世界制造業的發展趨勢和中國制造企業的路徑選擇

摘要：文章首先指出了制造業的發展趨勢。隨著全球化進程的加快，世界制造業從產業分工逐漸深化為產品分工、要素分工、工序分工以及增值環節之間的分工。與之相對應的，國際分工和成本優勢導致了國際制造業轉移和外包。然后分析了中國制造業在承接國際制造業轉移和外包過程中出現的問題——質量水平低和缺乏關鍵技術，使得制造企業的競爭力難以提高。最后指出了中國制造企業提高自身競爭力的途徑——實現OEM向ODM、OBM和BPO階段轉向。

關鍵詞：國際分工：制造業轉移與外包；OEM；ODM；OBM；BPO

一、發達國家與發展中國家的國際制造業分工不斷深化

傳統意義上的國際分工主要是指不同國家之間的勞動密集型產業和資本技術密集型產業的垂直分工，發達國家主要從事資本技術密集型產品的生產，發展中國家則從事勞動密集型產品的生產。發達國家與發展中國家之間的貿易更多的是產業間的貿易。

從20世紀80年代初開始，眾多國際品牌制造商為了降低投資風險，規避市場不確定性。應對快速的技術變革和不斷縮短的產品生命周期，紛紛開始通過國際分工、外包與全球采購等方式剝離加工制造等非核心價值環節，許多制造業的產業價值鏈條已經呈現出全球分散布局、區域集中的格局。與之相對應，制造業開始從傳統的垂直一體化結構向垂直分離結構演進。Sturgeon將這種現象稱為“價值鏈模塊化”。

隨著經濟全球化進程的加快，發達國家與發展中國家之間的國際分工不斷深化。這體現在國際分工從傳統意義上的垂直分工逐漸深化為發達國家或地區與發展中國家同一產業內部的企業之間、同一產品的產業鏈條之間的多層次混合分工。由于制造業產業鏈可以劃分為技術環節、生產環節和營銷環節，發達國家和發展中國家的國際分工由原來傳統的垂直分工深化為在同一產業內的價值鏈環節、工序之間的混合分工。這三個環節之間按增值能力劃分，技術環節和營銷環節增值能力比較高，而生產環節增值能力最低。發達國家選擇產品設計、研究開發及營銷和品牌管理，生產環節則轉移到發展中國家，充分利用發展中國家廉價的土地和勞動力。

隨著現代物流業的高度發展，國際分工進一步深化為生產要素之間、生產環節的上下游工序之間的分工也。由于同一產品的不同工序或零部件的技術含量不同，技術含量高的工序，其研發、設計等創新性強，增值能力和附加值也高，一般由發達國家或地區來完成，發展中國家則更多地承擔技術含量低、研發設計要求低、附加值也低的初級零部件生產，或者是主要部件依靠進口，只承擔最后的加工裝配工序。這種新型的混合分工體系呈現出一個新的特點，即跨國公司根據自身在產業價值鏈中的戰略選擇和戰略定位，將附加值低的非核心業務外包出去。從而形成以其為中心的產業價值鏈的縱向或橫向的企業集群。

二、全球化發展和國際分工的深化造成了國際制造業產業轉移和外包的出現

國際制造業產業轉移是指按照區域比較優勢原則，發達國家或地區的企業通過國際貿易和跨國直接投資等方式，把部分產業的生產制造活動轉移到發展中國家和地區來開展，從而在產業的空間分布上表現出該產業由發達國家向發展中國家轉移的現象。驅使世界制造業轉移的因素主要有三個：(1)成本優勢使得制造業轉移變的必要；(2)現代物流的出現和投資環境的優化使得遠距離全球采購和生產成為可能；(3)產業分工的深化使得規模相應和專業化效應得到顯著發揮。

跨國公司是國際制造業產業轉移的載體。跨國公司依據不同區位的不同要素的比較優勢，跨越多個國家進行國際直接投資，在各個國家分別設立分支機構，通過公司總部的全球化戰略部署，把制造業產業鏈的不同環節或者生產工序、零部件分別轉移到相關國家的下屬公司進行生產，完成整個產品生產流程。分散在海外的子公司與母公司及其他子公司之間保持著高度一體化聯系，形成一條以跨國公司自身為核心的一體化的產業價值鏈。

隨著全球化和知識經濟的高度發展，跨國公司將研發設計、品牌經營同加工制造相分離，利用研發設計和品牌優勢，采取生產外包的方式進一步深化了制造業產業轉移，形成了制造業外包。所謂制造業外包是指跨國公司把生產、制造、銷售和物流等非核心流程環節對外承包給成本更低的發展中國家的專業化公司或組織來完成，然后通過外購獲得這些零部件或產品。目前在新一輪產業轉移和外包過程中、跨國公司已開始向發展中國家轉移資本密集型和技術密集型產業，以及服務業。從產品價值鏈看，跨國公司所控制的價值增值環節集中于少數具有相對競爭優勢的核心業務，而把其他低增值部分如簡單的生產加工外包給發展中國家的供應商。

更進一步地，隨著社會化協作程度的不斷提高，跨國公司的產業轉移實施零部件供給當地化戰略，帶動了一批相關配套企業戰略轉移，從而出現了產業鏈整體轉移趨勢，在當地形成配套產業群落。

由于要素成本(勞動力和土地成本)和生產組織成本的不同，導致了國際分工和產業轉移。某種程度上來講，國際分工導致了產業轉移和外包，產業轉移有進一步促進了國際分工的深化。發達國家通過將產業鏈的生產環節。或者生產過程的低附加值環節，轉移給要素成本和生產組織成本低廉的發展中國家來生產。國際產業轉移更多地表現為跨國公司在全球范圍內安排產業鏈條的各個環節和各道工序或零部件，通過制造業產業增值環節的國際轉移尋求資源的最佳配置。然后跨國公司依托其強大資本和技術壟斷優勢，不斷強化低端產品對高端產品的依賴、核心技術對生產性技術的控制以及壟斷市場需求等方式控制產業鏈，形成發展中國家對發達國家的嚴重依賴和附庸。

三、全球化趨勢下中國制造業的發展現狀及未來的路徑選擇

1 中國制造業的發展現狀。國際經驗表明，一個企業要融入世界產業鏈，進入跨國公司的網絡中，必須要經歷學習與模仿的過程，不斷提高自身的競爭能力。Amsden(1989)研究指出，新興市場的企業實現升級和創新的最佳路徑是由簡單的委托代工制造(OEM)到自主研發設計(ODM)，并最終建立自主品牌(OBM)。目前通過跨國公司的全球并購與重組，全球制造業的各條產業鏈幾乎已被行業內少數幾個跨國公司牢牢控制。隨著全球化進程的不斷加快，中國制造業除個別實力雄厚的大企業能夠與跨國公司進行直接競爭外，大多數企業根據自身特點與優勢。分別采取OEM、ODM和OBM方式積極主動地融入跨國公司的全球產業鏈中。進行模仿與學習，使得國內企業產品質量不斷提高。生產成本不斷降低，企業的管理水平和競爭力得到很大提高。并且圍繞行業的不斷發展壯大，中國制造業成功地承接了世界制造業的轉移與外包，逐漸形成了各區域的產業集群，這種產業集聚現象又進一步降低了企業的生產成本和組織成本。使得區域制造業產業優勢不斷強化，制造業競爭力進一步得到加強。

但是到目前為止，我國制造業發展所需的大量關鍵技術并沒有通過OEM生產獲得，許多關鍵技術仍然掌控在西方跨國公司手中，我國制造業仍然受制于西方國家的先進技術，大量企業只能獲得微薄加工費，處于制造業價值鏈的低端；第二，我國制造業的質量水平仍然難以達到世界發達國家的市場要求，難以進入發達國家高端市場。總體而言，我國制造企業管理水平和競爭力雖然得到不斷提升，但利潤水平卻難以同步提升。利潤率低下使得企業的研發能力和擴張能力受到很大約束，一定程度上限制了制造業的優化升級。研發能力薄弱、缺乏關鍵生產制造技術和具有感召力的國際知名品牌成為我國制造業升級和進一步發展的嚴重障礙。我國只能算是“制造大國”，而稱不上“制造強國”。

我國改革開放近30年來，OEM作為一項有效率的合作方式，已經成為我國制造企業進入國際價值鏈體系，參與國際市場的一個主要途徑。但隨著人民幣的不斷升值、要素成本(如原材料、能源資源和勞動力成本)的不斷上漲及國際貿易摩擦等問題的不斷升級，OEM合作形式的產品層次低、技術水平低、進入門檻低和企業利潤低等內在劣勢逐漸顯現出來，使得OEM模式變得越來越難，OEM企業的利潤空間越來越小。如何擺脫OEM的內在劣勢，實現企業及產業的升級是當前中國制造業面臨的最大問題。

2 中國制造企業發展的路徑選擇。一般來講，企業可以通過OEM代工進行技術學習，不斷發展或提升自身產品開發能力，最終將業務范圍向上延伸至設計、研發領域，升級為ODM和OBM。其遵循的發展路徑如下：

第一階段，即OEM(Orlginal Equipment Manufacturer，原始設備制造商)階段，指一家廠商根據委托制造企業的要求和其提供的樣品為其生產產品，也叫代工生產。此階段企業的主要任務應該是關注生產規模和效率，努力建立與OEM委托方的互動關系和誠信關系，通過學習模仿、持續改進和規模經營，企業不斷積累生產制造技術，不斷提高產品質量和生產效率，降低生產成本，進而提高企業的管理水平和生產制造能力。

OEM企業的發展出路有兩個：一是通過不斷強化其研發設計能力以及品牌經營能力，成為ODM和OBM企業；二是通過不斷提高其生產制造能力，加強其競爭優勢。通過產業壟斷實現其利潤訴求。總體來看，對于第二條路只能是具有生產優勢的行業領先者才能實現這一目標，大部分企業不得不轉化為ODM和OBM企業。

第二階段，即ODM(Original Design Manufacturer。原始設計制造商)階段，是指制造商按照委托企業的要求，除了生產組裝外，還進行產品研發設計，但不擁有自主品牌，也不負責產品銷售。在此階段，企業通過工藝改進掌握產品關鍵制造技術，逐漸形成和加強企業的工藝創新和產品研發設計能力，建立自己的研發團隊，通過與委托企業進行合資或合作，為其設計和生產產品，成為全球產業鏈中的一個環節或工序，并力求使企業在產業鏈中從低層次環節向高層次環節遞進。在共同參與市場的開發中，學習先進技術知識、RD組織管理知識、運營管理及戰略管理等知識，使自身綜合競爭能力得到提升。

OEM轉向ODM是由第一階段升級至第二階段。這種升級階段是一種漸進的變化，成功與否主要取決于企業能否盡快建立快速追趕先進企業的學習、組織能力和創新能力。從OEM階段轉到ODM階段有一個問題需要解決，即由于市場競爭激烈，OEM企業依靠技術含量低、附加值低的來料加工和代工生產，制造簡單、成熟的產品，只能獲得微薄的利潤，因而企業的研發設計能力和擴張能力不足，OEM企業如何積累足夠的資金和研發設計能力，躍遷到ODM是一個需要深入研究的問題。

第三階段，即OBM(OriginaI Brand Manufacturer，自主品牌制造商)階段，是指生產商面向消費者經營，自主創立品牌，從產品研發與設計、制造到營銷、分銷和售后服務五個完整環節的自主品牌制造。隨著研發設計能力和組織經營能力的不斷提高，OEN和ODM企業開始，構建自主品牌，架構財務體系、物流配送系統、營銷渠道，能夠自主從事產品的創新、生產和經營。在與跨國公司進行角逐與競爭中，通過不斷學習經驗，縮小與跨國公司的差距，取得領先地位，最終企業的盈利能力和競爭能力得到進一步增強，OBM企業比純粹的OEM和ODM企業所具有的優勢在于能夠親自感受和回饋消費者購買行為的市場信息，這有助于企業進一步針對市場需求變化做出更靈活的產品研發與設計調整。

如圖1所示，從微笑曲線走勢來看。OEM恰好位于微笑曲線的最底端，而ODM和OBM則占據微笑曲線的研發和品牌營銷這兩端。在全球價值鏈中，產品設計能力是價值創造的源泉，生產是價值實現的載體，市場營銷是價值實現的最終形式。從OEM、ODM到OBM模式的升級跳躍，企業逐漸能夠獨立承擔國際分工的“微笑曲線”的兩端——產品研發創新和品牌經營這兩個環節，其競爭能力和利潤水平也逐漸增加。

企業一旦掌握了ODM和OBM的隱含性知識和技能，就意味著“中國制造”或“中國設計”演變為真正的“中國創造”。企業達到ODM和OBM的主要標志是：(1)以創新和差異化為競爭的主要途徑，而不是以規模和成本為主要的競爭手段。產品的創新是推動品牌經營的前提和基礎，而產品創新也要密切關注市場需求動態；(2)以戰略定位或尋求戰略的差異性作為核心競爭力，這意味著OBM企業必須選擇一套不同的活動，以給顧客提供獨特的價值，而不是僅僅強調經營效率和在彼此模仿下尋求超過對方。單憑以經營效率為基礎的競爭，會使競爭者之間的戰略趨向一致，彼此會相互毀滅，而且導致損耗戰，犧牲企業進行長遠投資的能力。

筆者認為，在OEM、ODM、OBM這三種制造模式之外，影響企業核心競爭力的還有另外一種重要的模式，就是BP0(Business Process Outsoureing，業務流程外包)，是指企業將自己的產品研發與設計、制造到營銷、物流和售后服務等某些業務流程環節承包給外部的專業公司來完成。BPO適合國內某些具有一定競爭力的大公司，出于提高企業競爭力的考慮，將自己不擅長和不具有優勢的業務，委托給實力更強大的專業公司來完成，以節約成本，提高效率。沃納菲爾特(Wemeffelt)的資源基礎論認為，企業是資源及能力的集合體，這種資源和能力是有限和稀缺的，受時空約束。每個企業都必須集中資源于最擅長的環節，構建自己的競爭優勢，然后不同企業建立聯盟伙伴關系共創雙贏。邁克爾·波特(Michael Porter)的價值鏈理論也認為，制造業的各道工序是一條環環相扣的價值鏈。從研發、設計、采購、生產、倉儲、營銷到配送等環節，缺一不可。一個企業或國家不可能在所有價值環節上都創造價值，都最有競爭力。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動；因此，選擇自己最具競爭力、最能創造價值的關鍵環節，才能保持企業長久的競爭優勢。制造企業在從OEM向ODM和OBM發展的過程中，是一個不斷做大做強的過程，核心競爭力不斷提升，但是企業在發展到ODM，和OBM階段以后，基于提升企業競爭力的目的，企業必然要經歷一個BPO的過程，或者企業只做ODM和OEM業務。這是一個由減法到加法，再由加法到減法的過程。

國內制造企業可以采取以上方式切入跨國公司全球產業鏈中，并且通過明確的學習戰略和積極的學習行為。要迅速學會跨國公司先進的知識、技術和競爭規則、特別是先進的管理知識和管理理念，逐漸實現從OEM到ODM、OBM和BPO的轉變，最終才能夠不斷提高企業的國際競爭力。