在天堂墮落

在中國房地產業迎來拐點，萬科挺進1000億元銷售額之坎，走向全國性地產品牌之際，與房地產業同進退的建材家居連鎖業卻在天堂中墮落。超過6000億元的市場規模，曾有20年的成長空間，至今沒有出現一個全國性的本土品牌，沒有什么比這更令人惋惜的了。

2006年12月13日，在中國蟄伏近三年的世界第一大家居建材零售商家得寶（Home Depot）經過重重談判，以7億元的價格收購了家世界家居連鎖超市在8個城市的12家門店。家世界是中國首個引入家得寶建材連鎖超市模式的零售商，其創始人杜廈被稱為“建材連鎖教父”。然而，“教父”并沒有向仰慕者證明建材連鎖模式的教義，反而在高速擴張崩斷資金鏈之后適時地充當了外資建材連鎖進軍中國的墊腳石。

家世界是本土建材連鎖超市中最先賣身出局的。接下來，曾經高調進軍建材連鎖行業的廣州香江集團旗下的家福特黯然退出北京市場，開始打算賣給百安居或者轉型為攤位式經營模式，這是在世界主流市場被淘汰的業態模式。

本土建材連鎖老大東方家園在多年談判之后也成功地部分賣身。2008年3月20日，東方集團發布公告稱，已經與瑞寰資本控股子公司——上海正大景成企業發展有限公司正式簽訂出售東方家園資產的協議，上海正大景成收購東方家園實業47.67%股權。東方家園擬出售的這部分資產，包括22家門店的物業管理業務的全部門店及網絡服務業務、商貿業務，截至2007年12月31日凈資產評估值為7.5501億元。雖然保留了控股權和經營權，張宏偉完全掌握的東方家園剩下３家店。

如今，百安居以63家門店和70億元（2007年）的銷售額穩居中國建材連鎖市場第一的位置。在2007中國連鎖百強中排行僅次于百安居的東方家園，是中國本土建材連鎖超市業態堅守者中最執著的：盡管不得不選擇引進外資，張宏偉一直堅持看好行業前景，掌握著控股權。

然而，對橫掃世界市場的家得寶模式有深刻理解的張宏偉也知道，如果百安居不犯錯誤，如果東方家園不能于近期在全國擴張上有所突破的話，百安居這個外資建材連鎖超市占據中國第一位置的格局在長期內不可能改變。

公認的市場天堂

中國的家居建材行業，對于本土和外資的建材連鎖業態來說，簡直是理想中的天堂。這個天堂始建于1987年。

1987年9月，深圳經濟特區率先實行土地使用權有償出讓，拍賣中國第一塊土地，揭開了土地市場化的序幕。1988年全國人大修改憲法：土地可以依照法律的規定轉讓，從而為中國房地產市場的進一步發展奠定了法律基礎。從此，中國確定了土地作為重要的生產要素在經濟活動中的作用，逐步形成了土地價值和土地收益觀念，推動了房地產行業的蓬勃發展。

1988年2月《國務院關于印發在全國城鎮分期分批推行住房制度改革實施方案的通知》；中國的住房私有化開始啟動。1998年6月，國務院又頒布《關于進一步深化城鎮住房制度改革，加快住宅建設的通知》，明確提出了停止住房實物分配制度，我國住房市場發生了根本性變化，由賣方市場轉向買方市場，由集團消費向個人消費轉變。

在城市化過程之外，中國的特殊民情也助長了房地產業熱潮。由于中國人固有的消費觀念和文化，在租賃市場不發達的情況下，每一個中國人都希望擁有私人產權住房。由此最新估計，中國內地家庭基本住房年需求約380萬套新住房。

在房地產需求強勁支撐和生活品質提升要求的帶動下，中國人花在家居裝修上的消費與日俱增。我國家居建材行業的年零售總額已超過6000億元，年增長率在15%以上。

但如此有潛力的市場，卻完全被極度分散的批發市場所占據，這對于擅長縮短供應鏈的建材連鎖模式不啻于天堂。在美國，建材連鎖行業就已經培育出了僅次于沃爾瑪的美國第二大零售商，世界第一大家居零售商家得寶。家得寶從1978年亞特蘭大的第一家店起步，僅僅3年就在紐約證券交易所上市，再用8年超過有37年歷史的Lowe’s成為美國第一家庭裝潢零售商，4年之后躋身世界500強。如今，家得寶足跡遍布全球，連鎖商店數量達2234家。

三巨頭天堂之路

看中家居建材零售行業增長前景的首先是中國本土的零售商。1994年，房地產商出身的杜廈和東方集團的張宏偉幾乎是同時決定進入家居建材零售，并且把美國流行的建材連鎖模式移植到中國，趕上中國連鎖零售模式的潮流。在兩年的學習和考察之后，1996年12月，杜廈在天津開出中國第一家“家世界”建材連鎖超市，這是家世界商業帝國的起點，也順帶給國內的建材連鎖行業培養了一茬經理人才。緊接著的1998年，正是在家世界人才的幫助下，張宏偉的東方家園和上海百聯旗下的好美家也加入了淘金之旅。這三家企業后來被稱為中國家居建材連鎖的三大本土品牌。

剛開始，完全模仿家得寶的家世界和東方家園因為國人的新鮮感賺足了人氣和眼球，但是卻叫好不叫座。家得寶模式初期體現出強烈的水土不服，盡管他們做了某些改進（比如將一層店面改為三層，淘汰完全進口的昂貴商品），但在中國的國情和宏觀形勢困境下，盈利還是遙遙無期。

家得寶模式本身的特征也讓三巨頭的起步時期變得異常艱難。建材連鎖模式要求大規模的前期投資，要求鋪設物流網絡，要求重組供應鏈，要求長期的市場培育期。家得寶直到成立第6年才開始有微薄的盈利，第10年，也就是1989年，門店數目達到93家時，才取得1億美元的凈利潤。隨后家得寶正式步入利潤快速成長期。因此，早期的三巨頭無一例外地走上了擴張規模，占據市場領先優勢的道路。

中國加入WTO的前景和外資建材連鎖的不斷進入加劇了本土連鎖的擴張沖動：學生還遠沒有出師，老師就過來搶飯吃了，這讓本土建材連鎖如臨大敵，無比擔憂民族品牌和產業被外來的狼們吃掉。歐洲最大的建材連鎖超市英國百安居（BQ）1998年就進入中國，歐倍德（OBI）是2000年。中國加入WTO后，百安居突然宣布到2005年將在中國開58家分店，到2010年增至126家。歐倍德也宣布到2005年在中國開店30家，到2012年增至100家。仿佛一夜之間，外資巨頭們展露獠牙，百安居從地下冒出7家店，歐倍德也從天上掉下4家店。

此時的局勢已經不容許本土建材連鎖溫文爾雅地通過自身積累擴張了，更不容許局限一地的戰略短視。張宏偉認為：“任何一個企業都希望平穩而持續的增長，但這是在確立行業地位之后才能實現。東方家園在歷經8年的能量積蓄之后，東方集團也完成全盤戰略的重新調整，現在想集中資源猛攻下建材流通業的制高點，為了一個戰略性目標，必須冒一定風險，付一定代價，舍棄暫時利潤提升公司價值。”因此，2001年之后，感受到極大威脅的家世界和東方家園都加快了在全國布點的步伐。

杜廈2001年回到中國親政，在全國大肆布局，但他的重點放在家樂綜合超市網點上，對建材連鎖的熱情不如東方家園的張宏偉。后者完全憧憬著成為中國的“家得寶”，領航連鎖零售業。

東方家園第一家店開張之后第二年，張宏偉提出“10年千店”計劃，大中小店一齊上。2002年，張宏偉在12天內穿行于6個省的8個城市，半年內跑馬圈地137塊——當初的目標是150塊，每塊地皮占地5萬～8萬平方米。2003年，張宏偉發現中小型店不適應市場需求，于是修正為“5年開出100家大店實現500億年銷售額”，計劃當年開出20余家店，2003年達40家；2006年達近百家，呈幾何級數增長。按照他的全國戰略，“2002年布定大局，2003年夯實運作，2005年決定乾坤。”

好美家則立足長三角，并將在長三角地區成功的經營模式推廣到全國各大主要城市。2005年擴展到上海14家、全國47家店。

2004年12月11日，中國對外資零售企業全面開放，取消對外資零售企業在地域、股權和開店數量三方面的限制。外資零售放開手腳在全國擴張，在資金和人力資源上遠遠落后的本土建材連鎖企業只有兩個選擇：擴張或者賣身。

2004年家得寶進入中國，想收購一家內資零售企業，先后接觸了家世界和東方家園。于是2004年家世界做了兩手準備，一方面豪賭上市，另一方面待價而沽，但兩個選擇的前提都是擴張。于是家世界在2004年之后瘋狂開店，結果引爆了資金鏈，導致供貨商逼債。好在想要套現的杜廈被家得寶選中，將家居賣了個好價錢，杜廈功成身退。

如此一來，曾經的三大本土品牌只剩下東方家園和好美家。目前，東方家園在全國只有25家店，雖然2007年銷售額62億元人民幣，屈居建材連鎖第二，但在全國布局上遠遠落后于百安居；相對平穩的好美家雖然沒有想到賣身，卻也收縮到長三角大本營，淪為地方品牌，28個店2007年銷售額僅為30億元。至此，在連鎖網絡的速度競爭中，本土建材連鎖品牌全軍覆沒，就連專家們都認為未來中國家居建材零售業的競爭者只能是百安居和家得寶。

被殺還是自殺

中國本土家居建材連鎖行業整體潰敗，將大好天堂讓給百安居等外資，讓中國成為群雄逐鹿的戰場。誰是扼殺中國建材連鎖行業的兇手？答案是，本土零售商要模仿家得寶連鎖模式困難重重，在天時、地利、人和中幾乎不占任何一項。

本土建材連鎖生不逢時。在家世界起步后兩年，東方家園和好美家開業的同時，百安居等外資巨鱷就進入了中國。它們擁有龐大的世界供應鏈和豐富的運作經驗，有足夠的資本支持它們在中國賠本擴張。2001年，中國加入WTO，只有5年經驗積累，還在虧損中的本土建材連鎖企業就要面對外資企業越來越近的呼吸，而留給它們壯大自己的時間只有短短3年。在起點不平等和機遇不公的基礎上競爭，如同小孩子和大人掰手腕，后果可想而知。

更令人扼腕的是，本土零售商竟然不占地利。

家得寶的發展，得益于美國的DIY（自己動手做）文化。在歐美國家，勞動力資源緊缺，家裝材料費用與人工費用的支出比例為1∶2，這直接催生了家得寶和百安居這樣的倉儲型家居賣場。而中國勞動力價格十分便宜，家庭裝修更多地依靠裝修公司，因此，純粹“家得寶”式的商業模式在中國行不通，移植需要很大程度上的模式創新，而這對于本土連鎖業者是一個不小的挑戰。相形之下，外資連鎖早已在世界許多國家有本土化嘗試的豐富經驗。

中國物流體系和裝修建材產業鏈不配套也給家得寶模式在中國推廣造成了極大困難。中國目前第三方物流欠缺，建材行業假貨泛濫，缺乏整合，這導致大型建材連鎖超市利潤率極低。據行業人士分析，行業毛利率是25%左右，開發票等就要減去15個百分點；目前國內生產裝飾裝修材料的企業有1/3都是小額納稅企業，開不出增值稅發票，而建材超市都屬于一般納稅人，在稅務上面臨很多困難。與此同時，外資連鎖卻在享受稅收優惠。

盡管在3年的保護期中中國對外資連鎖在中國擴張設立了重重限制，但在地方政府引進外資的強烈愿望和地方保護主義的沖動之下，外資連鎖迂回包抄，繞過政策壁壘，在全國加快布局；而內資連鎖反而受到限制。對此，張宏偉在2003年政協會議上提出“零售業過度開放”，結果石沉大海：東方家園沒有列入商務部重點扶持的20家大型流通企業。家世界倒是進去了，但是沒有趕上受惠于扶持的具體措施就不得不因為上市失敗而賣身。

在人和上，本土建材連鎖更是處于劣勢：缺人，缺錢，是張宏偉們時刻要面對的問題。

家世界和東方家園雖然聘請了美國、歐洲的人才，但是在本土化和人才爭奪戰中還是輸給了外資連鎖企業。中國建材連鎖業發展時間短，本土人才少，家世界這個“黃埔軍校”出去的人才基本上輾轉于各個企業之間，價格炒得半天高。缺錢，直接導致缺乏專業人才，導致本土建材連鎖企業擴張乏力。東方家園前期曾經試圖以并購與自建并舉快速形成規模，但在華東的第一例并購就不成功。這次受挫后，從2000年后，東方家園基本放棄并購方式。

最根本的還是缺錢。培養人才，挖人，開店，開配送中心，都需要大筆資金。然而，對于多為民營企業的本土建材連鎖，找錢是一項十分艱巨的任務。由于資金壓力，居然之家、紅星美凱龍等連鎖則選擇了做“二房東”，走商業地產經營和品牌輸出的路子，基本脫離了建材連鎖模式的陣營。

在沒有上市公司的情況下，杜廈只靠銀行貸款和占用供應商貨款（加上民間集資款）實現了短時間擴張，賣出了好價錢，可以說冒了點風險搶先一步獲利出局，留下同行們苦苦掙扎。

張宏偉也一直為籌資而大費周折，在資本運作上閃轉騰挪。1997年，張宏偉將配股所得的3．56億元資金的2．1億元投到了建材連鎖超市上；2000年又通過配股，籌集了4.3億元用于東方家園的擴大投資。2004年，東方家園一年內開店8家，門店總數從14家迅速升至22家。但不幸的是依靠銀行貸款的東方家園碰上2004年宏觀調控縮緊銀根，2005年一年內沒有開新店。2006年，甚至有市場傳言稱東方家園出現資金鏈危機，幸而張宏偉及時駕馭了擴張的勢頭，危機消弭無形。

現在，張宏偉的東方集團旗下擁有上市公司東方集團(600811.SH)，還是中國民生銀行、新華人壽保險股份有限公司、錦州港的大股東之一。擁有多個優良的融資渠道，他還要賣掉49%股份，可見日子的確不好過。

所以，杜廈和張宏偉都在超市之外做了探索，那就是房地產。東方家園為了充分利用土地資源，減輕自營模式的經營壓力，將門店建成多層，集“建材、家裝、家居、家具”四位一體。如今，東方家園將建材超市資產剝離出來單獨設立了一個事業部，家居、家具部分不再自營，開始改為招商，以收取租金為主要經營模式。東方家園的核心資產已經是商業物業和儲備土地了。因為采用自建店模式，東方家園在全國儲備了近500萬平方米土地。

在杜廈賣家世界的過程中，就物業和土地這一塊最值錢。雖然杜廈在擴張過程中，很多物業都被抵押了，用于建設新店，后期有主要是租賃物業，但是憑借全國網絡的勢能，加之他全部使用的是社會資源，還讓買家還家世界對供應商的欠款，在地價高漲的時期，房地產還是賣了37億元之多。

杜廈賣掉資產時曾說過，零售業曾經是藍海，但水很深，中國企業在涉水時，藍海已成紅海。