中原城市群區域性商業銀行發展研究

中原城市群是以鄭州為中心，包括洛陽、開封、新鄉、焦作、許昌、漯河、平頂山、濟源等9個城市。該群內現有的金融體系很難適應城市群的發展，該體系內各類機構的數量及結構均不盡合理。銀行業的發展跟不上經濟的發展，不能很好的為各類企業提供資金支持。同時它的信譽度與其他區域相比還較低，沒有形成更好的品牌效應等等，這些因素制約著中原城市群的較穩健經營。而區域性商業銀行可為區域經濟提供更好的金融平臺，有力推進其快速、健康發展。

一、中原城市群組建區域性商業銀行的SWOT分析

1.優勢分析

（1）區位優勢突出。該區域東鄰發展勢頭強勁的沿海發達地區，西接廣袤的西部地區，具有實施東引西進戰略，實現中部崛起的最佳地理位置。在已有隴海、京廣、焦枝等鐵路構成的鐵路交通區位優勢基礎上，隨著國家大通道連霍、京珠等高速公路的貫通，區位優勢更加突出；正在建設中的西氣東輸工程和南水北調中線工程，建成后將從根本上打破制約本區域經濟和社會發展的瓶頸。

（2）城鎮化進程較快，資源條件良好。中原城市群是我國中部地區城鎮最為密集的地區，也是我省城鎮化發展最快的地區。2006年，城鎮化水平為40.5%，高于全省平均水平8.9個百分點。同時，礦產資源和農副產品資源豐富，已發現礦種超過全省的3/5；糧食、油料、生豬、肉牛、林果、花木、煙葉、中藥材等豐富的農副產品資源也在全省乃至全國占有重要地位。

（3）具有一定優勢的產業基礎。中原城市群是我國中西部地區重要的能源、原材料和裝備制造業基地。鄭州的汽車、卷煙、電子信息制造業和商貿流通等有一定的比較優勢；洛陽的裝備制造、鋁電、石化、建材等產業占有重要地位；平頂山、焦作是大型能源基地；開封是具有悠久文化底蘊和古都韻味的特色城市；新鄉等城市輕紡、電器工業基礎較好；漯河的食品工業、許昌的電力裝備制造業等全國聞名。各具特色的產業為城市群的協調發展奠定了良好基礎。

2.劣勢分析

（1）區域一體化程度較低。中原城市群的區域一體化仍處在初期發展階段，各城市之間在經濟上分工合作程度較低，各類生產要素在區域內的流動還不很順暢，產業協作度低，在大規模吸引跨國公司、發展高新技術產業、營造金融貿易中心等方面力不從心。城鄉差別一直在擴大，都市區與郊縣農村在經濟發展水平、基礎設施完備程度、居民生活質量等方面的差距不斷增大，郊縣的發展跟不上中心城市的發展速度。

（2）總體發展水平不高。2006年，中原城市群的GDP總額達到7116.77億元，占河南省GDP總額的56.95%，工業增加值達到3701.68億元，占河南省工業增加值的61.38%；第三產業達到2271.96億元，占河南省的61.05%；社會消費品零售總額達到2186.51億元，占河南省的56.35%；年末居民儲蓄余額達7366.74億元，占河南省的64.10%。金融、房地產、現代物流等服務業發展也十分迅速，但整體發展水平仍比較低，而且中原城市群在河南省內經濟發展的突出程度也不夠。此外，由于中原城市群的范圍是按照行政區劃來確定的，西部的一些山區縣和東部的一些農業縣也被劃進中原城市群的范圍內，這也是中原城市群區域整體發展水平不高的一個重要原因。

（3）政府組織作用明顯。中原城市群位于河南省中部，區內各城市的發展并不具備相似的區位優勢和特殊的歷史淵源，區內各城市的發展水平參差不齊，經濟聯系也不夠緊密，只是由于空間上的相鄰和行政區劃的原因才得以劃在一個區域范圍內，因而政府組織的作用較為明顯，也特別重要。

3.機會分析

（1）促進中部崛起戰略構想的推動。2008年兩會通過的“十一五”規劃綱要，把“促進中部地區崛起”列為區域發展總體戰略的重要部分，這標志著“中部崛起”戰略正式進入實施階段。為配合“中部崛起”戰略的實施，國家發改委宏觀經濟研究院就“中原城市群”未來15年的發展從2004年8月開始展開專項研究，歷時一年多，完成了《中原城市群總體規劃研究報告》并于2006年2月通過專家評審，報告認為，中原城市群應成為中部崛起的增長極和重要支柱，應成為國家級制造業基地、商貿物流中心和文化旅游中心。同時，實現中原崛起的戰略構想，河南省提出了實施區域性中心城市帶動戰略，加快中原城市群發展，組織編制了《中原城市群總體發展規劃綱要》，對城市群內各城市的功能定位、產業布局、重大交通基礎設施等進行了統籌規劃，并印發了《關于實施中原城市群總體發展規劃綱要的通知》。

（2）加快中原城市群發展需要大量的資金。“十一五”期間，中原城市群的發展目標是：鄭州市的核心地位顯著提升，九市功能和主導產業定位基本明晰，發展的整體合力明顯增強；鄭汴洛城市工業走廊等四大產業帶初具雛型，培育形成一批優勢企業；初步形成以鄭州為中心，東連開封、西接洛陽、北通新鄉、南達許昌的大“十”字型核心區，奠定區域經濟協調發展的基礎；區域綜合交通運輸體系基本完善，形成區域內任意兩城市間兩小時內通達的經濟圈；城市功能顯著增強，人居環境進一步改善，和諧城市建設邁出實質性步伐。而這些的實現需要中原城市群擁有大量的資金。這些資金僅僅依靠中央政府或地方政府財政支持遠遠不夠，必須有強大的金融支持。基于目前中原城市群的金融現狀，組建區域性商業銀行正是解決之道。

4.威脅分析

（1）競爭對手的挑戰。河南城市首位度不夠，無法帶動全省經濟發展，缺乏一個輻射力強的中心城市作為帶動區域經濟發展的龍頭。鄭州是雖有良好的自然和經濟區位條件，從理論上有可能成長為新型的超特大城市，在中部地區獨樹一幟。但國內外經濟競爭的態勢嚴峻，爭奪“第四經濟圈”的戰役已悄然打響，僅靠鄭州自身發展，難以與中部“武漢大都市圈”、“長株潭城市群”相抗衡。另外，西部的“成渝城市群”、“關中城市群”也都虎視眈眈，無不做著占領“第四經濟圈”的美夢。因此，只有在合理發展鄭州的同時，加強以鄭州為中心的周圍城市間的橫向聯系，形成一堅強的大中城市核心區，以“群”的力量開展對外交流，以“群”的力量帶動全省發展。

（2）金融行業面臨激烈的競爭。隨著我國金融市場外資金融機構開放的承諾的兌現，我國金融業面臨著前所未有的挑戰，這樣也加劇了中原城市群內的金融機構間的競爭。中原城市群內的金融機構的存貸款金額相差很大，國有商業銀行和股份制商業銀行的存貸款金額自2003年至2006年一直都處于領先地位。城市商業銀行原是作為一股打破國有銀行壟斷的新興力量出現在市場上，但是隨著四大國有商業銀行改革步伐的加快，股份制商業銀行發揮自身特點，不斷進行金融創新，開發出新的金融產品，擴大了對城市商業銀行的優勢。現在，城市商業銀行在其面前已沒有任何優勢可言。同時，外資金融機構入駐鄭州，對這里的國有商業銀行、股份制銀行是很大的威脅。隨著外資銀行涉足更多的國內銀行業務，不僅會出現更多的客戶分流，還會導致更多的中高級金融人才的流失。

通過上面分析得出，中原城市群組建區域性商業銀行既有優勢也有劣勢，同時還有機不可失的機遇但也面臨著不容忽視的威脅。但總體而言，中原城市群面臨的優勢和機遇多于劣勢和威脅，這就為其組建區域性商業銀行打下了良好的基礎。

二、基于中原城市群的區域性商業銀行的構建模式

1.組建模式

（1）中原城市群的區域性商業銀行的組建方案。基于中原城市群目前的金融現狀，可以組建一家區域性股份制商業銀行。該銀行實行一級法人模式，采取城市商業銀行和城市信用社聯合重組模式，即在鄭州市商業銀行的基礎上聯合洛陽、開封、新鄉、焦作等地的5家城市商業銀行和開封、洛陽、新鄉、焦作及許昌的城市信用社將鄭州市商業銀行股份有限公司更名為中原銀行股份有限公司，以中原銀行作為存續公司，采取總分行制，總行設立在鄭州市，而各城市商業銀行和城市信用社成為分行，各分行下自設支行。合并各方股東持有的股份，根據各自清產核資報告、資產評估報告以及最終確認的折股比例，置換成中原銀行的股份。同時，被合并方注銷法人資格，積極引進國內外戰略投資者，學習其先進的經營理念、企業文化理念、管理體制、公司治理機制、內部考核激勵約束機制等等。

（2）健全公司治理結構，充實核心資本實力。嚴格按照新《公司法》的要求，科學合理界定股東大會、董事會、監事會的權責關系。要堅持“誰決策，誰負責”的原則，合理劃分董事會和管理層經營職責。

（3）積極穩妥的引進戰略投資者，增強競爭能力。對于一家銀行而言，要保持提高銀行的資本充足率，除不斷提高經營效益，降低不良資產外，增資擴股大力引進戰略投資者是快速彌補資本充足率不足更為有效的方法。

（4）積極進行管理創新，完善管理體系。實現由分散管理轉向集中管理，由目標管理轉向過程管理，完善管理體系。在集中統一管理上，就是在理順組織管理體制和建立管理信息系統的基礎上，按照一級法人體制要求確定清晰的授權體系，加強對資金調度、財務政策、人力資源和高風險資產的集中統一管理，形成有效的業務操作規范、行員行為規范和規章制度體系，全面提高業務發展的效率性和合規性。在過程管理上，就是要加強對規章制度、操作規范的貫徹落實和執行監督，注重對每一筆業務、每一個操作環節進行分析和監督，建立健全風險保障和檢測反饋機制，對銀行經營工作實行全方位和全過程的動態管理，形成有利的內部控制機制。

2.運營模式

（1）整合銀行間的信息網絡系統，形成一體化的服務鏈條。為了適應信息化時代銀行競爭日益激烈的要求，區域性商業銀行可以在本區域內先行開發側重于成本管理的信息系統，將已有的業務操作系統整合到大框架下，同時要求未來的業務操作系統開發也必須與之相容，在此基礎上，逐步將以成本管理為主的信息系統提升到包含更多信息內容的管理信息系統，最終目標是實現對內外部環境變化的實時反應。因此，對現有的業務操作系統和管理系統進行系統化的技術改造，建立健全一套現代化的銀行信息系統，這個系統具體包括柜臺業務處理系統、自動服務系統清算轉賬系統、辦公自動化系統、資產負債管理系統和決策支持系統。

（2）堅持業務創新，提升經營層次。銀行只有根據變化了的市場，不斷否定自己，對企業進行全方位的創新，才能保持可持續的發展。首先，不斷進行制度創新，制度創新是業務創新的前提和保證。在激烈的市場競爭中，借鑒國內外區域性商業銀行的經驗和做法，創新運營機制和管理模式，以制度創新催發經營動力，堅持創新與規范并重，抓好自身建設。同時，還應發揮充分依托各級地方政府的天然優勢，積極尋求允許范圍內的政策扶持。其次是產品創新，要將創新產品作為新的利潤增長點，廣泛開展票據貼現與承兌業務等，并不斷完善出口退稅、保兌倉貸款、國內保理等業務，在人無我有中取得競爭優勢。第三，進行市場創新。以分析客戶需求的具體與細節特征為出發點，為其提供全方位金融服務和針對性的金融產品，從長遠角度把握對市場的分析、定位與控制，不斷開發新的客戶群體和業務領域，形成市場優勢和良好的服務形象。

（3）建立完善的內部考核激勵約束體系。首先，建立完善的干部人事制度，建立一支勇于創新，勤勉敬業，作風過硬，會管理，善經營的管理人才隊伍，在選用干部上可實行競聘制、推選制、自薦制，讓一批年輕有業績的能人上來；同時，讓工作能力較低，業績不突出，綜合考評群眾意見較大的干部下去，從而徹底改變干部“上”、“下”用人渠道不暢的問題。其次，要建立完善的考核體系。要進一步深化薪酬機制改革，完善分配激勵機制，在薪酬方面，將全行人員的績效工資與工作實績掛鉤，從而拉開系統員工的工資檔次。在對經營機構的考核方面，以利潤為中心建立考核指標體系，兼顧在存款、貸款、不良貸款清收等硬指標，同時附之安全保衛、優質服務及有無被訴案件發生等軟指標進行考核。

（4）建立科學的風險管理體系。建立獨立于信貸業務部門的風險管理部門，該部門集中全行各類相關授信管理和項目貸款審批，但不與客戶接觸，通過業務部門調查了解客戶信息，按照內部貸款評審原則進行審批，業務部門負責貸款的發放和收回等工作，從組織機構上形成業務開拓和風險控制相互制約的關系。同時，還應建立全行的風險管理委員會，風險管理部門定期向風險管理委員會提交全行風險情況報告，同時向專管風險控制的行領導負責，這樣可以保持該部門的相對獨立性，保證其監管的公正合理性。此外，要發揮內部審計部門的作用，銀行業務部門的經理和重要崗位的員工，都必須實行強制休假制度。

（5）健全信息披露機制，提高銀行的透明度。健全信息披露機制的實質就是提高銀行的透明度建設，規范信息披露的原則、標準、方式、內容和可比性，增加銀行經營管理的透明度，接受相關利益者和社會的監督，讓董事會和高級管理層對他們的行為和表現完全負責，從而保護股東和利益相關者的權益。

（6）積極構建人性化的企業文化。銀行文化決定了一個銀行的價值取向和思維模式以及行為方式。因此，區域性商業銀行的管理者必須重視企業文化的作用，以建設區域性商業銀行的核心競爭力，用創新的企業意識來培養自己的核心理念，由此來打造自己的核心產品。

（作者單位：華中科技大學）