企業戰略類型與資源戰略管理的匹配

摘要：文章借助Sirmon(2007)提出的組織資源戰略管理的框架，分析采用不同戰略(防御者、前瞻者、分析者、反應者)的組織在戰略實施過程中的強調重點的差異性。文章認為有重點的對公司資源進行戰略管理是戰略實施的關鍵所在，也是實現組織戰略意圖的核心所在。一個好的戰略規劃需要一個與其相適應的資源管理過程相配合，進一步明確了戰略和資源管理的互動關系。

關鍵詞：戰略類型；資源戰略管理；戰略實施

一、引言

企業需要戰略的制定者——領導。成功的領導者具有這樣的素質：他們清楚外部世界發生了什么，怎樣的機會擺在組織的面前，并制定出一條切實可行的戰略來實現它。換句話說，領導者要回答好兩件事：要做什么?怎么做?“要做什么”的問題是戰略設計的問題。之前的研究表明，不論是采取防御者、前瞻者或是分析者的戰略，都可能給組織帶來價值回報。不過這樣的結論有兩個前提假設。其一，戰略制定者對環境的認知與事實相符；其二，“怎么做”這一步得到很好的執行。“怎么做”的問題是戰略實施的問題，其關鍵在于對公司的資源進行戰略性管理和配置。本文借助Sirmon(2007)提出的組織資源的管理框架，分析采用不同戰略的組織在戰略實施過程中的強調重點的差異性。本文認為有重點的對公司資源進行戰略管理是戰略實施的關鍵所在，也是實現組織戰略意圖的核心所在。一個好的戰略規劃需要一個與其相適應的資源管理過程相配合。

二、戰略的分類

經典的戰略分類有許多種。表1是一些有代表性的戰略分類的總結。

本文采用Miles和Snow(1978)的戰略分類，其原因是該分類是將戰略視為組織適應環境的經典計劃模型。解決的正是組織“要做什么”的設計問題。同時該分類也是目前最廣為學者引用的一種分類方法。Hambrick(1983)認為這種分類方法很好的把握了企業間的戰略差異。Dent(1990)則斷定該分類為企業戰略提供了最形象的描述。

下面詳細的描述該戰略分類：基于領導者自身對外部環境的認知與判斷，組織可能采用四種截然不同的戰略：防御者、前瞻者、分析者和反應者戰略。

1 防御者(Defender)戰略。防御者對外部環境的基本判斷是“穩”。首先是市場環境穩，客戶需求波動穩定。其次是產品選擇有限，競爭主要出現在已有的少數產品和品牌之間，競爭的手段多采用低成本加高質量的策略。再次是競爭格局穩，行業壁壘較高。技術趨勢發生突變的概率低，競爭對手行動的可預見性高。防御者的戰略意圖是“守”。重視現有產品和市場份額的維持，強調組織內現有能力的發揮，積極防御以阻止競爭者進入，重視成本消減和效率提升，在基本穩定的競爭格局中維持并強化自己的地位。

2 前瞻者(Prospector)戰略。前瞻者對外部環境的基本判斷是“變”。首先是市場環境存在變數，存在前所未有的為客戶創造價值的新方法。其次是客戶對新產品存在偏愛，競爭不僅存在于已有產品之間，也存在于與不斷出現的新產品的競爭。再次是競爭對手存在很大變數，行業壁壘不大高。突變性技術或全新的商業模式可能會給整個行業帶來重新洗牌式的變革效果，競爭對手行動的可預見性低。前瞻者的戰略意圖是“求變”。高度重視創新與變革，總是尋找新的解決方案和新市場，重視組織創造力和群體決策力的培養，強調培養并建立新的能力，愿以先動性和風險承擔性的姿態創造新的競爭格局，意圖以新產品的高回報來強化自身持續創新的能力。

3 分析者(Analyzer)戰略。分析者對外部環境的基本判斷也是“變”。與前瞻者不同的是，分析者對變革可能帶來的利益判斷沒有前瞻者那么高，對變革失敗的風險判斷卻比前瞻者高。因此分析者的戰略意圖是“跟著變”。在前瞻者已經開拓一個新市場之后，分析者分析前瞻者的經驗與教訓，跟隨進入該市場。進入市場后，致力于提高效率，增強盈利能力，意圖同時兼顧風險最小化和利潤最大化。

4 反應者(Reactor)戰略。反應者對外部環境的變化不敏感，判斷力較差。一般而言，只是被動的應對環境的壓力，或是對競爭者的行動做出抵抗。由于對環境的感知和判斷較差，常常無法明確自身應采取的戰略，只有采取走著看的策略。反應者的戰略意圖可以被視為“被動變”或“守無可守、變無可變”。這樣，反應者的決策就存在很多模糊不清，且往往出現矛盾的情況。一個不完整的、缺乏前后一致性、沒有前瞻的計劃被視為一種對環境和競爭者壓力的盲目反應。

Miles和Snow(1978)認為，防御者、前瞻者和分析者策略均有可能獲得優異的績效，前提是領導者對外部環境的判斷與事實相符；而反應者的績效則較差。因此他們認為，選擇一項特定的戰略，其實質是組織適應特定環境變化的過程。后人學者把Miles和Snow的戰略劃分視為一套經營目標與所感知的外部環境的計劃適應模式(Aragon-Cor-rea，1998)。值得注意的事，戰略與績效的關系除了受到事前對外部環境的感知準確性的影響以外，還與事后戰略是否有效執行息息相關，也就是“怎么做”的問題與“要做什么”的問題同時影響組織績效。當前戰略管理領域的主流研究學派資源能力學派認為戰略實施的關鍵在于對資源進行戰略性管理和配置(Barney，1991)。

三、資源、能力的戰略管理框架

Sirmon(2007)做出的關于組織資源、能力的管理框架是迄今為止對組織內部的資源管理過程描述的最細致的概念模型。該模型將這一管理過程分為構建資源組合(Structuring the Resource Porffoho)、整合資源形成能力(Bundling Resources to Build Capabilities)、發揮能力(Leve-raging Caoabilities to Exploit Market Opportunities)三個階段，每階段又包括三個子過程。

1 構建資源組合。構建資源組合是企業獲取、積累和剝離資源的過程。企業的資源組合是企業所有的和控制的有形和無形資源的集合。資源組合約束了某時點上企業潛在價值創造的上界(Makadok，2003)。

(1)獲取(Acquiring)資源：指的是從戰略要素市場上購買資源(Barney，1986)。從土地、勞動力、設備到生產技術、業務組合都可以通過直接購買或收購及兼并從戰略要素市場上獲取。為獲取資源付出的價格很大程度上影響了資源對于企業創造價值的貢獻，特別是在所有者財富方面。當芯片設計公司AMD在2006年為了收購圖像處理公司ATI支付了高達54億美金之后，一年以來，AMD股價下跌了54％，而不得不承認當初的收購價格過高，因此將注銷ATI的商譽價值。

(2)積累(Accumulating)資源：指的是資源的內部發展(Dieriekx和Cool，1989)。積累是必需的，因為戰略要素市場不能提供給企業所有必需的資源。積累加強了資源的隔離機制(Thomke和Kuemmerle，2002)，這種隔離機制降低了被競爭者模仿的威脅，提高了企業在那種資源基礎上獲得的競爭優勢的持續性(Barney，1991)。在外界環境不確定的條件下，沒有合適的資源，企業就可能無法對沒有預料到的機會、或者重要的競爭者的行動做出反應。這種反應的元力就會被競爭者利用。內部資源的發展在環境的豐裕度低的情況下，更為重要。在這種環境中，資源不易甚至無法從外部要素市場獲取。

(3)剝離(Divesting)資源：指的是企業對所控制資源的擺脫。積極的評估現有資源，剝離企業內沒有價值的資源，以收購和積累更高價值的資源。不能為發展和維持競爭優勢作出貢獻的資源或者不能有益的整合和平衡的額外資源，是戰略性剝離活動的候選資源。如解雇低績效員工，剝離非核心經營業務，專有資產的出售，經營業務的拆分，一些職責的外包等，都是戰略性資源剝離的例子。因為沉沒成本或者組織慣性，企業經常延遲低績效的資產剝離。此外，選擇合適的資源去剝離是有挑戰性的。投資于實物期權的企業經常忽視資源的未來價值(Miller和Arikan，2004)。有時候，為匆忙減少成本，企業經常剝離有價值的資源。因此損害了他們的長期能力。

2 整合資源形成能力。整合是一個能力形成的過程。某種資源與其他資源相結合所創造的價值往往高于其獨立發揮作用時所產生的價值。整合資源以形成能力的過程實際上代表著一種企業配置與整合資源來實現理想狀態的能力，是把組織資源粘合在一起的因素。它產生于有形資源和無形資源之間的復雜互動。不同類型的整合過程產生特定的能力。穩定性整合，豐富性整合和開拓性整合是三種不同的整合過程。

(1)穩定性(Stabilizing)整合：穩定化的整合過程類似于慣性這一概念。它是在已有能力中作出很小的漸進改進。例如：企業需要雇員每年參加一定數量級的培訓，以保持他們的知識和技能更新。企業經常利用穩定化整合以保持現有的競爭優勢。

(2)豐富性(Enriching)整合：豐富化整合過程的目標是延伸和精細化現有的能力。能力可以通過延伸現有技能的新技能學習，或者通過從資源組合中增加補充性的資源至現有資源結構。例如，制藥廠可以利用聯盟或者收購的方式來獲取可以增強研發能力的知識。企業通過豐富現有的能力，提供比競爭者更大的價值，可以獲取競爭優勢。然而，經過豐富的能力仍有可能被模仿，因為他們代表了能力延伸。為了保持一段時間的競爭優勢，通常需要新的能力。企業利用開拓過程創造新的能力。

(3)開拓性(Pioneefing)整合：Ahuia和Lampet(2001)認為，開拓過程是特殊的，需要在已有知識基礎上探索性學習。探索性的學習使開拓過程可以涉及整合全新的資源。開拓這一子過程通常是建立在以創建新的競爭優勢為目的的熊彼特邏輯基礎上。創造性和廣泛深入的知識基礎刺激了新能力的產生。

3 發揮能力以利用市場機會。發揮是應用企業能力為客戶創造價值，為所有者創造財富的過程。發揮過程在企業內部能力與外部環境條件匹配中是非常關鍵的。企業需要在特定環境下運用、施展能力來實現競爭優勢。外部市場是一系列小環境和機會的組合，企業可以從其中選擇以更好的發揮自己的能力(Miller et al.2002)。市場的復雜性和異質性給企業創造了眾多機會，以發揮他們的異質能力，為客戶創造價值(Miller，2003)。發揮能力包括三個關鍵子過程：能力動員、能力協調和能力配置。如同尋找并激勵人員、將他們組織形成團隊、將團隊調派到戰略任務目標處的軍事行動流程一樣，發揮能力的三個子過程必須以互補的方式一起運行。

(1)能力動員(Mobilizing)：動員的內容是識別需要的能力。設計必須的能力構造。能力動員需要整個企業持續的調整。為了優化價值，必須用適合的能力產生一系列行動，為不同市場上的不同客戶創造價值。主導性邏輯的發展便利了能力的動員。但主導性的邏輯能夠產生一種路徑依賴學習過程，束縛了未來戰略的設計(Lei et al.，1996)。因此當能力動員的時候，企業必須對可能引起的剛性的路徑依賴學習過程保持敏感。

(2)能力協調(Coordinating)：協調的內容是整合已動員的能力。以一種有效的方式發揮能力。主動的協調活動會使用聯合的、基于經驗的方式去整合能力。建立在內部社會資本基礎上的企業外部網絡便利了知識的共享和能力的協調。此外，技術設施的投資對協調能力很重要(Hunter et al.，2002)。協調的目標是使得競爭者難以觀察和復制的企業具有的能力。一個有競爭力的協調過程以給客戶提供獨特的、創新性的價值來為企業競爭力做貢獻。

(3)能力配置(Deploying)：企業為客戶創造價值的能力通過成功的配置得以實現。這是一個通過使用協調產生的能力組合以支持企業選定的戰略的過程。經過動員和協調過的團隊被分配完成一個指定的任務環節，組織內的各個團隊完成各自任務，以實現整體戰略目標。

四、資源的戰略管理重點與戰略類型的匹配

采用不同戰略(防御者、前瞻者、分析者、反應者)的組織在戰略實施過程中的重點存在顯著的差異性。

對于防御者而言，意圖實現其“守”的策略要求其在資源的戰略管理方面做出如下安排：在構建資源組合的過程中，防御者重視已有資源的精細化利用，強調效率提升，而對資源的獲取和剝離關注較少；在整合資源形成能力的過程中，防御者重視對已有能力的改善，拓展和精細化現有能力也是其目標所在，而對全新的能力的培養則關注較少：在發揮能力的過程中，防御者重視對已有團隊的持續依賴，強調對現有能力的精細化發揮。

對于前瞻者而言，意圖實現其“求變”的策略要求其在資源的戰略管理方面做出如下安排：在構建資源組合的過程中，前瞻者重視全新資源的獲取；在整合資源形成能力的過程中，前瞻者重視全新能力的培養，同時強調對現有能力的拓展；在發揮能力的過程中，前瞻者重視形成新的團隊。并對其進行激勵和協調，依賴他們以開拓新市場或開發新產品。

對于分析者而言，意圖實現其“跟著變”的策略要求其在資源的戰略管理方面做出如下安排：在構建資源組合的過程中，分析者既強調跟隨進入新市場時所需的新資源的獲取，也強調在這個變化過程中的資源剝離。還關心進入市場后對資源的精細化利用和效率提升：在整合資源形成能力的過程中，分析者既強調跟隨進入新市場時所需的新能力的開拓，也強調進入市場后對已有能力的改善、拓展和精細化：在發揮能力的過程中，分析者既強調跟隨進入新市場時所需的對新團隊的構建、激勵、協調和配置，也強調進入市場后對已有團隊能力的精細化發揮。

對于反應者而言，“被動變”或“守無可守、變無可變”的局面是其在資源的戰略管理方面乏善可陳的結果。在構建資源組合的過程中，反應者基本不關心資源的獲取和剝離，對已有資源的利用則做的不夠，或是已有資源已經完全無法應對當前的競爭格局：在整合資源形成能力的過程中，反應者基本無能力培養新的能力，基本上只能依賴已有能力：在發揮能力的過程中，反應者依賴已有團隊對競爭做出抵抗性反應。

表2是對之前分析的戰略類型和資源的戰略管理重點的匹配關系的總結。

五、小結

本文以戰略設計和實施過程為視角，將經典Miles和Snow關于戰略的劃分和Sirmon最新的關于資源戰略管理的框架聯系起來，意圖說明一個好的戰略規劃需要一個與其相適應的資源管理過程相配合才能發揮作用。進一步明晰了戰略與績效的關系。資源作為潛在競爭優勢的來源必須得到有效積累、整合和利用，并動態的進行調整和拓展才能發揮其應有的效果。不同的戰略意圖要求組織對資源的戰略管理的重點有所不同。本文補充和拓展了基于資源的觀點，彌補了之前理論上的一些缺陷，例如：忽略了企業如何管理資源的過程，忽略了企業資源能力的動態變化的過程，特別是忽略了戰略制定和資源管理之間的互動關系。本文研究主旨的描述可見圖1。文章的研究結論啟示企業的領導者要關注外部環境和機會，確立相應的戰略。并有重點的對組織資源和能力進行戰略管理。Intel創始人之一的安迪·格魯夫曾將自己的領導職責比喻成導演：“導演必須精確處理可怕的復雜問題。他必須精于聲音和攝像，平息自尊自大的人，想盡辦法發掘演員的演藝才能。偉大的導演還應有所超越，把所有因素融成一個充滿斗志的整體”，這無疑是一段不錯的關于戰略設計和資源管理的描述。