陳澤民：為６０億人做湯圓

北京繁華的CBD一帶，正如潘石屹所期望的那樣寸土寸金。在國貿往南約一站地的雙井，附近辦公樓林立，每天眾多白領都在為吃什么午飯而發愁。這一日，他們突然發現這里悄然出現了一間叫做“有知有味”的小店，專營中式快餐，便宜、好吃還衛生，更重要的是速度極快，完全不像普通中餐館那樣需得耐心等待。

生意很快火起來。但來這里吃飯的人們并不一定知道，這里的美味面條、餃子都是速凍食品，來自三全。

挾速凍半成品的工業化優勢進軍中式快餐，正是陳澤民為三全謀定的一個新的重大戰略，這間看似普通的“有知有味”蘊藏著陳澤民讓60億人都吃上三全湯圓的夢想與挑戰。

天生的發明家

三全的創始人陳澤民，一個地地道道的重慶人，出生在重慶一個軍官家庭，自幼顛沛流離。不過，他后來回憶說，這段經歷給了他一筆無可比擬的人生財富：自力意識、創新精神和商業嗅覺。

小學時，在“教育與生產勞動相結合”的政策下，陳澤民幫農民種稻、收麥，幫工人裝卸、制造，學習了很多生產技能；1956年，父親轉業，家境拮據，身為長子的陳澤民就開始踩著板凳給農民理發，每次收費2分錢以貼補家用。

后來，他又做過搬運工、木工、瓦工、電工、美工，甚至工廠里的車、鉗、鉚、電、焊工他都會。在物資匱乏，人才短缺的年代，多才多藝的陳澤民成為周圍人們屢屢求助的對象。

1979年，他被調到鄭州，后來又被派去從無到有建立了一家醫院，擔任副院長。因此，正是在鄭州而不是重慶，陳澤民開始了他的創業歷程。

兼職的副院長

上世紀80年代后期的中國，人們已經見識了市場經濟所帶來的財富效應，不甘于現狀的人們紛紛下海，陳澤民也不例外。

為了給老婆孩子提供一個更好的生活環境，陳澤民不惜以院長之尊在鄭州挨家挨戶推銷小食品。面對他人的嗤笑和不解，他說：“我覺得用自己的勞動掙錢不可恥，再說這是用我的業余時間。”

他的業余時間很快派上大用場。

1989年，陳澤民和愛人借款15000元辦起“三全冷飲部”，專門經營軟質冰淇淋，生意很好。但由于門檻低，競爭者紛紛冒出來。善于琢磨問題的陳澤民決定做別人做不了的冰淇淋——夾心冰淇淋。利用自家的土制設備，他發明了“二次速凍法”，即把夾心先速凍，然后再進行外層速凍。

夾心冰淇淋在當時的鄭州獨一份，讓他很是賺了一筆之外，還讓他體悟了一個基本的市場競爭原則：建立競爭優勢。來年，一個國營食品廠巨資引進夾心冰淇淋先進設備，他已經研制出其它新品種。

賣冰淇淋的小本生意模仿者眾，陳澤民并不留戀。他希望找到下一個賣座產品。此時，他從身邊發現了一個重大商機。

在重慶山區生活的時候，陳澤民夫妻倆自力更生，自做湯圓、泡菜、臘肉等食品。到鄭州經常拿自家做的湯圓當做禮物送人，每次都聽別人說“要是商店里有賣的就好了”，敏銳的陳澤民決定做速凍湯圓。

當時，雖然方便面在中國已經很時興，冷鏈物流系統初步具備，老百姓家庭中冰箱開始普及，但速凍食品在中國還沒有起步，因為生產出的速凍傳統食品（如餃子、湯圓等）還有一個技術難題：餡料難以完全冷凍。

幸運的是，陳澤民依靠做冰淇淋時發明的“二次速凍法”將這一困擾食品專家多年的難題輕松搞定，第一個吃上了螃蟹。

可能是因為年齡和背景的關系，剛開始的時候，穩健的陳澤民沒敢做大投入，而是用自己的冷飲部和當地的肉聯廠冷鏈渠道進行試探銷售，每天只有幾百斤的產量。湯圓的方便、質量很快受到市場追捧，在鄭州供不應求。

全能的創業者

1992年5月，感到可以大干一場的陳澤民毅然辭去醫院副院長職務，蹬著三輪車賣起了湯圓。

此時，他已經近50歲。

陳澤民的第一步就是擴大產能。他將三全食品冷飲部升級為“三全食品廠”，開始探索速凍湯圓的工業化生產模式。此時，他天生的發明才能與高超的動手能力幫了大忙：從原料配方配比到制作工藝程序，從包裝材料到包裝設計，從營養、衛生到生產、搬運，他都親歷親為，甚至自己設計、制造出國內第一條自動化速凍湯圓生產線，實現了速凍食品由小作坊手工作業向現代化大生產的轉變。當時，一條同等規模的生產線進口要1000萬元，國內的至少也要300萬元。

同時，陳澤民利用一切機會拓展銷售渠道。

出差到北京開會，陳澤民就帶著一箱產品和一個乒乓球模型到西單商場去推銷，兩天后，會還沒開完，三全工廠就接到西單商場市場經理的電話，讓他以最快速度再送來5噸。接著，北京的多家副食品商場競相要貨。

北京市場火了，陳澤民信心大增。于是他花4000元買了一輛二手昌河面包車，每個周末都去外省送貨、推銷，跑遍全國大部分城市。三全湯圓每到一地，當地的本土湯圓品牌就馬上倒掉，超市出現排隊搶購現象，甚至要找警察維持秩序。

接下來，三全走得順風順水。市場需求的膨脹和三全的領先品牌優勢使得三全十年里搬七八次家，因為要擴建工廠。

如今，三全擁有幾十條現代化生產線，6800噸容量的大型冷庫，產品線有各種中式速凍食品、冰淇淋制品、乳制品等三大類400多個品種，市場已經擴張到北美、歐洲和澳洲。三全的年銷售額及市場占有率，穩居中國速凍食品企業第一位。

2008年2月20日，在中國傳統的元宵佳節前一天，三全食品登陸深交所，首日以54.37元價格收盤，市值達到50.84億元。而持有1376萬股的董事長陳澤民，身價飆升至8億元。整個陳氏家族所控制的股份價值達40億元。

涅槃的企業家

在中國邁向市場化和工業化的過程中，曾經有很多民間發明家依靠智慧、勤奮和運氣而發家致富，他們往往都有一個自己的拳頭產品或者專利發明。但是，這些主打發明牌的創業者，最后持續經營而獲得長遠成功的人并不多，他們有的無力把專利變成產品，有的缺乏市場培育與開拓的技巧與耐力，有的則被迅速跟進的效仿者搞得不知所措，還有的過于渴望一鳴驚人。典型的如長城公司的沈太福，本想靠高科技節能電機撐起一個龐大的集資鏈條，結果是身死名敗，令人唏噓。

從發明家到企業家，必須經歷一個長時期的學習、適應，乃至痛苦的蛻變，最終才能涅槃。陳澤民能驚人地完成由發明家向企業家跨越，與他早年的管理經驗和初期的小成本生意練兵都不無關系。

但陳澤民應對挑戰的氣度與技巧更像是與生俱來。

首先，面對挑戰者，陳澤民有打有和。

速凍食品市場需求增長迅速，年增長率高達20％，形勢一片大好，三全出名后很快迎來了一批競爭對手。1995年前后，全國出現了大量仿制三全湯圓的企業，最多時全國500家，鄭州就有30多家，大部分都對陳澤民的“二次速凍法”視而不見。

此時的陳澤民處在一個發明家創業者向企業家轉變的關鍵點上，如何駕馭正在蒸蒸日上的中國速凍食品市場，如何建立一個友好、合作的競爭群體，成為擺在他面前亟待解決的課題。

開始，陳澤民想通過法律途徑，迅速組建法務部，請律師上門告對方侵權。但是不久后，陳澤民就意識到中國速凍食品市場空間太大，到處都供不應求，速凍食品技術門檻也低，競爭對手層出不窮，侵權官司打不勝打。

陳澤民發現，本身規模就不大的三全不能再花費很多精力去制止別人，這樣只會得不償失，錯過市場機遇和產品創新。

陳澤民還從服裝一條街的例子上認識到了樸素的產業集群效應。“如果一條街上只有一兩個商店賣服裝，成不了氣候，如果在這條街上大家都賣服裝、生產服裝，就形成了火爆的商業氛圍。一個產業的發展光靠一個企業成不了氣候，要大家一起努力把產業和市場做大。如果山上僅有老虎，到處都是山羊，老虎慢慢就會成為懶惰的老虎，而如果山上還有一只獅子，為爭奪一個食物，它們就會去拼殺，它們的身體都會很強壯。”

于是，陳澤民很明智地選擇了放棄追究對自己專利的侵犯，與對手握手言和，依托鄭州本地的小麥生產優勢，構建友好競爭者群體，共同發展鄭州速凍食品產業。

三全的同城競爭對手思念，其創辦人李偉就是陳澤民父子的好朋友，兩家公司在一條街上斜斜相望，陳澤民在開會做戰略決策的時候，甚至會邀請李偉來旁聽和提建議。

陳澤民還與其他鄭州競爭廠商結成了一種松散的合作關系，在三全的貨供不應求的時候，主動把客戶介紹給其他廠商；進行信息共享，比如哪個經銷商信譽不高，哪個原材料供應商質量標準不過關等，以便共同規避風險。

如今，鄭州成為中國速凍食品生產中心，三全和思念的市場份額總計接近50％，其中三全作為老大，市場占有率達到24.02％。

節省下來的時間和精力，陳澤民就專注于練內功，把自己的企業搞好，擴張產能，增加品種開發創新。1996年，三全開發出中國第一顆速凍粽子。2003年6月，三全又從眾多競標企業中勝出，與鄭州輕工業學院聯手，拿到了鄭州市重大科技項目——食品工程技術研究中心項目和300萬元政府撥款，讓一個政府科研項目落戶民營企業。如今，三全擁有中國民營企業中惟一一個博士后研究點。

第二個挑戰是品牌建設。陳澤民很早就意識到了在消費品行業，品牌建設和維護的重要性。1989年下半年，電視劇《凌湯圓》在中央電視臺熱播，在全國建立了一個虛擬的著名品牌形象。市場意識敏銳的陳澤民，抓住時機，給自己剛剛研制出來的速凍湯圓起名為“凌湯圓”，并在第一時間到商標局注冊了“凌”、“三全凌”、“三全”商標。1995年，正是國內速凍湯圓廠商紛紛進入市場掘金的時候，陳澤民請來聲名遠播的廣告策劃人葉茂中實施了企業品牌策劃，推出 “三全凌湯圓，味美香甜甜”的廣告，一夜之間，“三全”的名聲和品牌傳遍全國，初步確立了三全在中國速凍食品業的老大地位。

陳澤民認為，在中國速凍食品產業發展十多年以后，質量標準已經確立，市場份額已經越來越集中，現在三全面臨的是和港臺品牌的競爭，是和消費者心理地位的競爭。三全要有自己的核心競爭力，品牌的作用是很大的，是金字招牌，如果像以前簡單的重復低價位制造，三全就不可能發展成一家跨國公司，不可能長期發展，所以三全要有自己的知識產權、專利技術、商標。麥當勞給陳澤民上了一課。“麥當勞的甜玉米棒七塊錢一個，而收購價就幾毛錢，就是因為麥當勞的品牌給玉米棒增了值，這就是品牌效應。”

2005年，面對臺灣“龍鳳”和香港“灣仔碼頭”的高端競爭和品牌形象壓力，三全向影視明星蔣雯麗拋出橄欖枝，以“7位數”的價碼獲得蔣雯麗兩年半的形象代言權，向不溫不火的市場發起沖擊，進一步強調了三全的品牌形象。

雖然陳澤民放了那些侵犯他“二次速凍法”專利的廠商們一馬，對于那些仿冒三全品牌的侵權行為，他卻表現出一個企業家對品牌天生的保護意識，即使這意味著他要面對多方面的壓力。

自從三全建立以來，陳澤民就一直在與重慶全心食品廠打官司。重慶全心曾經于1989年贊助拍攝了電視劇《凌湯圓》，他們認為“凌湯圓”的虛擬文化遺產應當屬于投資拍片的自己，于是在1990年初就向國家商標局申請注冊“凌湯圓”商標。兩月后，該商標被駁回，理由是湯圓是商品的通用名稱，不能注冊。1991年初，受到指點的重慶全心再次遞送了“凌”的商標申請，結果獲悉可惡的三全在前一天遞送了申請，獲得了“三全凌”商標。接下來，重慶全心就拿著重慶市政府地方志辦公室出具的“凌湯圓是重慶傳統名優小吃”證明找到商標局，奪回了商標；三全立刻搬出鄭州政府部門，申請商評委復議，撤銷全心的注冊并奪回商標，而此次勝利又在2006年6月20日被北京市高級法院終審判決否決。在政府角力下，法律依據讓位于政府依據，三全的十五年商標之戰以失敗告終。但結果是戲劇性的，三全如今已經是速凍食品業老大，國營的全心卻在靠出賣商標權生存。在官司結束后，重慶全心立刻找到三全，表示愿意合作，陳澤民可以以低廉價格買到商標使用權。

行業的戰略家

要從企業家再進一步，成為行業領袖，陳澤民還需要經受戰略的考驗。

當下的中國速凍食品業看上去強手如林，繁榮興旺，其實并不樂觀。多年競爭已經形成壟斷競爭格局，很難一家獨大；品牌形象區分不大，市場份額擴展乏力；大型連鎖超市、賣場渠道十分成熟，導致速凍食品過度依賴于渠道商，利潤空間被拿走20％。

另一方面，農業產品價格連年上漲，購買力卻上升不多，速凍食品行業都不敢大幅度提價，又被擠走一部分利潤。

面對這種競爭形勢，沒有規模優勢和品牌優勢的中小廠商長期只能選擇出局，短期只能選擇以次充好降低成本，而三全和思念這樣的大型廠商，就面臨多元化的戰略抉擇。

同在鄭州的思念選擇大舉進軍房地產行業，但陳澤民選擇堅守速凍食品陣地，認為專業化大有可為。他的依據是，美國人年均速凍食品消費是60多公斤，歐洲是30公斤，日本是20公斤，而中國只有8公斤，僅為發達國家的13％，很有增長潛力。這種論據和中國牛奶企業的論證如出一轍，而這些牛奶企業如今正愈益壯大。

為了降低對超市和賣場渠道的依賴，陳澤民的對策是向產業鏈上下游延伸，取得更多的利潤空間，同時尋求超市渠道的替代。

三全在鄭州、蘇州、成都等地建立了自己的生產基地，以便讓農業實現規模化生產，適應速凍食品的工業化生產線；同時，陳澤民決定把麥當勞經驗發揮到極限，創出自己的中式快餐品牌，獲得品牌收益，拓寬銷售渠道。

“同樣一個美國的甜玉米，如果是一個老太太提一個鐵鍋在麥當勞門口賣，只能賣三塊錢，而且我們可能還要討價還價。可是在麥當勞七塊錢一個，我們從來不講價，這就是消費心理，品牌作用。我們不能讓麥當勞肯德基把我們的小朋友俘虜過去，我們也要用中式快餐，把外國的小朋友俘虜過來。”因為這樣的豪言壯語，而且同為老年創業，陳澤民被很多媒體稱為中國的桑德斯上校。

其實進軍快餐業已經被思念探過路。

2004年1月24日，思念控股企業笑臉食品投資的“仟碗訣”以精品炒菜為突破口，進入中式快餐，當天營業額達到7000元。但好景不長，10個月后，“仟碗訣”就因為資金缺乏悄然關門。同年，思念經過充分的籌備和策劃，攜手跨國餐飲管理咨詢機構臺灣SEMA公司，于9月1日在上海徐家匯開出第一家 “一江兩岸”，但同樣是因為資金缺乏關門。目前思念已經將快餐店業務徹底剝離。

在起源于鄭州的“紅高粱”失敗后，極難標準化的中式快餐業已然被證明是雞肋。進入快餐業，陳澤民是在挑戰自我，挑戰三全的資金承受能力。但陳澤民卻看到了中式快餐對三全未來業務發展的推動能力：一旦快餐店成功鋪開，預制半成品和有知有味所消化的原材料將相當于新增加一個“三全”的消耗量，預計8到10年，這些快餐店消耗的原料將高達50億元，再造一個“三全”。

在減少對超市渠道依賴的同時，餐館的現款現結也將給三全帶來充沛的現金流。

此外，陳澤民還希望通過快餐店來改變中國人的飲食消費習慣。目前，中國人消費的速凍食品量大大落后于發達國家，對速凍食品觀念有待改變。在日本，速凍食品40％在賣場銷售，60％則是通過用戶渠道銷售，即餐飲店、食堂等。因此，陳澤民看到，如果能夠改變中國人貪新鮮、現做的飲食習慣，三全將面對一個超級市場！

陳澤民認為，三全進入快餐領域是有競爭優勢的，是核心能力的延伸。“中式快餐短命，緣自兩個難題，一是產品難以標準化，二是缺乏全國統一的配送體系，三是人力成本高，四是顧客等待的時間長。在三全強大的農業和工業化研發、生產、配送體系的支撐下， ‘有知有味’就能突破這些限制：所有食品都在‘中央廚房’三全的食品車間完成，不需要廚師，保證了食品口味的一致和高衛生標準；餐館服務員只需將食品加熱即可，進一步縮短顧客的等待時間（三全申請了點菜系統專利，即顧客所下菜單的信息能即刻顯示給配料間）。”

從2005年開始，三全在全國開出“有知有味”快餐店，并宣稱爭取在10年內建成800～1000家連鎖店，發揮規模優勢。盡管目標遠大，陳澤民還是體現出一貫的穩健。“三全前期并不貪快求大，必須先學習，交學費。三全在適當時候會考慮發展加盟店。”“有知有味”去年虧損80萬元左右，但這就是陳澤民交的學費，比起三全7000萬元的利潤，不值一提。

現在，三全已經成功上市，陳澤民正在預謀把公司分成生產和快餐兩塊，分別交給自己的兩個兒子。如果他能成功退幕，將成功轉變為指揮家，為自己的企業家生涯畫上一個完美的句號。