yè)績效密切相關(guān)”(Ra-phael Amit，Monica Belcourt，1999)。可以看出，人力資源管理本身所具有的特點剛好符合了資源基礎(chǔ)學(xué)說所提出的企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢資源標(biāo)準(zhǔn)，能夠滿足跨國公司在全球競爭的需要，因而，它也就自然地被認(rèn)為是跨國公司的戰(zhàn)略性資產(chǎn)、與公司會計、營銷和財務(wù)在跨國公司內(nèi)部處于同等重要的位置。越來越多的跨國公司已把人力資源管理擺在了公司戰(zhàn)略的角度，把人力資源納入到公司總的戰(zhàn)略和決策之中。

與跨國公司人力資源管理實踐相適應(yīng)。人力資源管理理論演變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理(SHRM)，重點關(guān)注人力資源管理政策和實踐體系與公司產(chǎn)出的關(guān)系。然而跨國公司畢竟是在國際范圍內(nèi)活動的經(jīng)濟(jì)性組織。其戰(zhàn)略性人力資源管理不可能忽視國際化經(jīng)營給企業(yè)所帶來的各種影響，所以，戰(zhàn)略性人力資源管理(SHRM)在考慮了管理的國際環(huán)境因素后，就在跨國公司管理中演變?yōu)閼?zhàn)略性國際人力資源管理(SIHRM)。至于戰(zhàn)略性國際人力資源管理的具體內(nèi)容，有人認(rèn)為。它是把戰(zhàn)略性人力資源管理在國內(nèi)形成的成功概念和政策在國際環(huán)境中的應(yīng)用。但這種觀點顯然不符合跨國公司在全球范圍經(jīng)營，因而受到無數(shù)文化因素影響的現(xiàn)實。因此，有人認(rèn)為戰(zhàn)略性國際人力資源管理(SIHRM)是在考慮了因國際化經(jīng)營而影響企業(yè)人力資源管理各種變量的基礎(chǔ)上而建立起的適應(yīng)不同文化的人力資源管理模式。

戰(zhàn)略性國際人力資源管理(SIHRM)與戰(zhàn)略性人力資源管理(SHRM)明顯不同，它的實施要考慮諸多要素：不同文化觀念和社會價值觀、管理體系從一種文化到另一種文化的適應(yīng)性、不同的經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境、源于文化差異的不同學(xué)習(xí)方式等。由此看來，戰(zhàn)略性國際人力資源管理較之于一般人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理要復(fù)雜得多，但由于它的實施能夠為公司在全球的經(jīng)營中帶來明顯的競爭優(yōu)勢，所以，建立并成功實施戰(zhàn)略性國際人力資源管理體系成為跨國公司提高效率，獲取競爭優(yōu)勢的重要武器。

通過對跨國公司人力資源管理理論和實踐演進(jìn)的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)：跨國公司人力資源管理理論的演變和發(fā)展，離不開跨國公司經(jīng)營實踐的推動；而跨國公司人力資源管理理論的不斷演進(jìn)和付諸實施又為公司的進(jìn)一步擴(kuò)張奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2.戰(zhàn)略性國際人力資源管理(SIHRM)體系——對傳統(tǒng)跨國公司人力資源管理體系的重大變革。如何保持母公司對子公司的控制以及尋求全球一體化與當(dāng)?shù)鼗庖恢笔强鐕窘?jīng)營管理的重點。毫無疑問。這些問題的解決依賴于“跨國公司能夠選拔出能有效地謀求經(jīng)營當(dāng)?shù)鼗c全球化平衡的管理者(Schuler et al.1993)”。加之國際經(jīng)營環(huán)境的不確定性、復(fù)雜性和劇烈變化使國際人力資源管理戰(zhàn)略的建立更有必要，也更促進(jìn)了跨國公司建立和實施包括國際人力資源管理在內(nèi)的公司戰(zhàn)略體系的步伐。從全球跨國公司人力資源管理實踐來看，跨國公司戰(zhàn)略性國際人力資源管理的目標(biāo)“并不是簡單的與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，而是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種互相信任、不斷學(xué)習(xí)、人們既獨(dú)立又協(xié)作：動態(tài)的、有活力的、能適應(yīng)企業(yè)規(guī)則、戰(zhàn)略和外部環(huán)境變化的內(nèi)部環(huán)境。并且這種內(nèi)部環(huán)境也并非千篇一律，而是因企業(yè)而異”(Raphael Amit，Monica Bel-court，1999)。為了實現(xiàn)該目標(biāo)，跨國公司采取了靈活多樣的人力資源管理模式：創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，促進(jìn)企業(yè)信息的交流和人員滿意度的提高：創(chuàng)建企業(yè)文化，克服各國文化對企業(yè)的影響，尋求員工對企業(yè)的認(rèn)同；運(yùn)用團(tuán)隊合作，加強(qiáng)員工之間的信任，提高員工之間的溝通和辦事效率等。這些方法的采用，最終導(dǎo)致了跨國公司人力資源管理過程的諸多變革：

(1)管理人員的選拔與錄用由外派人員為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐援?dāng)?shù)厝藛T為主。傳統(tǒng)上。跨國公司的人員選拔主要在母公司內(nèi)進(jìn)行，然后分派往世界各地。隨著跨國公司業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大，子公司數(shù)量增加，以及對外派人員要求日益提高，公司內(nèi)可以選派的人員在數(shù)量上難以滿足需求。出于節(jié)約費(fèi)用的考慮。也出于工作需要，子公司所在地當(dāng)?shù)厝藛T成為跨國公司人力資源選拔和錄用的主要對象。在人員的選拔和錄用中，根據(jù)子公司的需要來進(jìn)行。這并非意味著跨國公司人才選拔門檻的降低，而是因為跨國公司現(xiàn)在更多考慮的是“員工的潛在才能”(Raphael Amit，Monica Belcourt，1999)以適應(yīng)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展需要。

(2)人力資源開發(fā)手段由單一向立體和多樣化過渡。跨國公司傳統(tǒng)上主要通過培訓(xùn)和外派管理人員來提高員工的綜合素質(zhì)。現(xiàn)在除傳統(tǒng)手段外，跨國公司通過為員工創(chuàng)造更多的一起工作和溝通機(jī)會，在企業(yè)內(nèi)部形成以專家為權(quán)威中心的管理格局來實現(xiàn)(Bredn Richey，Stefan Wal-ly，1999)。這樣，由于諸多新手段的采用，起到了多重功效：增加了員工之間的信任和被信任感覺，提高了員工的技能水平，激發(fā)了員工的能動性、積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)了跨國公司的競爭力。

(3)人力資源評估及薪酬標(biāo)準(zhǔn)由子公司標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)槿窘y(tǒng)一的評估薪酬體系。長期以來，跨國公司的員工評估主要依據(jù)當(dāng)?shù)?子公司)標(biāo)準(zhǔn)。只有管理人員的評估才偶爾采用母公司標(biāo)準(zhǔn)。但這種評估方式隨著跨國公司的發(fā)展其局限性日益明顯。因此。跨國公司的人力資源評估現(xiàn)在更多地通過公司建立的既能在公司所有母子公司間進(jìn)行比較又能體現(xiàn)不同東道國及其人員特點的評估報酬體系來進(jìn)行(Bredn Richey，Stefan Wally，1999)。

可以看出，戰(zhàn)略性國際人力資源管理的實施，使人力資源管理在跨國公司中的地位不斷提高。作用不斷擴(kuò)大；使跨國公司擁有了一批高素質(zhì)的人才資源，并最終導(dǎo)致了跨國公司能快速適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，在擁有較強(qiáng)的國際競爭力的同時，保持著較快的發(fā)展和擴(kuò)張速度，成為母國和世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要促進(jìn)力量。

二、跨國公司人力資源管理變革對我國企業(yè)國際化的啟示

企業(yè)國際化經(jīng)營表面上看是企業(yè)產(chǎn)品和市場的國際化，但其后面反映的卻是最關(guān)鍵要素——人才的競爭力。——46——所以人才是國際化經(jīng)營的基礎(chǔ)，人力資源管理工作好壞是關(guān)系到企業(yè)國際化經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。

我國企業(yè)的國際化經(jīng)營是改革開放的產(chǎn)物。1979年，國務(wù)院在改革開放總方針的指引下做出了發(fā)展跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略決策，要求各地出國辦企業(yè)，第一次把對外直接投資作為一項經(jīng)濟(jì)政策提了出來。這項政策的制定。為中國企業(yè)大規(guī)模地從事國際化經(jīng)營開辟了廣闊的道路。90年代以來，中國企業(yè)的國際化經(jīng)營有了較大的發(fā)展。對外直接投資金額不斷擴(kuò)大，企業(yè)數(shù)量不斷增加，國際化經(jīng)營也從在國外開店推銷逐步發(fā)展到形成資源開發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運(yùn)輸、金融服務(wù)等多行業(yè)，多層次的對外投資格局。截至2000年底，我國境外企業(yè)累計已達(dá)6 296家，協(xié)議投資總額112億美元，中方協(xié)議投資額76.3億美元(經(jīng)濟(jì)日報2001/02/22)。企業(yè)國際化經(jīng)營發(fā)展很快，但所投資企業(yè)的效益卻普遍較差。據(jù)有關(guān)資料顯示，我國對外直接投資企業(yè)的三分之二都是虧損的。以杭州市為例。該市從86年至今共批準(zhǔn)非貿(mào)易性海外企業(yè)53家，中方出資額為2480.37萬美元。但53家企業(yè)中從未開展經(jīng)營的有14家、因各種原因終止經(jīng)營的15家。也就是說，參與對外直接投資的企業(yè)54，7％不成功，剔除經(jīng)營效益不佳的企業(yè)，實際上的成功率非常低。造成這種狀況的原因很多。但企業(yè)人力資源管理工作不力是其中的重要因素之一。其具體表現(xiàn)是：

1.人力資源管理為名，人事管理為實。我國很多國際化經(jīng)營企業(yè)，也學(xué)習(xí)了西方先進(jìn)的人力資源管理觀念，但卻只是學(xué)習(xí)到了人力資源管理的皮毛，而未認(rèn)識其本質(zhì)。其體現(xiàn)就是企業(yè)內(nèi)也建立了所謂的人力資源管理部門，但企業(yè)人員管理仍沿用傳統(tǒng)的以降低成本，維持秩序為中心，運(yùn)用行政手段的老一套人事管理程序和方法來進(jìn)行管理。不僅如此，多數(shù)海外企業(yè)還將國內(nèi)企業(yè)的人事管理體制延伸到海外，造成海外企業(yè)人員管理混亂和管理失控。給企業(yè)造成巨大損失。

2.企業(yè)大多尚未建立科學(xué)的人力資源管理體系。人力資源管理體系是圍繞提高工作效能而設(shè)立的由多種信息、數(shù)據(jù)和活動形成的開放性系統(tǒng)，它包括人力資源的選拔和錄用、開發(fā)、評估和激勵等一系列基本活動，它是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)。而我國國際化經(jīng)營企業(yè)大多還未建立人力資源管理系統(tǒng)。至于戰(zhàn)略性人力資源管理或者戰(zhàn)略性國際人力資源管理就更無從談起：第一。在人員的選拔和錄用上缺乏規(guī)范化與制度化。表現(xiàn)為企業(yè)外派人員選拔無章可循，往往是按照人情關(guān)系派人，按照資格派人。最終導(dǎo)致外派人員要么年齡偏大，身體和觀念上無法適應(yīng)激烈的競爭、要么能力太低，無法勝任工作，致使公司缺乏競爭力；第二，企業(yè)內(nèi)部缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)劃和措施。培訓(xùn)不僅是發(fā)展員工能力的一個有效途徑。也是吸引、激勵和留住人才的有效途徑。而我國大部分國際化經(jīng)營企業(yè)在培訓(xùn)上卻重視不夠，或者投入太少，或者措施不得力，至于制訂長期性的培訓(xùn)計劃的企業(yè)就更少。這樣對員工進(jìn)行掠奪性的使用，一方面無法滿足員工的發(fā)展需求，使其積極性受到影響，另一方面也使企業(yè)的經(jīng)營能力下降。長遠(yuǎn)競爭力受到影響；第三，企業(yè)內(nèi)缺乏科學(xué)的評估與激勵體系。我國國際化經(jīng)營企業(yè)對海外經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評估的很少，激勵手段上也比較單一：特別是缺乏有效的人力資源管理辦法，如對海外企業(yè)中那些內(nèi)外勾結(jié)坑害公司的人、對于那些蓄意造成公司巨額損失的人、不負(fù)責(zé)任、沒有開拓進(jìn)取精神和能力的人，對于損害公司利益而辭職離開公司的人，都缺乏一套有效的預(yù)防、監(jiān)督和懲治體系；再如人員不定期轉(zhuǎn)換。該轉(zhuǎn)換時人員卻調(diào)不回等都是最好的說明。

我國國際化經(jīng)營企業(yè)在人力資源管理方面還存在著嚴(yán)峻的問題，面臨著巨大的挑戰(zhàn)。借鑒跨國公司人力資源管理的先進(jìn)經(jīng)驗，改進(jìn)并提高我國國際化經(jīng)營企業(yè)人力資源管理水平是我們抓住機(jī)遇，促進(jìn)我國企業(yè)國際化經(jīng)營快速發(fā)展的重要途徑。

1.樹立人力資源觀念。和傳統(tǒng)的人事觀念不同。人力資源觀認(rèn)為：人力資源不是企業(yè)的成本，它是企業(yè)的資源，是構(gòu)成企業(yè)競爭力的重要因素，屬于經(jīng)濟(jì)學(xué)范疇。因而企業(yè)要國際化，就要與跨國公司樹立相同的觀念——人力資源觀念，將人力資源管理納入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中，從傳統(tǒng)的“以工作為主”向“以人為本”的人力資源工作方式轉(zhuǎn)變，最大限度的激發(fā)員工的工作積極性，促使企業(yè)的人力資源管理工作向更高的層次邁進(jìn)。

2.建立科學(xué)的人才選拔和錄用機(jī)制。21世紀(jì)的競爭，說到底是人才的競爭。誰擁有的高素質(zhì)人才越多，誰的競爭力就越強(qiáng)。通過對我國國際化經(jīng)營企業(yè)的分析不難發(fā)現(xiàn)，我國國際化經(jīng)營企業(yè)人才素質(zhì)低的原因是缺乏相應(yīng)的制度與規(guī)范，因而建立科學(xué)的人才選拔和錄用機(jī)制是提高我國國際化經(jīng)營企業(yè)人才素質(zhì)的重要途徑。同時，借鑒跨國公司經(jīng)驗，我國國際化經(jīng)營企業(yè)的人才選拔不但要建立科學(xué)的機(jī)制，而且要有寬廣的視野，也就是說，我們不但要在公司內(nèi)選拔，還要在公司外選拔；不但要在國內(nèi)選拔。還要在國外，特別是從子公司所在地來選拔。2004年，國資委首次為中央直屬大型企業(yè)面向海內(nèi)外公開招聘高級主管，就是我國國際化經(jīng)營企業(yè)人才選拔和錄用機(jī)制改革的一個有益嘗試。

3.制訂并實施企業(yè)人力資源開發(fā)計劃。人力資源開發(fā)是人力資源管理工作的重要內(nèi)容。制訂并實施企業(yè)的培訓(xùn)計劃是企業(yè)人力資源開發(fā)的傳統(tǒng)手段，跨國公司也不例外。但培訓(xùn)在跨國公司的人力資源管理中卻被賦予了更多新內(nèi)容：從培訓(xùn)的功能上講，不但要使員工獲取知識、學(xué)習(xí)技能，還要能改變員工行為；從培訓(xùn)的程序上講，有一套嚴(yán)格的程序(分析和確定培訓(xùn)需求——制訂培訓(xùn)與發(fā)展計劃——實施培訓(xùn)計劃——評估培訓(xùn)計劃的有效性)；從培訓(xùn)的內(nèi)容上講，要根據(jù)由公司、部門和員工共同制訂的發(fā)展需求來確定。不僅如此，在培訓(xùn)師、培訓(xùn)內(nèi)容和手段的選擇等方面都有一套獨(dú)特的做法。跨國公司在人力資源的開發(fā)中，除了采用培訓(xùn)這一傳統(tǒng)手段，還讓員工制訂自己的發(fā)展計劃，使員工在專長和技能得到提高的同時符合公司要求：不斷為員工創(chuàng)造一起工作和溝通的機(jī)會，使員工之間互相學(xué)習(xí)等，所有這些手段的采用既增強(qiáng)了公司對員工的吸引力，又為公司的發(fā)展儲備了人才，這些跨國公司人力資源開發(fā)的通常做法我們應(yīng)該很好借鑒。在目前情況下。較實際的做法是制訂并實施企業(yè)人力資源開發(fā)計劃，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)來提高公司的整體素質(zhì)，樹立公司的良好形象。

4.變革并完善企業(yè)的激勵機(jī)制。企業(yè)激勵機(jī)制的調(diào)整和變化對于提高員工對組織的忠誠度有重要意義。如前所述，我國國際化經(jīng)營企業(yè)對員工的激勵手段比較單一，大多習(xí)慣于把薪酬作為唯一的激勵手段來使用。事實上，薪酬只是在一定時期，在個人發(fā)展的某一階段具有較強(qiáng)的激勵作用，但在許多情況下卻失去了激勵效果。因此要借鑒跨國公司經(jīng)驗，運(yùn)用多種激勵手段(如工作輪換、工作豐富與擴(kuò)大化、個人發(fā)展計劃、良好的工作環(huán)境等)，不斷變革并完善激勵機(jī)制。來達(dá)到激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性、吸引與留住人才的目的。

5.探索適合公司的人力資源管理模式。通過對跨國公司人力資源管理變革的分析和研究，我們可以看出：企業(yè)在國際化過程中，采用不同的途徑。在公司系統(tǒng)內(nèi)努力解決好因國際化而帶來的文化沖突，增加員工之間的交流機(jī)會，增強(qiáng)員工之間的信任感，在公司內(nèi)部形成開放、民主、信任、公平、進(jìn)取的良好氛圍，這是保證企業(yè)國際化成功的重要途徑。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，不同的跨國公司曾經(jīng)采取了不同人力資源管理模式(如創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、創(chuàng)建企業(yè)文化、加強(qiáng)團(tuán)隊合作等)。這對我國企業(yè)的國際化經(jīng)營許多有益的啟示，即積極探索適合公司的人力資源管理模式既是國際化經(jīng)營企業(yè)成功的關(guān)鍵要素之一，也是這些企業(yè)人力資源管理工作面臨的重要任務(wù)。所以，我國國際化經(jīng)營企業(yè)要把人力資源管理工作放在戰(zhàn)略的高度予以重視。通過探索并建立適合公司的人力資源管理模式推動企業(yè)國際化的快速發(fā)展。