春蘭啼血

昔日“空調大王”，家電榜樣春蘭正面臨生死危機。如果2008年8月中期業績，春蘭仍未扭虧，公司將因連續三年虧損而被驅逐出市。

在這生死存亡的關鍵時期，春蘭總經理姜鴻和董事會秘書陳震雙雙辭職，分別由春蘭的營銷大將沈華平和副總經理朱大勇接任。

此次換帥被看成是春蘭的一次自救，但春蘭還有救嗎？

從數據上看，春蘭從2005年至2007年連續三年虧損，額度分別為2595萬元、1.98億元和3.15億元，越虧越厲害。

1994年春蘭空調以年產150萬臺一舉成為中國最大的空調生產基地、世界空調七強之一。當年工業總產值高達52億元，利稅為6億元，空調產品生產規模全國最大。是年，春蘭以空調為主業上市，很快與長虹、海爾被喻為中國股市的三駕馬車，股價最高達64.3元。

但也就是在1994年，春蘭開始多元化，相繼進入摩托車、卡車、高能動力電池等產業，與泰州紡機廠、香港正大投資公司合資生產摩托車發動機機體及零部件，出資880萬美元，占40%股份。

同時，春蘭空調與春蘭集團合資生產摩托車發動機，出資7500萬元，占30%股份；與春蘭集團合資生產摩托車，出資5250萬元，占35%股份。

這期間，我國摩托車行業正處于快速增長階段，春蘭摩托車也遇到難得的發展機會。1995年，春蘭迅速推出“春蘭虎”、“春蘭豹”兩個高端摩托車產品，并于1997年上半年實現6萬臺銷量，銷售收入近10億元。

嘗到甜頭后，春蘭集團又于1997年以7.2億元并購陷入虧損的南京東風汽車制造廠，開始踏入汽車領域。此后，春蘭還進入洗滌機械領域，持有江蘇春蘭洗滌機械有限公司45%的股份；1998年，所占股份增加到75%。

到1997年，春蘭工業產值超過120億元，銷售收入已經達到110億元，規模超過當時的海爾與聯想。

春蘭憑借多元化戰略迅速變大，但沒有變強。很快，春蘭股份的營業收入和凈利潤開始不斷下降。

據原中國輕工業總會信息中心統計，1997年春蘭空調的產銷量為116萬臺，而格力空調產量為118萬臺，銷量首次超越春蘭。此外海爾空調銷量為110萬臺。而艾肯家電網監測到的空調銷售數據顯示，春蘭空調2005年內銷75萬臺，2006年內銷70萬臺，2007年內銷55萬臺，呈下降趨勢。在國美電器全國空調銷售排名中，春蘭更是從第10名降至第17名。

春蘭對空調地位的下降似乎無動于衷，2002-2004年前后，春蘭又以“重卡”殺入國內卡車業前五名。

但好景不長，2005年，春蘭重型貨車出貨量僅為1477輛和1549輛，尚不足 “老大”東風汽車產銷量的3%。

也正是從2005年開始，春蘭踏上啼血之路，一直虧損至今。

《北京青年報》在決定春蘭命運的這一關鍵時刻，高層人事突然變動只有不到一半的可能是好消息。

《創業周刊》春蘭有點傻，其實2007年前三季度已經扭虧，但從第四季度開始仿造起格力的銷售模式，找代理商去做捆綁式銷售公司，結果回款周期拉長，前功盡棄。

《財經時報》在明知已經連續兩年虧損的情況下，春蘭管理層并沒有采取更有效的措施減少虧損，反而做出一系列增加成本和財務費用的措施，看來沒有真把股東當回事。

《新智囊》實施多元化之際，春蘭的資金、品牌等資源能力條件應該說是非常充足的，其失敗原因是執行力有問題，團隊已經沒有當年做空調時的“創業精神”。

《第一財經日報》空調業正面臨新一輪洗牌，春蘭面臨被邊緣化的危險。

中國電子商會副秘書長陸刃波作為昔日國內空調業老大，未專注空調主業是春蘭衰落的主因。

北大縱橫管理咨詢公司合伙人江慶來即使春蘭集團專注于空調業，如果沒有突破管理體制瓶頸，執行力同樣會出問題。

《競爭力》春蘭啼血可以簡單地歸咎于多元化，但事實上，多元化不是春蘭虧損的罪魁禍首，罪魁禍首是盲目、貪婪的多元化。別人是顧頭不顧腚，春蘭是顧腚不顧頭。