Ｃ公司人力資源管理的問題與改革對策

C公司是國有企業，通過改制由原來的國有企業轉制成國有控股公司，通過一系列的改制、重組和創新，競爭能力日益增強，經濟效益不斷改善。薪酬結構由原來的崗位技能工資改革成了基于崗位的薪酬，對中級管理人員實行了績效考核。但是由于公司受體制、環境、理念等多方面因素制約，在認識和具體舉措方面仍然存在一些問題，改革之路任重道遠。若想達到預期的效果，C公司必須從企業實際出發，有重點、分階段、有步驟地推進人力資源管理改革工作，切不可追求形式，也不能期望此項工作能一蹴而就，一勞永逸。

一、C公司人力資源管理工作所面臨主要問題

1.對人力資源管理工作認識不足。表現在兩個方面：一方面對人力資源管理部門的認識停留在傳統的人事管理模式，認為人力資源管理部門是一個權力部門，只處理與人事、工資等有關行政事務，對公司領導負責。事實上，真正的人力資源管理需要把公司員工都看成是人力資源部門的客戶，人力資源管理部門的職能不是僅僅處理業務，而是提供更多的信息，向員工持續提供客戶化的人力資源產品與服務，使人力資源管理真正地從計劃經濟模式下以“管人”為核心轉化到市場經濟模式下以“使用人、開發人和激勵人”為核心。另一方面認為人力資源工作是人力資源部門及其工作人員的任務，與其他部門的中級管理人員的關系不大，這種思想導致其他部門的中級管理人員不主動了解人力資源管理的法律法規、公司的人力資源管理制度、管理流程，在人員的招聘、使用過程中不能發揮積極有效的作用，只能被動地配合人力資源部門的工作，使公司的人力資源管理工作開展得步履蹣跚。殊不知，一個公司的人力資源狀況不僅僅取決于公司的總經理和人力資源部門，還取決于各部門中級管理人員，因為他們才是最貼近公司員工的人，他們的思想和行為對員工的影響最大，也只有他們才能真正貫徹公司的人力資源管理制度。能否讓所有的管理者參與到公司的人力資源管理中，并把能否做好人力資源管理作為管理者的使命，將成為公司人力資源管理成敗的關鍵。

2.薪酬制度顯失內部公平性，缺乏激勵性。公司員工都希望自己被公平對待，期望自己的貢獻與得到的報酬之間保持平衡。如果員工對此產生不公平感，將直接影響員工對工作的投入程度。在C公司一方面大多數崗位的薪酬與其崗位價值和績效表現脫鉤。無論崗位價值的高低，對公司的貢獻大小，能力的高低同一崗位的員工薪酬檔差較小，大多數不同性質的崗位薪酬級差不大，造成大部份崗位的薪酬分配平均主義嚴重。另一方面，同工不同酬的現象表現為二種形式：一種是相同性質崗位上新員工的薪酬明顯高于的老員工，由于這種薪酬制度缺乏內部公平性，老員工認為受到了不公正待遇而減少自己的投入，降低努力程度，造成效率的低下。另一種是相同性質的管理崗位在分廠的薪酬高于管理處室，導致處室的管理人員都希望向相對比較簡單的分廠流動，而分廠的管理人員都不愿意向處室流動，他們之間的薪酬差異的拉大，嚴重地挫傷了管理處室人員的工作積極性。三是C公司薪酬制度的增長區間不足。一方面表現為長期從事某一類崗位的員工獲得薪酬提升的空間不大；另一方面如果某一崗位的勞動者供給不足或流失嚴重時，公司需要增長這一崗位的薪酬，或根據需要公司需引進某一類高級人才時就會無據可依從而造成提薪、定薪的主觀隨意性。

3.部分實施績效考核外，其他人員的考核和評價機制缺位，導致“干好干壞一個樣”的薪酬導向，使業績突出而沒有得到相應報酬的員工缺乏積極進取的工作動力。在高層次人才的引進的同時，引進的新了矛盾。對高層次的人才支付高的薪酬無可厚非，但是如果對引進人才不規定未來的績效要求，并將其未來的績效不同續聘與否、薪酬待遇建立起聯系，也沒有建立一套健全的績效評價機制，薪酬不能對高層次人才產生很大的激勵作用，導致其“高薪”投入的回報率不高：一方面被引進的高層次人才可能忘記組織賦予他們的重要使命，從而產生懶漢思想，也給南郭先生們留下可乘之機。另一方面當員工發現外來的和尚未必會念經時，他們會感到極不公平，從而大大影響組織內的團結與協作。同時，現有的績效考核制度有待于進一步完善，實行績效考核的員工固定的薪酬相同，會使高薪酬的崗位浮動薪酬較高，低崗位的浮動薪酬較低，這種沒有考慮崗位的性質績效考核會缺乏公平性。另一方面浮動薪酬處長助理的業績考核基數取處長的業績考核基數的一定比例會造成與崗位薪酬之間的矛盾。如技術中心的處長助理的業績考核基數為處長的業績考核基數的34.5%，財務處助理的業績考核基數為處長的50%，這是不科學的。當處長的薪酬進行調整時，而處長助理的業績考核基數也就隨之調整，調整之后確定的處長助理的薪酬與其崗位薪酬產生了矛盾。這種方法一方面沒有考慮處長助理的業績，另一方向也與處長助理的崗位價值不相符。

二、公司人力資源管理變革的對策探索

1.公司實施人力資源改革的首要任務是徹底改造公司現有人員對人力資源的認識，公司主要領導要重視人這一要素的戰略價值。不能僅僅體現在“以人為本”等的口號上，而應實實在在表現在領導人員的觀念和行為中，從思想上重視人力資源管理，行為上旗幟鮮明地引導推進，組織上以政策硬性支持以及通過企業文化建設來加以強化，努力提升人力資源管理在企業中的戰略定位。由人力資源部門提供必要的幫助讓中級管理人員學習和掌握必要的人力資源管理知識和技巧，使中級管理人員在人員選拔、考核、激勵和使用等方面更多地要主動積極參與，這種參與將會有效提升人力資源管理工作的廣度和深度，提高管理的針對性與專業性，使他們成為人力資源管理專家。同時，人力資源部門一要建立人力資源管理體系。一方面進一步完善人力資源管理規章制度，因為規章制度是公司一切人力資源管理活動的內部法律依據。另一方面明確各業務單元的操作規范，固化操作流程。二是要通過培訓提高人力資源部門人員的業務知識、人力資源管理方面的知識，使他們成為合格的公司內部的咨詢專家。這樣才能使人力資源管理部門在出色地完成日常事務管理工作的基礎上成為熟練的戰略實施者，從而再進一步成為組織戰略制定的參與者和決策者。

2.進一步完善寬帶薪酬，增加薪酬的操作彈性，為員工提供職業成長的雙通道。首先要明晰部門職能及崗位職責，對每個崗位進行公正的評價，因為崗位評價是建立薪酬結構、解決內部一致性和薪酬分配公平性的前提，只有通過崗位評價確定崗位的相對價值，才能根據各崗位的價值確定各崗位的標準薪酬等級，再對各崗位的薪酬等級細分檔次以確定薪酬增長區間，然后對崗位進行分類，并確定固定和浮動薪酬的比例。

崗位類別固定薪酬所占比例浮動薪酬所占比例

由于C公司是成立時間較久，老員工占大多數而老員工對公司

我貢獻又有差別，為解決不同年齡的老員工心態的不平衡的問題，薪酬制度設計中可以考慮引入梯級組團收益分配制度。將年齡大與貢獻的大小掛鉤，中年員工與能力掛鉤，青年員工與效率掛鉤。讓年齡大且貢獻高的員工可以分配到較高的薪酬，能力強的中年員工可以拿到比貢獻中等的老年員工還要高的薪酬，使員工的薪酬沿貢獻大的老年員工——能力強的中年員工——貢獻中等的老年員工（效率高的青年員工）——能力中等的中年員工——貢獻小的老年員工——效率中等的青年員工方向遞減。

3.制定科學的績效考核體系和績效管理實施流程，真正將員工績效與員工的薪酬掛鉤，薪酬制度的激勵機制得以充分發揮作用?？冃Э己藢嶋H上是提供一種激勵員工的文化導向，績效考核的主要目的是激發員工的工作積極性，使得優秀的員工得到更多的激勵。而公司的規章制度是規范員工的行為，是員工的行為準則。嚴格執行公司規章制度與科學的運用績效考核是人力資源管理工作成功的重要保障。事實上由績效考核引發的勞動爭議和內部糾紛最終都有可能導致企業管理風險，因此公司從績效考核系統的設立、考核的程序、標準的適用、考核結果的運用等方面都應引起高度重視，不能違反法律法規的有關規定，從而避免法律風險。只有通過有效績效考核，運用各種激勵手段包括物質利益、調換崗位、晉升職位、業務培訓、授予榮譽等等，引導員工充分履行崗位職責，才能實現員工個人目標和公司經營目標的“雙贏”。

（作者單位:長沙鍋爐廠有限責任公司）