快速消費品行業外資并購民營企業的動因分析

摘要：2008年9月3日可口可樂公司以約179.2億港元收購匯源集團，匯源集團是否成為樂百氏第二？本文以達能并購樂百氏的動因分析為主線，進一步分析了在快速消費品行業中外資并購我國民營企業的動因，通過外資并購的動因分析來解讀外資并購行為。

關鍵詞：外資并購；快速消費品；動因

一、達能并購樂百氏的背景介紹

2000年，法國達能集團收購了當時處在食品飲料行業排行第二的樂百氏集團92％的股份。2001年，五位創業元老宣布集體辭職。2005年，樂百氏虧損1.57億元。2006年虧損1.5億元，并對樂百氏集團下屬各企業進行組織結構調整，管理層裁員比例為30％，生產基地裁員達40％。2007年，樂百氏集團給脈動飲料定下了年銷售額增長10％的硬性目標，僅脈動品牌中的一個單品，其銷售量就突破了7000萬瓶，銷售額也達到2.4億。2008年，樂百氏殺入碳酸飲料市場。

1.達能并購樂百氏的雙動因分析

（1）達能并購樂百氏的動因

完成達能集團在中國的長遠戰略布局：在世界500強中，達能是最早發現中國這片“藍海”的企業之一。達能在中國曾經涉足的行業有乳品、飲料、餅干、啤酒和調味品。達能在中國的拓展沿襲了傳統的資本運營做法-并購本土的強勢品牌。達能飲品的銷售重點早已從歐洲移向了亞洲，在這兩個地區的銷售額分別占達能飲品銷售額的37%和51%。而達能瓶裝水也占據著亞洲地區市場的1/5。樂百氏占據達能集團整個中國業務的8％。達能集團并購樂百氏集團成為達能集團在中國飲料行業的一個重要的產業布局，是達能長期在中國發展快速消費品行業舉足輕重的一步棋，奠定了達能集團在中國大陸飲用水的基礎。

實現達能集團的全球多品牌戰略：英國《經濟學家》雜志總結了達能擴張戰略是在世界各地廣泛收購當地優秀品牌，實行本土化、多品牌戰略。身為世界500強的達能在研發、生產、銷售、市場研究等方面有不俗的實力，但畢竟沒有可口可樂那樣的品牌影響力。收購食品飲料行業的龍頭企業，利用并購對象的品牌效應，實現達能的利益得到了最大化。

（2）樂百氏被達能并購的動因分析

解決企業所面對的競爭壓力：在中國瓶裝水市場上，非碳酸型飲料最“牛”的兩個品牌—樂百氏、娃哈哈一直互有爭奪，勢均力敵。1996年，年銷售額1000億元的世界食品業第五大跨國集團法國達能來到了向往已久的中國內地，他們毫不猶豫地解囊與娃哈哈合資，首次就注入資金4500萬美元。娃哈哈借助達能的力量添置了世界級技術水準的純凈水、牛奶、茶飲料等先進生產線，在市場份額中攻城略地，幾年之間年銷售迅速突破了60億元。樂百氏集團面對競爭對手娃哈哈與世界食品大亨達能合作后的發展狀況，競爭壓力可想而知，如不采取行動，勢必成為競爭對手的炮灰。

擺脫發展停滯的瓶頸，尋求系統的戰略思想：在娃哈哈借助外資不但壯大的同時，樂百氏卻一直處于停滯狀態，年銷售額長期徘徊在10多億元上下。為了能夠突破樂百氏發展的瓶頸，樂百氏經歷了多方努力，將樂百氏的管理集團從廣東省中山市搬遷到珠三角的商業中心廣州，在地利的條件下獲取更利于企業發展的信息資源和人力資源。花巨資請美國麥肯錫公司對樂百氏進行發展戰略的調研咨詢。最終，樂百氏集團選擇了外資并購，實現系統的戰略管理，突破樂百氏的發展瓶頸。

2.財務協同效應能夠通過并購實現

在達能并購樂百氏時，我國的稅法中，與企業所得稅法相比，外商投機企業和外國企業所得稅有較多的優惠條件，對于這次并購樂百氏集團可在并購后，可享受免二減三的優惠政策。原樂百氏集團董事長何伯權認為樂百氏與法國達能的總體合資可以使原樂百氏集團每年的所得稅減少上千萬元，并且樂百氏集團能獲得達能集團10億元的發展資金。在財務協同效應的推動下，樂百氏高層領導人選擇了外資并購。

3.快速消費品行業外資并購的動因分析

（1）外資并購民營企業的動因分析

促使被并購企業快速成為外資企業的利潤增長點：外資通過并購國內成熟企業，直接進入企業生命周期的成長期和成熟期。從投入產出理論分析，外資并購能夠縮短資金投入時間，使企業快速進入獲利期。根據美國依查克·愛迪斯博士對企業的生命過程作過深入的研究，認為企業的生命周期包括三個階段十個時期：成長階段，成熟階段，老化階段。在成長期階段，需要企業投入但產出有限，到了企業的成熟期階段，投資回報率大幅度提升，這個階段也是企業的黃金階段。外資企業通常是當被并購企業度過成長期階段后開展并購攻勢，成功獲得被并購企業成熟期所創造的利潤碩果。近年來，西方國家經濟增長緩慢，資本相對過剩。因此，具有經濟實力的國際型跨國公司通過并購我國企業，可以低成本的進入中國市場獲得高額利潤。

利用被并購企業的已有基礎，規避入市風險：沃爾特·艾薩德認為不完全勞動力市場上存在的勞動力成本差異、市場購銷存在的貿易壁壘以及政府的政策等使得對外投資成為現實需要。外資并購可以降低企業成本、利用全球資源、提高效率，并購是國際企業發展的重要途徑，是全球分工和資源利用及規避貿易壁壘的需要。外資并購在選擇被并購企業的過程中，主要并購對象放在某個行業的龍頭企業。一般這樣的企業在行業里有較好的品牌，生產規模較大，企業產品在中國市場上具有一定的市場占有率。跨國公司充分利用被并購企業的品牌效應，減少長期品牌營造的資源投入，規避在沒有任何基礎的前提下貿然入市的風險。在已有市場占有率和銷售渠道的基礎上，能夠快速進入廣闊的中國市場，抓住市場機會。利用被并購企業的管理人員、技術人員和生產設備，減少人員培訓費用。通過并購行業龍頭企業消除外資進入我國的擴張障礙或競爭對手，提高跨國集團在我國乃至全球市場上的競爭力。

（2）實現外資企業全球化、多元化、低成本戰略

外資并購作為一項戰略性行為被國際性跨國公司所青睞。我國逐步成為跨國公司實現全球化、多元化、低成本戰略的主要戰場。戰略性并購主要是基于目標公司能夠在經營上或財務上達到互相協作的效果，外資企業可以利用全球化戰略，靈活運用經營資源，提高資源的利用效率。隨著我國投資環境的不斷改善，航空運輸、對外貿易、金融、保險等領域的相繼開放，跨國企業越來越傾向于將中國納入全球生產銷售體系，使之成為亞太地區的生產基地和國際采購中心。在國際型企業心目中，我國具有低廉的勞動力資本和能源資本。這些都是實現企業低成本戰略的重要條件。我國是一個具有巨大消費潛力和生產動力的市場，是否在中國市場上占有一席之地是實現跨國公司的全球化戰略重要的舉措之一。

（3）投機動因

作為應用資本運作開展外資并購的跨國企業，可以隨著外商戰略性并購的發展開展一些投機性并購活動。國際金融資本本身就具有投機性。作為一種游資，國際金融資本在運作上不確定因素多，不注重對國內原有企業進行實質性的重組改造，僅是注重上市包裝。諳熟現代資本運營運作的外資，常從自身利潤最大化目標出發，在我國經濟不景氣之際將控股的國有企業在境外上市或拋出股權、抽走資金、投向他國，從而影響我國經濟的穩定。我國企業對于投機性并購投資缺乏識別能力，也為一些投機性投資提供了機會。1991年，達能將淘大收購為全資子公司。2001年，達能以18.45億港幣將淘大60%的股權轉讓給日本味之素。日本味之素在中國的市場占有率則一舉上升了25%并躋身全球醬油三甲，而達能在一進一出之中所獲投資收益估計在10億港幣以上。

4.協同效應動因

近年來，我國民營企業得到突飛猛進的發展和壯大，民營企業成為我國經濟發展的一支重要力量。發展迅速、機制靈活、效益良好的民營企業成為外資并購的目標。外資企業通過并購民營企業的優質資源，可以迅速進入市場，并實現產業發展方面的協同效應，實現橫向、縱向和混合式擴張。

二、民營企業接受外資并購的動因分析

1.國際化戰略導向引入企業

中國民營企業通過外資并購打通通往國際化企業的戰略通道，順暢的實現由國內民營企業向國際化大企業的蛻變。外資并購民營企業，將民營企業納入全球產業鏈中，同時給民營企業帶來學習的機會和動力，促使被并購企業有更多的機會參與全球競爭，學習先進的國際性管理模式，民營企業得到不斷成長，提升我國民營企業的國際競爭力。我國民營企業能夠按照跨國公司的全球戰略充分發揮自身的比較優勢，實現分工效益。同時能夠充分利用跨國公司在全球的營銷網絡、技術等資源，更好的拓展民營企業生存和發展的空間。這是我國進入WTO后對我國企業的要求，也是我國民營企業融入國際生產體系的重要途徑。

2.規避競爭風險，進行投機套現

在日趨激烈的中國市場中，由于民營企業自身的資金、人才、管理、技術等先天不足，給民營企業家一個新的挑戰和選擇。對于在經營中艱難跋涉的民營企業家來說，如何保住現有利益，規避競爭風險，擺脫企業管理、企業保值增值的困擾，外資并購成為民營企業家首選的方式。如2003年，國際著名化妝品企業巴黎歐萊雅公司以全部產權并購化妝品品牌小護士。當時小護士品牌是中國排名第三的護膚品品牌，僅次于玉蘭油(OLAY)和大寶，擁有5％的市場占有率，小護士的品牌知名度高達90％。在銷售額下滑，行業利潤縮水，競爭日趨激烈，產品線拓展和品牌提升方面始終不見建樹的情況下，終于選擇了并購。一位董事表示，“我們賣掉小護士，等于提前收回未來10年的收入。”

3.借助外資企業完善企業組織結構調整優化的戰略

外資憑借先進的技術和管理經驗，參與我國的市場競爭，打破原有的市場均衡，民營企業在越來越激烈的市場競爭中感到企業生存的危機。通過引入國際經濟通行規則和慣例，實現民營企業組織結構的調整優化，外資并購成為民營企業擺脫管理和發展瓶頸的一種有效方式。對于我國多數民營企業來說，企業的內部治理結構及其質量逐步成為民營企業實現更大發展的主要瓶頸。民營企業創業時多屬于個人或合伙創辦，相當一部分企業沿用了一人所有、一人決策、一人承擔風險的家族經營制的管理模式，企業的發展過于依賴與個人的領導。個人經驗和能力的集權化領導和專制式決策管理嚴重窒息企業活力，削弱企業發展后勁。突破內部治理瓶頸成為民營企業迅速成長和發展的關鍵。民營企業通過外資并購，可以引進先進的管理制度，使民營企業內部治理結構得到完善。

4.融資

資金是企業發展的基礎，而我國的民營企業獲得融資相當困難。利用國有銀行貸款的渠道非常有限，民營企業的直接融資比重很小，海外融資方式便成為民營企業解決資金融通困難首選。我國民營企業需要外資的推動，特別是我國民營企業在民間融資過程尚不夠健全的時候，外資并購必然成為我國民營企業解決融資困難的一個重要方式。在國際金融公司的抽樣調查中，有23％的企業希望通跨國公司組建合資企業以便獲得企業發展的資本。通過外資并購的方式引進外資，用于發展民營企業，解決民營企業資金不足的瓶頸，是目前有效解決問題了良策。

站在國家崛起的戰略高度，筆者認為，中國民營企業要做大做強，就必須走出投機套現的心里，完善治理結構，解決融資難等問題，同時在戰略布局上做更多的考慮。

參考文獻：

[1]李彤.達能的買賣.商界評論，2007，6.

[2]張兆同，高偉凱.基于外資并購利益相關主體行為分析的產業風險防范.國際貿易，2007，9：49-53.

[3]朱遠征，劉燕.跨國公司在華并購新態及對策建議.北京工商學院學報（社會科學版），2007，3：60-64.

(作者單位：廣州城建職業學院)