略論地方高校教師工作滿意度的提升

［摘 要］ 在人性化管理理念深入人心的今天，提升地方高校教師的工作滿意度有著重要的現實意義。當前，地方高校教師工作滿意度總體水平較高，但也存在個別差異。地方高校應從管理的視角有針對性地采取措施，建立教師工作滿意度監測機制和地方高校教師晉升激勵機制，引領青年教師的工作認同并重建制度文化，加強民主管理和民主監督，促進科學決策，以進一步提升教師工作的滿意度。

［關鍵詞］ 高校教師 工作滿意度 策略

教師工作滿意度是教師對其所從事職業以及工作條件和狀況的一種總體的、帶有情緒色彩的感受與看法。［1］從學校管理心理學的角度來看，提高教師的激勵水平應基于了解教師的工作滿意狀況。只有通過研究，明確教師在工作中對哪些方面是滿意的、哪些方面是不滿意的、什么因素導致了其滿意或不滿意，才能使激勵真正有效，從而調動其工作積極性。［2］

一、提升地方高校教師工作滿意度的現實意義

教師既是地方高校的主力軍，也是決定地方高等教育成敗的關鍵性因素之一，他們擔負著教育教學改革和發展的重任。提升地方高校教師工作滿意度，首先，有利于地方高校管理者了解教師的工作感受，把握教師的心理需求，發現并解決存在的問題，加快建立以人為本、高滿意度的人本管理模式的進程，形成吸引人才、穩定教師隊伍的人才管理機制。其次，評價教師工作滿意度是現代學校管理追求雙重目標的必然要求［3］。在人文精神獲得大力提倡、人的價值得以明顯提升的今天，學校也必須在“以人為本”思想的指導下，進行管理的變革和創新，樹立“服務于學生、服務于教師”的雙重目標。第三，教師隊伍的和諧建設，首要問題是提高教師對工作的滿意度。只有工作滿意度高了，教師才能踏踏實實為實現教育理想而努力，才能切實投身教育事業。［4］第四，有利于建立教師工作滿意度評價體系、監測機制，觀測管理工作的改進情況及效果，并以此作為學校內部對管理工作進行績效評估的依據。

二、當前地方高校教師的工作滿意度狀況及原因探究

目前地方高校教師的工作滿意度大體呈現以下特點：

第一，地方高校教師絕大部分對于教師工作是抱著熱情而積極的態度，但是工作滿意度總體水平不高。他們之所以愿意留在學校工作，主要看重的是學校的文化氛圍與和諧的人際關系，即看重學校良好的軟環境。但是，高校教師的工作滿意度總體水平不高，學校能夠提供給所有教師的培訓與發展的機會還很有限。一方面，教師對于自己的能力是否完全發揮持否定態度，在工作中缺乏成就感；另一方面，教師感到在學校提高自己能力的機會較少。

第二，在職稱晉升方面，目前地方高校教師的職稱評聘按照國家和學校的固有政策執行，職稱指標特別是高級職稱指標不足，一些教師盡管才學俱佳、教學科研成果突出，但是苦于受職數所限，遲遲不能得到晉升。個別教師由于自身條件限制，如職稱考試不合格、教科研成果較少、教學水平較低等原因，使得他們在職稱評聘上受阻，滿意度自然較低。在職務晉升方面，盡管專職教師的收入更高，但由于受“官本位”思想的影響，有的教師對晉升行政職位也比較向往。而地方高校的規模不大，行政職位有限，加之多數崗位對職稱的要求較高，使得這些教師對行政職務的晉升也感到不滿意。

第三，對年齡差異的檢驗發現，在利益維度上，地方高校50歲以上教師比35歲以下教師更滿意。其原因首先是人在不同的年齡階段，心理特點各有不同，職業認知、職業情感、職業理想和職業需要也不同。一般來說，50歲以上的教師大多在教育戰線上工作多年，對教育懷有深厚感情，并親眼目睹了多年來教育的發展軌跡、盛衰變化，從事教師職業的精神需求已遠大于物質利益的滿足，相對在利益維度上的滿意度就較高。其次，地方高校年齡在50歲以上的教師在職稱、工資級別和津貼待遇上比30歲以下的教師相應要高，外出參加學術性會議、參觀、考察以及療養等機會相對較多，同過去的待遇相比，教師地位也不斷提高，社會認可度也在增加。50歲以上的教師大都職稱較高，在過去的福利分房、工資等級評定等方面均享受了政策的優惠。相反，35歲以下的教師無緣享受過去的某些政策優惠，也沒有與過去待遇對比的親身感受，因而在利益的滿意程度上低于50歲以上的教師。

第四，地方高校教師對學校領導的工作能力較為滿意，但普遍反映很少有機會參與學校的民主管理、民主監督。學校建立的教代會流于形式，教工工會沒有發揮應有的作用，建立的校務公開制度對涉及教師切身利益和普遍關心的問題沒有引起足夠的重視。學校的領導往往將工作重心放在外界協調、籌措資金上，而忽視了對教師的關心和指導，領導不再像以前一樣親自到教師家里了解情況、慰問工作、聽取意見和建議，教師與領導之間的溝通、交流較少。在教師評價、考核及管理機制方面，學校對教師的評價標準比較單一，考核基本流于形式，管理上不夠嚴格，導致教師缺乏緊迫感和危機感，不能充分調動教師的工作積極性。

三、提升地方高校教師工作滿意度的策略

盡管地方高校教師工作滿意度總體水平較高，但也存在個別差異。因此，地方高校應該在繼續堅持原有做法、保持教師較高滿意度的基礎上，結合學校實際，有針對性地采取措施，以進一步提升教師工作滿意度。

（一）建立教師工作滿意度監測機制

教師工作滿意度是一個動態的過程，隨著管理措施、環境以及心境的變化而變化。及時、準確地了解教師工作的滿意度需要借助一套完善的監測機制。學校管理者不但要提高對教師工作滿意度的重視程度，還應該把監測與提升教師工作滿意度作為學校的常規工作抓緊抓好。

一是建立教師工作滿意度檔案。學校要建立教師工作滿意度監測制度，為教師建立工作滿意度檔案。同時加強研究、編制并不斷修訂適合地方高校教師工作滿意度的量表，供定期測量使用。組織人員開發研制教師工作滿意度計算機輔助評價系統，從提供問卷、調查方法學習、結果統計處理、反饋分析、解決方案的提供到追蹤評價，提供完善的技術支持。

二是開展滿意度調查，實行縱向與橫向全面比較，構建和諧校園。學校管理者不僅要經常了解本校教師的工作滿意度，而且也要了解其他學校教師的工作滿意度水平，定期公布各學校的教師工作滿意度數據，開展評選教師最滿意學校等活動。這樣學校之間相互進行教師工作滿意度比較，可以促使學校實行更人性化的管理，變管理教師為重視教師、服務教師，構建以人為本的和諧校園。

通過對教師工作滿意度的客觀評價，使得學校能夠隨時了解教師工作滿意度情況。在不斷積累經驗和進一步完善制度的基礎上，把監測范圍擴展到全體員工和在校學生，甚至畢業生和家長以及用人單位，逐步實現地方高校對教學主體、學習主體和服務主體滿意度的全面監測，使學校能夠及時掌控和不斷解決師生員工滿意度問題。

（二）建立地方高校教師晉升激勵機制

研究表明，地方高校教師的晉升滿意度最低，特別是中級職稱教師對晉升的滿意度低于其他職稱教師。要提升教師工作滿意度，必須打破晉升瓶頸的制約，建立激勵機制，并積極引導教師更新觀念。

首先，著力解決教師的職稱晉升問題。教師職稱是目前我國教育人力資源配置過程中的主要識別標志，直接與每個教師的待遇掛鉤。解決此問題，職稱評定改革是大前提。在適當提高地方高校教師職務崗位比例的基礎上，首要的是防止權力的不恰當介入。學校管理者應該做的是在現有職稱評定的規范下，通過科學考核，進行公開、公平、公正地推薦。同時，要著重對教育業務能力的評價，考察教師的教學成績、教學效果等，減少無關緊要的因素和一些不能反映教師工作能力的因素。

其次，要建立激勵機制，制定有效措施，切實解決職務晉升問題。要實行擇優選能政策，破除論資排輩政策的束縛，對思想表現好、工作積極努力、業務鉆研有成效的青年骨干教師要大膽提拔使用。實行破格評定職稱、破格提拔職務或低職高聘，激發教師潛力，促使一大批優秀青年教師脫穎而出，成為教學科研與管理的骨干。

最后，要加強對地方高校教師在成長方面和價值觀念上的引導。要引領教師在搞好教學工作的前提下，提升學歷層次，增強科研意識，多出教育教學成果，創造晉升條件，爭取破格晉升機會。在價值觀念上，要引領教師破除“官本位”思想，牢固樹立教師光榮、名師立校的觀念，形成人人熱愛和安心一線教學工作、個個爭當骨干教師的良好氛圍。

（三）引領青年教師的工作認同并重建制度文化

研究發現，地方高校的青年教師在操作程序方面的滿意度低于其它教師。青年教師參加工作不久，他們大多知識基礎扎實，工作熱情高，渴望盡快進入角色，成為一名優秀教師。但是，他們對學校的規章制度和文書辦事程序等屬于制度文化的操作程序理解不深，處在認同、適應學校制度文化階段，迫切需要學校領導和中老年教師的引導、幫助，使之早日適應學校的制度文化，參與學校制度文化的整合和重構，順利融入組織，并充分發揮自身的優勢和積極作用。

青年教師是學校的發展之本。因此，學校要讓這些教師參與到教師培養政策以及教師培養規劃的制定和修訂中來，鼓勵其結合自身實際會同學校人事部門和所在單位擬定自己的職業生涯規劃，學校在年度培訓計劃中要把其職業生涯規劃結合起來安排，讓青年教師了解、參與到自己的發展中來。

實施“老帶新”結對制度。學校要對準備推為“老帶新”的“教學名師”情況提前進行詳細介紹，讓他們有時間充分了解“教學名師”的工作業績和過去“老帶新”的成果，便于實行雙向選擇，從而讓青年教師充分理解學校實行“老帶新”制度的意義。讓“教學名師”對青年教師在理想信念上引導、業務上指導幫助、生活上關心，促進青年教師快速健康成長，使得他們認同并適應學校現有的制度文化。

從另一個角度看，學校制度文化本身也可能存在陳舊、過時、不合理等問題，學校已有的教學管理制度、規則以及辦事程序等需要不斷修訂，學校制度文化需要進行重建。青年教師多數改革意識較強，對現有工作制度、領導具體安排等方面表現出更多的訴求，學校管理者要充分利用這些教師的革新意識和工作熱情，對學校傳統的屬于制度文化的操作程序提出更多的質疑和具體措施，作為調整操作程序、重建制度文化的生力軍。

學校要保證青年教師訴求渠道暢通，在教代會中單獨為青年教師安排代表名額，并定期召開專題座談會，聽取青年教師的意見和建議。對青年骨干教師評獎、選拔和培養中青年拔尖人才等方面，一定要做到公開、公平、公正，積極營造青年教師成長的良好氛圍，促使一大批優秀青年教師脫穎而出，成長為政治上積極上進、業務上刻苦鉆研、工作上精益求精的教學科研與管理骨干，為學校健康、持續和長遠發展打下堅實的基礎。

（四）加強民主管理和民主監督，促進科學決策

我國高校目前所采用的組織結構形式大多為科層制結構，它在上下等級管理、嚴格規章制度、規范教職工行為、提高理性效率方面的確發揮了積極的約束作用，但其被動的強制服從性又束縛了高校人力資源的自主行為。［5］據調查，多數受訪者對學校實行民主管理和教師參與學校決策表現出不同程度的不滿意。因此，加強民主管理和民主監督，促進科學決策，應該成為提升地方高校教師工作滿意度的又一重要措施。

學校管理者必須發自內心地尊重每一位教師，尊重他們的人格與權利，尊重他們的工作，尊重他們的勞動以及意見或建議，關心他們的成長和疾苦。要建立廣大教師以不同的形式參與決策和民主管理的長效機制，讓教師在學校重大決策、重大問題上，不僅有知情權，還要有言語權和決策權，從而促使他們“心往一處想，勁往一處使。”

必須正確處理好校長負責制與教職工民主管理的關系，充分發揮工代會和教代會的作用，注重教職工的廣泛參與，積極采納教職工的合理意見和建議，從制度上保證教職工行使民主管理的權利。學校的發展規劃、校長任期目標、分配制度、中層以上干部民主評議、重大基建項目和大宗物質采購等重大事項一定要由教代會和教職工大會審議、決定，要讓教職工實實在在地參與民主管理、民主監督，促進科學決策，形成和諧氛圍，使得地方高等教育持續健康發展。○

參考文獻：

［1］陳云英，孫紹邦.教師工作滿意度的測量研究［J］.心理科學，1994，(3).

［2］馮伯麟.教師工作滿意感及其影響因素的研究［J］．教育研究，1996，(2)：9．

［3］孫建萍，孫建紅，安寸然.高校教師工作滿意度調查與分析［J］.教育探索，2006，(9)．

［4］陳功香，李建偉，宿淑華.高校教師工作滿意度與心理健康關系的研究［J］.濟南大學學報，2007，(4)．

［5］張 皓，高校人力資源激勵機制中的工作環境因素探析［J］.福建論壇，2007，(10).

責任編輯 劉金旭