集團公司運用“現金池”模式的探討

摘要：資金管理是集團公司財務管理中一項非常重要的工作，財務公司、結算中心等模式已經在我國集團公司的資金管理中發揮了積極的作用。在八十年代中期，國外興起了現金池管理。這種大型集團公司與商業銀行合作的新方式，對于節約集團公司資金成本起了很好的作用。近年來，在我國一些集團公司在實踐中開始起步實施現金池管理。本文詳細的分析了集團公司運用這種模式的背后動機，以及集團公司實施“現金池”模式時需要注意的一些問題。此外，本文還簡要的介紹了集團公司如何實施“現金池”模式。

關鍵字：集團公司；資金集中管理；現金池

一、引言

所謂“現金池”是指由集團總部選定一家商業銀行開立一個總賬戶，作為放置現金使用，各子公司在同一家商業銀行分別開立子賬戶，并虛擬了各子公司有一個統一的透支額，在每天下午的某個時點，銀行系統自動對子公司賬戶進行掃描，并將子公司賬戶清零，即當有的子公司賬戶有透支時，從集團現金池里劃撥歸還，記作從集團的借款，并支付相應利息；如果子公司賬戶有結余，則全部劃到集團總賬戶上，記作向集團的貸款，并向集團收取利息。

究其本質，現金池是以資金集中管理為主線，借助商業銀行現金管理服務和網絡通訊技術，對所屬公司的資金進行實時監控、統一調度和集中運作的一種管理模式。集團現金池模式是對委托貸款的靈活應用，委托貸款簡單說就是一方向另一方貸款，委托第三方(商業銀行)進行管理。商業銀行不承擔貸款損失風險，只負責按照委托人說指定的對象或投向、規定的用途和范圍、定妥的條件（金額、期限、利率等）代為發放、監督使用并協助收回貸款。銀行和集團雙方合作中，銀行是最終放款人，是實現集團統一借貸的工具，集團和其各家子公司是委托借款人和貸款人，通過電子銀行來實現一攬子委托貸款協議，使得原來需要逐筆單筆辦理的業務，變成集約化的業務和流程，從而實現了整個集團資金的統一營運和集中管理。

二、集團公司運用“現金池”模式的動因分析

“現金池”模式的產生有其內在的原因，主要表現在以下三個方面：

首先，從經濟學原理上看，企業是降低交易成本的一種契約形式。企業和市場作為實現資源配置和調節經濟運行的機制，是可以相互替代的。當某些活動在企業內部組織比在外部市場上運行成本更低時，這些交易活動便會從市場轉移到企業內部。企業的邊界取決于內部交易邊際成本和市場交易邊際成本，當兩者相等時企業規模達到最佳。同樣，集團公司的存在，也是由于通過統一管理能夠以較低的內部交易成本替代較高的市場交易成本以降低集團公司的總成本。集團各所屬公司之間根據內部轉移價格相互提供產品和勞務，共享資源和信息，從而提高了集團整體的效率和效益。集團公司現金池正是為了滿足集團企業的這一要求應運而生的現金管理方案。集團現金池是商業銀行幫助集團公司實現集團系統內的資金有條件共享的一項服務，是集團公司資金集中管理的高級形式。集團公司可以借助“集團現金池”這一平臺，實現內部成員企業資金資源的共享。這里，“共享”的含義不僅是指集團內部成員企業的資金可以集中歸攏到一個“現金池”中，而且成員企業可以根據集團內部財務管理的要求有條件地使用池內的資金，現金池降低了整個集團的交易成本。

其次，現金池能滿足集團公司集權管理的需求。集權和分權兩者對立統一，企業必須依組織結構、業務特征和管理對象等因素在兩者之間尋求平衡。分權管理不利于對下屬子公司進行監控，可能發生道德風險。如子公司私設小金庫或體外資金循環，將有損整個集團的利益。為適應信息溝通和有效控制的要求，現代集團公司大都從過去的金字塔式轉為扁平化組織結構，對集中管理的要求也更加突出；網絡通訊技術的發展使銀行能夠提供先進的現金管理產品，將分散在各地的子公司賬戶上的資金實時歸集到總部賬戶統一調度，集中化的資金管理成為可能；人事活動、生產經營可能隨各子公司的性質和地區差異存在較大不同，但資金流轉的規則與模式相對一致。集中管理能夠提高集團公司的資金融通、投資決策、收益分配和財務監控的效率。

再次，現金池有助于企業資源配置，發揮整體優勢。具體到資金而言，各子、分公司分別在不同地區開設銀行賬戶，某一時點的資金余額各不相同，如果缺乏集中管理和內部融通，會出現這樣的現象：一些企業資金剩余，但由于規模限制沒有很好的投資機會，使得大量資金閑置，造成機會成本損失；而另一些企業資金不足，只能以較高的成本從外部籌集。如果實施集中化管理，統籌配置資金，就能形成一定的規模效應和整體優勢，既可以解決集團內部資金分布不均的問題，又可以提高整體的信用等級，降低融資成本。舉一簡單例子說明該點，假設一個中石油集團公司ABC，由A公司、B公司和C公司三個子公司構成，A公司日均盈余400萬元人民幣；B公司日均透支300萬元人民幣；C公司日均透支200萬元人民幣。三家公司的銀行為所有的貸方余額支付一年期4.14%的利率，對所有的借方余額收取一年期7.47%的利率，即存貸息差為3.33%（如下圖），則一年里，集團公司為此支付20.79萬元的利息費用。

若我們建立一個現金池，根據假設一年里集團公司只需為此支付7.47萬元的利息費用，我們可以清晰地看到中石油利用現金池節約了64%的利息費用。

三、集團公司如何實施“現金池”模式

現金池管理的具體做法是:由集團總部選定一家商業銀行開設總賬戶，各子公司在同一家商業銀行分別開設子賬戶，總賬戶與子賬戶之間可以進行實時資金劃轉。子賬戶可以收支合一，也可以收支兩條線，無論實際的或名義的資金劃撥、也無論實時或特定時點的資金共享，都由開戶銀行按現金池中總的余額計息，以達到降低集團公司財務總成本的目的。各子公司之間內部計價，有總部根據其存款和透支情況確定利息收入或費用的分攤方法，并通過銀行進

行利息劃撥。

下面用一個簡單圖示描述集團公司實施“現金池”模式。集團公司下屬有A、B、C、D四家子公司，下圖中的金額即為某工作日結束時總帳戶及各子帳戶上余額數情況，以及委托貸款的余額和利息撥付的情況。

四、集團公司實施“現金池”模式需要注意的問題

1.現金池管理目前已經為境外跨國公司所普遍采取，在國內也具有極大的發展潛力和空間，現金池使銀行與集團形成戰略協作關系，是一種“雙贏”的制度安排，但是現金池的成功與否首先取決于銀行的服務態度、服務質量和服務成本。其信息技術含量高，對銀行網絡系統和企業信息化管理都有較高要求，同時現金池業務還要求銀行具有多項理財功能，包括資金自動劃轉、目標余額管理、賬戶透支設置、網上信息查詢、標準數據接口等。利用該業務，集團能夠在不影響下屬成員子公司正常業務往來的情況下，實現對集團范圍內各成員單位賬戶資金的零余額或目標余額的集中管理。因此“現金池”模式非常考驗銀行的服務水準與質量，同時也取決于集團的企業信息化管理程度。

2.需要不斷加強完善集團內部管理。“現金池”模式集中管理資金能夠降低財務成本，為集團公司帶來效益，但同時也存在一定風險。現金池管理將融資風險轉移到了集團公司內部，一旦某個子公司不能履行還款義務，將波及整個集團的資金鏈條；其次，子公司有其小集團利益，可能與整個集團公司的戰略目標不一致，這時該子公司將試圖擺脫集團總部的資金控制，不配合現金池管理；再次，如果集團內部缺乏強制性措施，會出現拖欠本息現象，導致子公司之間的矛盾和集團公司的資金難以正常運轉。為此，應加強現金的全面預算管理制度，引入銀行信貸管理機制，建立風險防范措施，強化對內部資金使用的監控。

3.注意規避國內政策的局限性。國外在上個世紀80年代就已經開始興起“現金池”的資金集中管理模式，而國內最早的也是TCL集團在1999年與渣打銀行合作的外幣現金池，后來在2004年10月，外匯管理局下發《關于跨國公司外匯資金內部運營管理有關問題通知》亦稱104號文。根據該文件，“跨國公司成員公司之間拆放外匯資金”，可通過委托貸款方式進行，才有了2005年美國通用電氣公司（GE）與中國招商銀行的合作，由招商銀行為GE提供美元現金池服務。就目前的政策法規來看，無論是人民幣或外幣，以委托貸款的方式建立現金池結構基本都是可行的，但并非解決了所有的問題。比如中國證監會2003年發布的56號文《關于規范上市公司與關聯方資金往來及上市公司對外擔保若干問題的通知》規定對于國內上市公司向控股股東及其他關聯方通過委托貸款方式提供資金予以禁止，因此，如果集團公司下屬上市的子公司時，其在設計“現金池”管理模式是往往需要設立上市公司的結算賬戶和非上市公司結算賬戶分別處理，以防違反相關法律。

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（作者單位：中國神華煤制油化工有限公司）