組織文化對我國央行分支機構績效管理的影響分析與對策

摘要：組織文化對組織績效有著重要的影響，當前我國央行分支機構內部的傳統行政文化制約了績效管理改革的深入開展，建議構建央行分支機構績效文化，深入推進績效管理改革。

關鍵詞：組織文化；績效管理；績效文化；構建

一、組織文化及其對央行分支機構績效管理的影響方式

組織文化一直是管理學領域的一項重要研究課題。對組織文化的定義，由于研究視角與方法的不同，學者存在多種表述，如認為組織文化是優勢的價值、團體規范、組織的哲學、組織氣氛、意識形態、共享的信念、共享的意識、心智模式、基本假設、組織策略、組織象征、組織靈魂等。盡管國內外學者關于組織文化內涵的界定不盡相同，但他們基本上都認為，組織文化是組織的價值觀和基本信念，這種價值觀和信念指導組織的一切活動和行為。

組織文化與組織績效之間的關系一直是管理學領域探討的一個重要話題，盡管學者們持有不同的認識，但是，組織文化是影響組織績效提升的重要因素是學界共識。就央行分支機構績效管理而言，文化因素是影響央行分支機構績效提升的重要因素，其作用方式具體如下：

（一）影響員工態度進而影響員工行為方式

馬庫里德斯和漢克(1992)利用Lisrel檢驗組織文化與效能間關系的模式，在其所提出的模式中，認為組織價值觀會影響組織氣氛的知覺，并通過此知覺的氣氛，進而影響組織成員的態度與組織績效的表現。組織文化對央行員工的思維、理想目標、價值觀等因素產生著重要的影響，組織文化首先影響員工的工作態度，態度決定行動，最終會影響組織績效的提升。以績效為導向的組織文化會引導員工樹立追求高績效的工作態度，在行動中必然表現為行動快捷、主動提高個人工作績效等，最終取得提升工作績效的結果。文化通過員工個人行動影響績效提升的路徑為：文化—員工態度—員工行動—績效結果。

（二）影響績效管理制度設計

作為共同的遠景目標和核心價值觀，組織文化對個人的價值觀與行為習慣產生著重要影響，其首先影響管理者的價值觀，而作為績效管理制度的設計者，管理人員的價值觀必然影響到央行績效考核指標、考核流程、考核方法等相關制度設計。作為軟要素，文化通過影響管理者的選擇偏好，進而影響績效管理制度設計。在以績效為導向文化的引導下，管理者才能制定出更加有效的績效管理制度，促進績效的提升。

（三）影響績效管理成本

任何制度的實施都需要付出一定的成本，從制度經濟學的角度而言，如果一項制度的實施付出的成本大于獲得的收益，該項制度就是失敗的。央行分支機構實施績效管理制度，同樣需要考慮制度成本。員工內心是否認可是績效管理改革成功與否的關鍵，而文化是影響員工心理的重要因素。如果組織內部形成排斥績效的文化氛圍，員工內心必然會對績效管理產生抗拒心理，績效管理制度執行成本必然過高，如果建立以績效為導向的組織文化，增強員工對績效管理理念的心理認同，可以有效減少績效管理制度的執行成本，推動績效管理改革順利開展。

（四）影響人際關系氛圍

文化因素對組織內部人際關系有重要影響，部分機構受傳統官僚文化的影響，內部人際關系復雜，甚至出現“小團體”主義和裙帶關系現象，影響績效管理改革的實施，通過建立以績效為導向的組織文化氛圍，引導員工建立起追求卓越績效的共同價值目標，可以有效改善央行分支機構內部人際關系，使員工既充分尊重個人能力發揮，又注重個人之間的協作與團隊精神。員工之間通過開展以提升績效為目標的合作，可以推動央行績效的提升。

二、傳統行政文化對央行績效管理改革的制約

（一）“籠統定性”管理習慣制約“量化、細化”管理機制的形成

管理大師德魯克曾說過一句名言：如果你不能度量它就不能管理它。績效管理的順利實施，要求建立起客觀、規范、可量化的任務指標，并依此為基礎，建立客觀、可量化的考核指標體系。當然，央行職能特點決定了并非所有工作任務均能建立完全可量化的考核標準，對不能量化的考核指標，應盡量細化定性考核標準，建立多層級的考核指標體系。量化與細化的考核指標體系，是實施績效管理的前提。在實踐中，量化與細化工作理念并未得到普及，一些分支機構雖然推行了績效管理改革，人事部門也建立一套比較完善的考核指標體系，但是部門管理人員仍以傳統籠統定性方法管理與考核部門人員，工作任務分配量化與細化意識不強，如對員工工作業績評價仍以“表現突出”、“成績優秀”等模糊性語言，缺乏量化標準。

（二）“總結式”管理習慣制約“目標式”管理機制的形成

實施有效的績效管理，要求組織管理者要將組織目標分解為組織成員個人目標，并通過有效的手段督促組織成員完成個人目標，最終推動組織目標的實現，這就是績效管理文化中所倡導的目標管理文化。而在一些央行分支機構工作實踐中，“總結式文化”習慣與績效文化所倡導的“目標文化”仍存在較大沖突。如在年度考核中，每個人都能羅列出較多過去取得的成績，出現大家總結得很好，而整體績效不太好的情況，其原因就在于事先沒有目標，大家只是在總結“做過的事情做得怎么樣”而不是總結“應該做的事情做得怎么樣”。實施目標管理是績效管理的最基本要求，如果不能做到事先設定好目標，就無從談起績效管理，而如何為自己和下級設定可考核的目標是很多部門管理者所不愿意做的事情，因為事先設定目標就像為自己或本部門套上了一個“緊箍咒”。

（三）“好人主義”思想制約“獎懲分明”管理機制的形成

受傳統“和為貴”文化的影響，一些央行分支機構的部門管理者仍存在“老好人”思想，不愿意得罪人，不管對下屬多么不滿意，考核時卻愿意盡量多評優秀，人事部門強制要求分出三六九等時，一些管理者也采取輪流坐莊的方法應對。此類管理理念與績效文化倡導的“獎懲分明”文化存在突出矛盾，不但不能提升央行績效，反而會挫傷員工的積極性。績效管理要求將個人工作業績與報酬掛鉤，建立“獎懲分明”的薪酬激勵機制。

（四）“墨守成規”式管理習慣制約組織與員工個人的創新

受傳統管理模式的影響，一些央行分支機構缺乏明確的工作業績評價機制，部門管理者和員工首要任務是保證工作不出問題和差錯，由于生活在擔心犯錯誤的恐懼中，許多人因怕承擔創新失敗的責任而拒絕變革與創新。久而久之，就形成了“按部就班”與“墨守成規”的習慣。而績效文化則倡導改革與創新，并能提供試錯機會，即使創新失敗也會受到鼓勵。面對復雜多邊的經濟金融形勢，有效履行央行職責，必須在央行內部鼓勵改革與創新。通過建立鼓勵創新的績效文化，可以引導員工主動創新、參與變革，有效履行央行職責。

（五）“論資排輩”管理習慣制約“能力優先”管理機制的形成

當前一些央行分支機構在人力資源管理方面仍受到“論資排輩”思想的約束，無論是薪酬體系的設計還是員工職務晉升、職稱評聘，均不同程度受到“論資排輩”思想的影響。受此影響，一些央行分支機構雖然開展了績效考核，但考核結果不能真正與員工待遇掛鉤，績效考核難以對員工形成有效的激勵與約束。這種“重資歷、輕能力”管理思想對與“能力優先”績效文化理念仍存在較突出的矛盾。

三、解決對策：構建央行分支機構績效文化

（一）央行分支機構績效文化的內涵

所謂央行分支機構績效文化是指中央銀行分支機構在開展績效管理實踐中形成的，以提高央行履職效能為核心，被央行員工普遍遵守和奉行的價值觀念、行事態度、行為準則、及相關制度設施的總和。價值觀是央行分支機構績效文化的核心，央行分支機構績效文化主要包括以下內容：追求高標準的效率文化、持續更新的學習文化、開拓進取的創新文化、敬業盡職的服務文化、績效導向下的和諧文化、宏觀思維與大局觀文化。

（二）構建央行分支機構績效文化的路徑選擇

1.塑造以績效為導向的價值觀。價值觀是央行績效文化的核心，也是央行文化的核心。因此價值觀的選擇是塑造組織文化的首要問題。引導央行員工樹立起以績效為導向的價值觀，是央行績效文化建設的最高層次。就央行分支機構而言，引導員工樹立適應央行履職要求的價值觀，應從以下兩個方面加以進行：一是增強員工對央行事業的職業認同感；二是培養員工追求效率的工作理念。

2.建立完善的績效管理制度體系。完善績效管理制度是建設績效文化的重要途徑。首先，應合理設定部門與崗位職責。明確崗位職責是科學開展績效管理的前提，應根據《中國人民銀行法》和中編辦制定的“人民銀行三定方案”的規定，在核定現有崗位工作量的基礎上，制定崗位說明書，合理設定各部門及崗位的工作職責，為科學開展績效考核提供基礎依據。其次，應完善績效考核指標、考核流程的設計。根據崗位特點與要求，設定科學合理的考核指標，將員工的工作效率、學習能力、創新意識、適應能力等納入績效考核指標體系，建立起體現績效文化理念的央行員工績效考核指標體系，考核流程與考核方法應盡量簡便、高效，科學有效的績效管理制度本身就是對績效文化的推廣。最后，充分重視績效考核結果的運用。將績效考核結果作為員工崗位配置、職務晉升、職稱評聘、薪酬分配的主要依據，以此督促員工樹立主動追求績效的價值觀，推動績效文化的建設。

3.建設以績效為導向的和諧人際氛圍。以績效為導向的和諧人際關系與團隊精神是央行績效文化的重要組成部分，在建設央行績效文化的過程中要注重團隊合作精神，在央行內部培育“相互信任、密切合作”為基礎的團隊文化。一是要強化員工責任意識的培養。和諧高效的團隊是建立在員工勇于對個人行為負責的基礎上的，如果員工之間工作責任不清，表面上可能會是一團和氣，但是遇到問題與困難就會互相推委扯皮，提高工作效率就無從談起；其次管理者對工作任務的分配應盡量做到分工明確、合理；最后要通過績效考核、問責等管理制度約束，促進員工忠于職守，履行職責。二是要加強溝通與協調，建立共同的奮斗目標。一方面部門管理者要主動加強與員工的溝通，引導員工樹立與組織目標一致的個人工作目標；另一方面，要通過討論交流、共同學習等形式，引導員工相互溝通、理解和信任，及時解決分歧與矛盾，加強員工之間的協調。

4.加強體現績效文化的形象設施建設。建立體現績效文化的相關設施，不僅能體現一個組織的績效文化氛圍，而且可以直接影響員工心理，對提高央行績效具有“潛移默化”的作用。具體可從以下兩個方面加以實施：一是建立體現績效文化的央行工作環境。可通過內部網絡、板報、口號標語等形式大力宣傳績效精神；通過辦公環境的優化設計、績效管理設施的建設充分彰顯績效精神。二是有效改善員工個人精神風貌。員工個人精神風貌狀況不但是個人工作態度的外在體現，也是組織文化的外在體現。

5.加強央行文化建設。作為央行文化的組成部分，央行分支機構績效文化的建設不是孤立進行的，需要依靠央行文化建設的整體推進。當前，一些央行分支機構已采取多種手段與措施加強央行文化建設，并取得了一定成效。建議相關單位可根據績效管理工作需要，將央行分支機構績效文化建設納入到央行文化體系，統籌規劃，以央行文化建設的整體推進帶動央行分支機構績效文化建設。

（三）構建央行分支機構績效文化的方法手段

1.廣泛宣傳。央行各分支機構可立足本單位實際，通過開辟宣傳網站、開展主題活動、評優評先等形式，廣泛宣傳績效文化的內涵、蘊涵的精神、對員工行為要求等內容，通過宣傳把央行績效文化的理念傳達給員工，不遺余力地向員工表達建設高績效文化的信心與方法，使員工形成強烈的績效意識，并逐步固化到自己的行為中。

2.培訓引導。一是要加強對績效文化理念的培訓，將績效文化培訓列入全員培訓內容，形成人人講績效、部門講績效、組織講績效的濃厚氛圍。二是加強專業能力培訓。要根據培訓對象能力水平情況，分類開展培訓，提高培訓的針對性。

3.領導示范。在央行績效文化構建中，領導干部特別是部門負責人發揮著重要作用。一方面領導干部是否認可績效管理理念，遵守績效管理制度，對普通員工具有重要示范意義；另一方面部門負責人也是績效管理制度的執行者和績效文化的倡導者，如果部門負責人本人就不認可績效管理理念，對本部門人員實施績效管理和倡導績效文化也就無從談起。因此，領導干部能否發揮示范作用是績效考核和績效文化能否發揮對職工的激勵與督促作用的關鍵。

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（作者單位：中國人民銀行海口中心支行）