企業集團財務管理體制應注意的幾個問題

隨著我國社會主義市場經濟不斷深入發展，企業集團在我國整個經濟發展中所起的主導作用會越來越大，特別是在經濟全球化浪潮中，企業集團對于促進我國經濟的發展并保持國際競爭力將起到重要的作用。與此同時，企業集團在發展過程中也出現了諸多問題，其中，財務管理體制不適應集團戰略發展的要求，是導致企業集團效益低下的最主要原因之一。

作為一名從事財務工作近20年的企業財務工作者，深刻體會到建立一套符合企業發展實際和業務特點、充分體現服務、融合和管控功能的財務管理體制，對一個企業或企業集團保持良好成長性的重要意義。

一、企業集團財務管理體制設計的原則

財務管理體制是企業組織管理當局或集團總部為界定各方財務管理的責、權、利關系，規范資本運營效率和理財行為所確立的基本制度體系，是企業集團管理體制十分重要的組成部分。它主要應包括和體現財務組織制度、財務預測決策制度、財務流程控制制度以及分析考核評價制度四個主要方面和功能。

在選擇財務管理體制時，最重要的是應因市制宜和因時制宜。筆者認為，在財務管理體制設計的具體操作上，應遵循以下三個基本原則：

（一）母子公司間關系的處理應以產權制度安排為基本依據

母公司作為最大股東，或出資人（管理者）代表，對子公司擁有兩種基本權利：一是以股東身份有終極出資人的基本權益，包括對子公司的剩余控股權、剩余索取權及股份轉讓權；二是作為最大控股股東入主子公司董事會，擁有子公司收益分配、資本結構變更及其他重大事項的決策權，以及對子公司經營者的選擇權與督導權。董事會與經營者之間的委托關系，處理應遵循兩條原則：

1.獨立責任原則：母子公司作為兩個不同的利益主體，承擔各自獨立的責任。子公司風險損失以及財務上的償付風險責任需子公司獨立承擔。在經營上，母子公司之間不能進行盈虧的相互結轉，彼此必須承擔獨立的納稅責任或獨立虧損彌補責任，在母公司沒有提供債務擔保的情況下，子公司的償債風險不能轉嫁于母公司。

2.有限責任原則：無論是通過控股、參股或其他方式進入集團的成員企業都保持原有法人資格，母公司對子公司的責任，也以出資額為最大限度，承擔有限責任。無論是全資還是控股子公司，集團母公司必須最大限度地保護他們的權益，對參股公司也是如此，實際運行中往往會超出母公司權益的范圍，風險一般比權益大，所以，母公司要在法律意義上堅持有限責任，要規定母子公司董事的誠信義務與法律責任，從而保護母子公司各自的權益。

（二）充分體現財務管理的戰略思想

財務管理體制是集團戰略的重要組成部分，以母公司為主導的集團財務管理體制要體現一種戰略管理。這種戰略管理應要求：首先從母公司角度對集團整體的財務戰略進行定位，并制定統一的理財行為規范，保證集團母公司的戰略規劃與決策目標能夠為各層財務組織或理財主體有效地貫徹執行；其次，以制度或“法治”管理代替個人的行為管理，保證企業集團財務管理的連續性；再次，明確股東大會、董事會、監事會、經營者（包括子公司經營者）、財務總會計師（主任）、財務組織機構各自的管理職權、管理責任、管理目標、管理內容、管理方法和體系等。

（三）適應集團不同的組織結構

從集團總部到成員企業經營末端，組織結構有很大的不同，各經營體均有財務組織或財務核算單元，因此，財務組織或核算單元的管理方式和職能要適應所在層次的組織結構，才能發揮管理和監督的作用。在集團總部或子公司總部一級，管控諸如矩陣式、立體多維式、事業部、委員會制等復雜組織結構，應盡量體現資源共享，交流暢通，因此，側重分權是兩級總部財務管理的主要特點。到了子公司下屬各經營主體或經濟前沿實體，一般為非獨立法人，權責明確、領導從屬關系簡單，命令與指揮統一，組織結構向直線職能制和直線制轉變，加上前沿經濟體是集團的造血細胞，財務管理應當體現集權管理思想，強化財務部門的管理職能，保持財富回籠與投放效率，進而配合集團整體的管理體制。

二、企業集團財務管理體制需要解決的問題

(一)集團母公司董事會及其財務權限

集團母公司是整個集團經濟活動的最高決策領導核心，其決策職責定位：一是財務戰略、財務政策的制定權、調整變更權、解釋權、督導實施權和終止權；二是財務管理體制、財務組織機構的選擇、設置、調整變更與終止權，以及總部與子公司高層財務人員的聘任、委派、解職權；三是對集團公司發展戰略目標與控股權結構產生直接或潛在重大影響的財務活動的決策權以及非常例外的財務事項的處置權。

(二)集團財務總部及其職責權限

作為進行日常財務運行管理的中樞，集團財務總部職責與權限應包括：一是為集團公司董事會財務戰略、財務政策、基本財務制度、重大投融資決策及分配方案的制定提供決策信息支持，發揮財務上的專業咨詢參謀和信息共享服務作用；二是在集團母公司董事會直接監督下，在集團整體范圍內負責財務戰略、財務政策的組織與實施工作，并對組織與實施效果負責；三是實施財務預算控制，并在其中發揮突出作用，居于預算控制體系樞紐地位；四是負責財務戰略預算的編制、實施與監控；五是規劃集團的最佳資本結構，做到既能確保集團母公司對子公司的控制權，又能滿足實施戰略預算對資本的需要，規劃資本來源渠道；六是協調集團內外部各利益相關方的財務關系；七是檢查、監督各級財務機構，對財務戰略、財務政策、基本財務制度、財務預算的貫徹實施情況，建立績效衡量的標準化制度，并實施業績考核；八是建立財務風險監測與風險管理預警系統。

(三)財務結算中心及其職責權限

設立財務結算中心的目的，在于強化總部對集團的貨幣性資金的控制，并通過有效周轉，謀求財務資源的聚合協同效應。它應達到獨特的運作機理：一是模擬銀行的結算、跨國匯兌、信貸、財務杠桿、調控職能，對集團內部各成員單位的貨幣資金管理實施中介服務、運營監控、效果考核與信息反饋；二是集商業銀行金融管理與集團財務管理功能為一身，通過“結算管理”和“信貸管理”做好內部貨幣資金的收付及融通調劑工作，并及時將集團總部的經營管理意圖通過內部存貸款利率、額度、信用擔保、資本投放等政策的調整，貫徹于各子公司及其他成員企業，從而規范和調整內部各單位資金行為；三是在集團內部發揮資金信貸中心、資金監控中心、資金結算中心和資金信息中心的多項職能，如銀行授信、銀行擔保、信用證、發債和專項基金等功能。

(四)子公司財務部及其職責權限

像中水電集團這樣規模較大，業務復雜程度高，空間跨度大，不適宜扁平化管理，多級財務管理體制是客觀和合理的。筆者認為，集團子公司財務部的職責權限在集團母公司授權范圍內，其職責除了投融資、對外擔保、重大財務事項決策由集團母公司控制外，其他日常財務運行管理與集團財務總部沒有大的差別，只是其管理要體現兩個側重點：一是維護子公司作為獨立法人的權利與地位，尤其是財務方面的合法權益；二是子公司必須遵循總部的財務戰略、財務政策，將子公司自身的業務活動納入集團一體化的范疇。

(五)事業部財務機構及其職責權限

集團直屬事業部是代表集團母公司管理集團某一產業或某一市場區域業務的中間管理機構，在財務上往往被視為一級利潤中心，獨立核算并自負盈虧。基于行業或區域管理戰略需要，總部對事業部應采取“集中決策，分散管理”體制。事業部財務機構是強化事業部管理與控制的核心部門，具有雙重身份：一方面作為集團財務總部的派出機構，貫徹執行總部的戰略以及各項政策、制度，規劃資本規模，組織資本調度，參與事業部的財務決策；另一方面，它又是事業部下屬子公司、企業或項目機構、工廠等的財務組織領導、管理機構。其財務機構職責基本與子公司財務部相同，但要側重專向效益考核。

三、企業集團財務控制應注意的問題

（一）財務控制要與集團治理結構相一致，體現各種利益者之間的制衡。尤其是母子公司兩級董事會、監事會、管理層之間的職責和權限劃分要體現在財務控制中，這是財務控制的基礎。一方面，現代企業集團法人治理結構中的一個重要特點是董事會對經營者的約束和控制強化，諸如許多國有企業集團，實際上是股東與董事身份合一，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，決定公司的財務狀況，因此，董事會是財務控制的主體。另一方面，財務控制需要代理經營者和財務部門予以貫徹。政府法律法規賦予了經營管理者和財務機構行為規范，經營者和財務機構在實施所有者管理思想的同時，所有者利益最大化和經營者合法經營（如合理成本、最低員工薪酬、業績考核獎勵等）會產生矛盾，加上國有企業集團作為主導經濟應有的社會職能，致使經營者與所有者在一定意義上相互平衡與制約，這是法人治理結構在財務控制體系中的根本體現。

（二）財務控制要與集團母公司財務管理體制相一致。企業集團財務控制與單個企業有根本的不同，企業集團母公司的財務控制是從出資人角度進行的，其控制以產權為基礎，在不同的財務主體之間進行，主要是維護出資者的利益和追求整體利益最大化，而不干預各子公司或成員企業的日常財務管理活動。同時，各子公司或成員企業進行的財務管理活動不得損害母公司利益，并在母公司的財務控制框架內，結合各自的實際，進行各種財務管理活動。因此，企業集團母子公司的財務管理體制決定了財務控制的體系，由此產生了不同的財務控制的模式，盡管控制手段和方式母公司對各子公司不盡相同，但它們都從屬于各自的財務管理體制，目標是一致的。

（三）財務控制要將集團戰略目標、評價激勵納入整個控制體系，缺一不可，這是企業集團整個財務控制系統的核心內容。集團財務目標清晰、科學，財務評價與激勵措施多樣化，并始終處于一種變化狀態，因此必須將財務目標的確定機制、激勵約束機制與財務控制手段相結合，并組成一個有機的財務控制整體。從國內外企業集團財務控制的經驗來看，筆者認為，集團財務控制體系的核心內容應把握以下幾個方面：

1.財務控制的目標。實施財務控制的目標是為了更好發揮激勵機制的功能效應，而不是單純的約束而控制。能否有助于成員企業及其員工的積極性、創造性與責任感的增強，并在集團整體上帶來更高的財務資源配置效率是判斷集團母公司財務控制制度與控制措施有效與否的基本標準，也是集團資源整合優化，以實現資源消費最小，資源利用效率最高，企業價值最大的目的。

2.財務控制的手段。從傳統意義上講，企業集團的財務控制，主要通過建立責任預算制度、財務報告制度以及財務總監委派制度，把集團的目標、業績評價和約束等各種控制手段融洽在一起，成為滲透到各成員企業生產、銷售、經營、投融資等各經營環境的主要財務控制手段。強化對成員企業的財務監測與督導，完善集團治理機制，促進子公司或成員企業對集團財務戰略、財務政策的認同與遵循，克服目標偏移選擇，提高財務資源的整合配置效率。從現代企業集團財務控制發展趨勢上看，傳統的財務控制已不能滿足集團成長的需要。一個顯著的特征，就是離開了資本市場的企業集團，難以成大業，而資本市場是一汪大海，深邃難測，所以，財務控制手段由傳統的以成本、利潤為中心向資本收益和經營現金流量等指標轉變，這是符合發展趨勢的，相比之下，經營現金流量更能真實地反映企業成長情況，這對集團企業十分重要。

3.財務控制的激勵與約束。財務控制必須使各層級的經營者有努力實現組織目標的動力，為了具備這種動力，需要有針對個人的業績評價與獎勵措施，來解決個人期望與組織目標之間的矛盾。在企業集團管理模式中，均涉及到一個代理人問題。對資本所有者而言，是如何降低代理成本，最大限度克服“X非效率”效應，即降低經營者、雇員等代理人不負責任、惰性思想、表見代理、偏離股東目標或以各種方式及手段（如國有企業比較典型的職務消費等）從本企業中獲取自身利益而發生的成本。這種成本，最終由股東承擔。因此，控制系統必須針對代理人采取科學的激勵措施，滿足他們合理的物質期望、成長的需要或自我價值的實現，以使個人的目標與企業組織的目標在矛盾中統一，為實現組織目標和個人目標而努力工作。財務控制只有將控制的手段與激勵和約束結合到一起，才能實現控制的目標。

（作者單位：中國水電建設集團公司）