現代商業銀行財務管理研究

摘要：進入21實際隨著我國市場經濟的快速發展，商業銀行的也面臨越來越大的壓力。尤其是加入世界貿易組織以后，我國商業銀行整體管理受到了極大的挑戰。而作為商業銀行內部管理最為重要一環的財務管理也成為商業銀行能否贏得競爭優勢的重要驛站。本文將分析現階段我國商業銀行財務管理存在主要問題的基礎上，結合自身的工作經驗提出相應的對策和建議。

關鍵詞：商業銀行；財務管理

商業銀行的財務管理指的是商業銀行根據內部外部經營環境和自身業務發展的要求，對經營管理中的資金來源和資金運用等進行有效的組織、計劃、核算、監控、分析、考核等全部相關工作，從而實現經營管理目標的一系列管理活動的總稱，包括預算管理、資產負債管理、資本管理、成本管理、風險管理以及業績評價等商業銀行管理的主要內容。進入21世紀后隨著我國經濟國際化進程的加快，金融體制改革的不斷深入，商業銀行的管理整體面臨著外資銀行越來越大的挑戰，尤其是作為商業銀行內部管理最為重要一塊的財務管理。而從目前形勢來看，我國商業銀行財務管理還存在不少問題，財務管理沒有能夠發揮其在商業銀行經

營管理中的作用。

一、現階段商業銀行財務管理中存在的主要問題

1.財務管理手段跟不上現代商業銀行的管理要求

管理會計、成本管理等很多管理都需要管理信息系統的支持。當前發達國家的銀行為了實行有效的財務管理，高度重視管理信息系統的建設和電子化建設。我國當前的銀行信息系統主要局限于前臺的核算系統，并且大部分銀行還未實現數據的集中，技術落后，系統分散，數據不全，后臺管理系統彼此分割或互相重疊，數據不能實行共享。先進的財務管理方法需要有先進的信息管理系統來支持，而目前我國銀行的管理信息系統的建設相對落后，不能及時提供更多有用的數據，也就不可能實現成本收益的實時監控。我國由于利率和收費還在管制時期，金融衍生工具還處于研究階段，監管當局對銀行實行嚴格區分行業管理，在這種金融環境下，財務管理還缺乏一定的手段。

2.財務管理方法有待進一步改善

首先，財務管理所采用的會計方法仍然處于財務會計階段。其工作僅限于事后的財務分析和監督，具體工作也僅停留在記賬、報賬、財務分析、財務檢查等層面，這與早已實現由財務會計向管理會計轉變的西方國家商業銀行財務管理的方法存在著較大的差距。其次，對于成本的管理方法，我國商業銀行大多僅局限于對銀行各項費用支出的控制，具體采用減少預算、節約開支、控制費用等方法。該法忽略了應該以效益為中心的具體業務中的成本與收益分析，很難做到對成本全方位、全過程的管理。再次，從管理所需要的數據分析來看，目前我國商業銀行的股份制改造正在如火如荼的進行中，受股東對銀行管理的要求，銀行必須為股東提供完整詳細的經營管理數據和盈利收益分析。從監管的角度來說，也要求銀行有更清晰的財務管理數據分析報表。而我國目前的現狀是缺乏能夠運用科學的數量模型和合理的統計指標來分析其財務的能力。

3.大部分商業銀行的財務管理職能定位不對

當前很多商業銀行仍然將自身財務管理的職能定位為財務會計，而忽視了財務管理更重要的管理職能。事實上和發達國家的商業銀行的財務管理職能定位相比較，人家很早就已經實現了從財務會計向管理會計的轉變，財務管理不僅具有財務控制職能，而且還能夠為銀行管理提供決策支持、成本控制支持、經營管理決策支持等。相比較而言當前我國的商業財務管理還不能夠成為真正意義上的財務管理，真正意義上的財務管理應該是能夠通過財務會計數據的分析發現管理中存在的問題，進而達到管理監控的目的，而不是僅僅作為簡單的會計記錄和會計核算本職工作的管理。

4.缺乏客觀合理的績效考核評價標準

當前由于外資銀行進入的速度加快，使得我國的商業銀行面對的壓力越來越大，甚至一度出現外資銀行擠占內資的恐慌。于是在這種背景下，很多商業銀行的財務管理制度就盲目地學習和仿效外資商業銀行的模式，妄圖復制一套一模一樣的管理制度。尤其是作為績效評價的業績考核標準，當前我國的商業銀行財務部門沒有統一的一個參照績效考核標準。經常做成網點或者職位的盲目開發，這一點應該引起我們的足夠重視。

二、如何有效地解決現階段銀行財務管理中存在的主要問題

1.提高財務管理效率，不斷降低財務管理成本

為了提高財務管理的效率，應將財務實行垂直管理，董事會或行長辦公會行使戰略性決策，總行財務部門行使戰術性決策，分行財務部門行使常規性財務控制。總行財務部門對分支行財務主管的人事任免有參與決策權，在必要的時候可以向分支行派駐財務部門負責人，以保證分支行財務管理的質量和效率。

逐步實施科學的全面成本管理，將是商業銀行財務管理的重要內容，對于增強市場中的競爭能力，提高經營效益，具有重要意義，業務流程是銀行運作的生命性，全面成本管理從業務流程改革著手，以客戶（包括內部客戶和外部客戶）需求確定必須進行的業務流程和業務活動，通過辯識、分解、評估業務流程中各個環節，對不必要的做出刪除、壓縮、整合的改革，把各部門的生產要素按自然的方式加以重新組合，才能從根本上消除多余的成本支出，有助于銀行取得最佳的集約化經營效果。

2.整合財務管理流程，改進管理方法

首先，實行扁平化管理。應參照國內外財務管理的成功經驗，結合目前商業銀行財務管理的現狀，建議采取一級法人體制下的“矩陣式”、“扁平化”的財務管理模式。建議在構建信息系統和監管制度的基礎上，調整財務管理權限，由管理行統一制定財務管理制度和財務計劃，統一編制財務預算和業績評價體系，統一調度資金，統一進行資產負債的定價，統一進行費用和固定資產的配置；轄區內分支行負責財務預算的落實，執行管理行的財務制度，在管理行的授權下進行日常財務管理，實現全行資源的有效配置和財務風險的集中控制。

其次，實行財務集中管理。應對現行的財務管理體制進行改革，形成一套建立在全部管轄高度集中全面預算管理和高度電算化基礎上的超越本行集約化的財務管理體制，即費用分配和成本費用核算由現在的總行、省分行、二級分行、縣市支行的四級核算進行簡化，按“一個城市，一個中心的原則”實行總行、省分行、二級分行的三級核算。固定資產管理實行總行、省分行的二級管理核算。

3.建設高效的財務管理信息系統

現代財務管理要求的信息量之大是要遠遠超過傳統會計資料的數據信息的，尤其對于現代商業銀行的財務信息系統來說。可以認為，如果沒有會計核算的網絡化和

信息化，現代財務管理制度的實現只能夠是一個想象。所以，如果要做好現代商業銀行的財務管理工作，建設一個高效運行的財務管理信息系統是必備要件之一。要能夠充分發揮會計核算電腦化的優勢，根據自身業務運營的特點建立適合自己的信息代碼庫，這樣便于管理信息系統數據的收集和整理，從而滿足管理決策的需要。

4.建立以銀行價值為核心的資源分配與績效考評體系

一是要建立鼓勵價值創造的資源分配體系。在信貸資源配置上，要制定合理的差別化的內部資金價格，引導信貸資源的流向和布局；在財務資源配置，以體現價值創造的經濟增加值作為分配資源的唯一依據；在人力資源配置上，對取得和使用人力資源進行計價，促進人力資源總量和結構的調整。二是要建立以經濟增加值為核心的全方位的績效考評體系。要在以層級為主的績效評價機制基礎上，逐步建立涵蓋分支行、部門、產品、客戶、員工等多維度的績效評價模型，逐步完善對信息開發項目、網點建設、渠道建設等投入產出分析和評價機制。

三、總結

總之，商業銀行作為現代市場經濟的重要金融中介，在經濟和社會發展中起著巨大的作用。加強商業銀行財務管理是有效提高商業銀行競爭力的需要，科學的財務管理體制有利于銀行本身資源的優化配置，也能夠大大地提高其自身抵御風險的能力。另外，對我國來說加強國內商業銀行的管理尤為重要，當前的國內市場風險加大，競爭環境很惡劣。銀行可以通過加強財務管理來達到增強資產收益，降低資產成本費用以及提高競爭力的目的，最終實現其自身的經營目標，向國際化銀行靠攏。

要做好商業銀行的財務管理工作，銀行應該注意當前經濟形勢以及自身存在的問題。進而降低財務管理成本，改善財務管理的方法，爭取建立以銀行價值為核心的資源分配與績效考評體系，同時還應該致力于建設高效的財務管理信息系統。一句話就是要，不斷優化自身財務資源配置，實現財務管理目標，提升自身財務管理能力。

參考文獻：

[1]萬劍.商業銀行財務管理存在的問題及對策[J].財政監督，2008(5).

[2]董剛.現代商業銀行財務管理初探[J].經濟研究，2008(2).

[3]胡力章.我國銀行財務管理中的風險控制[J].財政監督，2008(3).

[4]趙海霞.淺談商業銀行財務管理改革[J].消費導刊，2008(7).

[5]劉火生，馬健.商業銀行財務管理問題研究[J].現代金融，2008(1).

[6]梁開斌.對我國商業銀行財務管理問題的分析及對策[J].山西高等學校社會科學學報，2008(1).

（作者單位：招商銀行股份有限公司溫州分行）