阿牟爾模式：半個世紀的考驗

在艱辛中成長的阿牟爾模式靠的不是一己之力。它克服了自下而上的組織所帶來的內部沖突和不穩(wěn)定，在眾多商業(yè)化公司或合作組織中勝出，并且接受了半個世紀的考驗。

三層結構 各取所需

阿牟爾公司所打造的阿牟爾模式，或者稱作“亞蘭德模式”，簡單說來構架如下：

奶農分散進行牛奶生產；村級合作社收取奶農的牛奶；區(qū)縣級牛奶合作社對牛奶進行集中處理；最后由省級牛奶聯(lián)盟負責牛奶和奶制品的銷售。

這是一個產前、產中、產后配套服務的供產銷一體化系統(tǒng)，它以奶制品加工廠為核心，以散布在基層村莊的村級合作社為奶源基礎，把分散的奶農有效地組織起來，建立了“村牛奶合作社-地區(qū)聯(lián)合會-總聯(lián)合會”的組織形式，快速、低成本地完成整套收奶、加工、銷售體系。

與此同時，作為一個合作社，阿牟爾公司往往在每年利潤中提留40%～50%用于擴大再生產，將其余50%～60%返還給生產者，一部分作為奶農股份和交售奶量的紅利，另一部分用于補貼各種免費和優(yōu)惠的社會化服務，將奶農組織了起來，創(chuàng)造性地將具有典型印度特點的小農個體經濟與商業(yè)大市場聯(lián)結起來，既解決了農民奶牛養(yǎng)殖的市場風險問題，又拉動了城鎮(zhèn)消費需求，從而刺激了農民的生產積極性。

分散生產 科技化收集

清晨，在阿牟爾公司的一個村級合作社，可以看到衣著、年齡各異的社員提著大小不同的容器來到合作社，首先將牛奶倒入指定容器，檢測數量、質量，然后工作人員當時按照打印憑條付給奶農費用。

這套阿牟爾牛奶收集系統(tǒng)是高科技的體現。它可以在幾分鐘之內稱重并測量牛奶質量。與十幾年前手工測量、抽樣檢測的老系統(tǒng)相比，它能大大縮短支付給奶農現金的速度，并且完成質量管理。這與過去農民需要等上幾周才能拿到錢，缺乏透明導致欺詐的現象形成鮮明對比。

牛奶收集系統(tǒng)中的牛奶質量掃描儀能將鮮奶乳脂、蛋白質、非脂以及細菌的含量準確、快速地檢測出來，實行優(yōu)質優(yōu)價。如含脂率在3.5%～4%的鮮奶，每公斤的收購價只有3.5～4盧比(l盧比相當于人民幣0.28元)，而含脂率在11%以上的鮮牛奶，每公斤收購價高達8盧比，平均每公斤鮮奶的收購價為7盧比。徹底改變了過去因質檢不嚴而在鮮奶中兌水摻假的狀況。

這套系統(tǒng)已經在幾年前就廣泛的應用于阿牟爾幾乎所有的村級合作社和區(qū)縣級合作社。在收奶之后，他們還使用衛(wèi)星通訊技術收集和跟蹤所有交易數據，定制的ERP系統(tǒng)協(xié)調所有后臺功能并且進行復雜的數據分析，比如做出預測以決定農民是否應當增加產量。阿牟爾還在供應商之間建立了數據信息管理系統(tǒng)，用來及時了解產成品銷售情況。

不斷的技術革新正是阿牟爾成功的重要原因之一，他們還是印度最早使用網絡技術實現網上銷售的公司。

中端加工 第三方物流

作為易腐壞的食物，牛奶的運送速度是關鍵。在阿牟爾，公司將核心活動集中在牛奶和乳制品的生產中，把分銷網路獨立出去，交由組織以外的第三方來做，如經銷商、 零售商和物流管理支持提供者。除了物流，阿牟爾的產品還通過3500多個經銷商在整個印度建立了50多萬個零售店、47個冷庫配送中心銷售出去。

正是這些獨立第三方每天定時——例如早中晚三次將原奶運往區(qū)縣級牛奶合作社，保證當天奶當天到達。176個更高一級合作社按照就近原則有序接受來自村級合作社的原奶，并且進行集中消毒處理。

由于原奶數據早已預測并傳入整套公司體系，因此區(qū)縣級牛奶合作社對每日運來的原奶數量了如指掌，并且按照省級牛奶聯(lián)盟指示安排有序。按照印度的國情，一部分消毒奶直接從區(qū)縣級牛奶合作社經過包裝后運出，就近發(fā)送到各個零售點，作為自己物美價廉的鮮奶產品進行出售。還有一部分散裝銷售，在每個銷售點都設立了自動售奶機，由消費者自帶容器去購買。這意味著阿牟爾售出的鮮奶幾乎就是當天收集的。

除了日售鮮奶，其余的牛奶將由第三方物流運送至位于不同地方的13個奶制品加工廠，進行多品種的深加工。最終的產品由省級牛奶合作社聯(lián)盟所安排的渠道進行銷售。

集中銷售 品牌持久

由于先進、適應本地狀況的牛奶收集體系，阿牟爾的產品因此具備了天然競爭力，具備低成本、低價格的特征，這為阿牟爾快速占領市場提供機會。

在成立初期，由于消費者的有限購買能力，阿牟爾采用了廉價的價格策略以吸引消費者。即使在生產眾多高附加值產品的今天，阿牟爾仍然采取低價格策略，使得消費群體不斷擴大。阿牟爾分散生產、集中銷售的特點，確保了其產品的價格優(yōu)勢。

盡管現在印度已經有許多“阿牟爾模式”的復制者，一些合作者品牌如Vijaya (阿魯那恰爾邦)、 Verka (旁遮普邦)、Saras (拉賈斯坦邦)等都受到歡迎，但是阿牟爾品牌依然是其中的佼佼者。這與阿牟爾產品品質和市場營銷活動是分不開的。

阿牟爾的最大優(yōu)勢是在消費者心目中建立起來的品質信譽，阿牟爾確保它生產的每種產品的純凈與安全。在印度，如此信譽很難獲得，這也正是阿牟爾成功的基礎。

阿牟爾在發(fā)展過程中創(chuàng)造了許多營銷經典。他們擅長用一個營銷形象、個性貫穿整個品牌，“阿牟爾奶油女孩”就是一個典型例子。然后他們在不同年份宣傳不同的主題。值得一提的是阿牟爾的傘型品牌策略。

在阿牟爾組織體系中大多數種類的產品都使用相同品牌“阿牟爾”，如液體牛奶，奶粉，奶油，干酪，可可粉產品，甜蜜，雪糕和煉乳。阿牟爾還擁有一系列子商標，它們是“阿牟爾”的一些變體，如“阿牟爾斯碧麗”（Amulspray），“阿牟爾斯碧瑞” （Amulspree），“阿牟爾斯亞”（Amulya）和“紐初阿牟爾”（Nutramul）等。

堅持傘型的品牌策略使阿牟爾巧妙地避免了在不同村縣級合作社之間的市場沖突，創(chuàng)造聯(lián)盟成員在發(fā)展中合作的平臺。

聘用職業(yè)經理人

可以看出，作為一個合作聯(lián)盟組織，阿牟爾科學的管理是區(qū)別于其他民間組織而發(fā)展壯大的關鍵。在基層合作社，管理依賴的基礎是一個個的民眾，但是在項目運作的領域，職業(yè)經理人們則是阿牟爾之船平穩(wěn)運作的舵手。

作為一個合作社組織，聘用職業(yè)經理人成了阿牟爾成功的重要原因。阿牟爾從一開始就注重引進職業(yè)經理和專業(yè)技術人員參與經營管理，使阿牟爾獲得了不竭的市場生存能力。當記者問到已經退休的Kurien，這么多年做合作社工作的最大的體會時，Kurien就表示，發(fā)展合作社必須要有一個有號召力有遠見的領導，這個領導還需要有一個專業(yè)的經理人，幫助他管理好合作社，這兩者缺一不可。

美國密歇根大學的管理學教授C.K.普拉哈拉德預測，發(fā)展中國家的本地實際狀況，將會在內部崛起一批新的經濟組織，它們有復雜的全球銷售和供應鏈，但也扎根于小村莊；它們既是能賺錢的大公司，又是由一些很小的單位組成的。這些新經濟組織就是未來成功的跨國公司。

阿牟爾就是一個典型代表。

基層奶業(yè)合作社

村級奶業(yè)合作社是農民社員聯(lián)合建立起來的，也是阿牟爾模式的根基。

任何農戶只要擁有1頭奶牛，繳納11盧比（約合0.24美元）后（10盧比作為股金，1盧比作為管理費）都可以加入合作社。社員是合作社的主人。他們通過參與社員代表大會，選舉產生管理委員會，負責合作社的管理，再從管理委員會中選舉產生合作社主任。這個委員會每年改選一次。并根據生產規(guī)模的大小雇請3－6人分別擔任收奶員、會計、牛奶質量化驗員，負責合作社的日常事務工作。村級合作社一般由200個左右的農戶組成。

村級奶業(yè)合作社除了收奶，還有一個重要的任務——為奶農提供系列化服務。在成立后不久，當時的凱拉區(qū)聯(lián)合會就意識到僅僅為農民承擔收集和銷售牛奶是遠遠不夠的。因為對于靠一兩頭牛為生的農民來說，母牛死亡是一場災禍。因此早在20世紀50年代后期，阿牟爾就開始為奶牛提供獸醫(yī)、人工授精及精飼料服務，建造了16個由受過專門訓練的獸醫(yī)運作的流動獸醫(yī)所，每兩個月入村為農民提供一次獸醫(yī)服務，所有的流動獸醫(yī)車都裝備了電話，為奶牛提供24小時緊急服務，這在印度還是第一次。他們還建立了精飼料加工廠，以低于傳統(tǒng)飼料40%的價格向社員提供營養(yǎng)均衡的牛飼料。