論民營企業身份導向和崗位導向員工的不同管理

[提要]人崗匹配是人力資源管理的基本原則，傳統的觀點只注意到了不同傳記特點及個性的員工與崗位匹配的結果，而對過程即匹配的關聯關注不夠，本文首次依據民營企業中員工與企業發生關聯的連接點的不同將企業員工區分為身份導向型員工和崗位導向型員工，并就對兩類員工的不同管理進行了若干比較，希望有助于民營企業提高人力資源管理的針對性。

[關鍵詞]民營企業；身份導向員工；崗位導向員工；人力資源管理

隨著民營企業的發展壯大，對人力資源管理給以了更多重視。人崗匹配是人力資源管理的基本原則，企業要達成理想的人崗匹配，一方面要有全面正確的工作分析即完善有關崗位的信息，另一方面要對配到崗位上的人有充分的信息，常見的了解員工信息的途徑是關注員工的傳記特征：年齡、性別、婚姻狀況、能力、經歷、資格證書、個性、人格、價值觀等等。企業通過比較不同傳記特征或個性的員工在責任心、生產率、缺勤率、流動率、滿意度等維度的不同，針對性地將不同的員工匹配到不同的崗位，期望因此提高企業人力資源的使用效率。類似地將員工的個性差異與管理措施結合對組織的人力資源管理進行研究的成果不少，無論從理論價值還是實踐意義都應對這些成果給予肯定。

上述的人崗匹配研究是一種結果導向思維的研究，即它注重的是具有怎樣傳記特征或個性特點的人配到什么崗位，結果將如何如何。而對匹配的過程卻缺乏關注即不討論員工是通過何種關聯匹配到崗位上的，認為不同關聯方式下人崗匹配的結果是一樣的。我們認為就民營企業而言在這個問題上還應作更深入的研究。

現實中我們常常可以看到同一個人即具有同樣傳記特征或個性特點的人在履行同一崗位的職責時卻有不同的表現即其人力資源發揮的效率不同，其根本的原因在于該員工同該企業發生關聯的方式的不同。

本文依據民營企業中員工與企業發生關聯的連接點的不同將企業員工區分為身份導向型員工和崗位導向型員工，并嘗試對身份導向型員工和崗位導向型員工的不同管理進行若干比較，以期對民營企業加強人力資源管理的針對性，提高人力資源管理的效率有所貢獻。

身份導向型員工是指員工加入或留在某個民營企業主要是基于該員工的某一特殊身份。中國的民營企業具有濃厚的傳統家族文化色彩，其中的許多員工都同企業的所有者有這樣那樣的或血緣或親緣或地緣等的聯系，費孝通的差序格局理論把與民營企業所有者有關系的成員置于圈內人的角色，他們就是身份導向型員工，近圈心的員工的身份色彩會濃一些，近圈緣的員工的身份色彩淡一些，但他們確實與企業中的那些純粹從市場上招來的崗位導向型員工不同。崗位導向型員工是指員工之所以被某個民營企業所雇用是因為該員工具有履行該崗位所需的能力、知識、技能、資歷或經驗等等，崗位導向型員工簡單地說就是通過市場競爭配置到民營企業各個崗位上的員工。身份導向型員工也擔任了企業的某一崗位，但他擔任該崗位的前提或關鍵是他具備了某一身份。

民營企業中我們可以觀察到身份導向型員工與崗位導向型員工的很多不同。

對企業的歸屬感不同。身份導向型員工相對崗位導向型員工有更強的企業歸屬感。因為他們的職業命運同企業的生存發展有很密切的關系。企業興他們興，企業榮他們榮，企業有難他們有責。相反民營企業也把這些個體與企業視為休戚與共的關系。崗位導向型員工則多將自己視作企業的外人，認為自己憑本事吃飯，企業發展如何跟自己關系并不是特別大，企業對自己好則多呆些時間，對自己不好則另謀高就。

工作的滿意度不同。員工對企業的滿意度高低與員工對企業的期望如何有很大關系。身份導向型員工對情感的關懷、身份的表露、企業的聲譽、企業的遠景等方面的期望會更高一些，對可見的物質貨幣薪酬的期望則更含蓄。崗位導向型員工則更多關注物質貨幣性薪酬，希望企業能夠根據最初的雇用協議在自己履行了崗位職責后會兌現薪酬承諾。如果對企業的滿意度不高，兩類員工的表達方式也有差別。身份導向型員工的表達會以自己是企業的一員為底線，通過各種方式途徑表達自己的不滿。崗位導向型員工則不受更多拘束，可能直率地同企業攤牌，合則留不合則離開。

工作的責任心不同。崗位導向型員工可能更多的是抱著只管自己門前事不管他人瓦上霜的態度對待工作，他們會做好份內事因為事關他們的收入，也是最初雇用雙方的協議上明確的規定的要求。他們的工作需要監督、指導才會有更高的效率。民營企業的身份導向型員工一般來說責任心更強，這種更強的責任心是出于他們身上有傳統中國文化的壓力。只不過有的時候他們不能正確地處理份內事和份外事的分界，責任心過強反而給企業帶來不少麻煩。

績效考核、薪酬方面也有較大的差異。身份導向型員工的績效考核在民營企業存在著嚴重的形式主義，不能嚴格按照工作說明書或工作責任去考核，甚至很多的民營企業對身份導向型員工沒有績效考核，因為如果嚴格考核的話容易引發一些矛盾，特別是面子方面的矛盾。薪酬福利方面總體上身份導向型員工比崗位導向型員工更優厚，有的時候差距還非常大。但在具體表現上會有各種差異。崗位導向型員工的考核會嚴格得多，因為企業有時是將考核作為推動企業人力資源更新的重要工具，通過考核給企業引入新鮮血液。他們的薪酬也是與工作績效緊密掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得甚至被解聘。

對民營企業來說身份導向型員工和崗位導向型員工都很重要，在企業內的作用各有千秋。關鍵是看企業在不同問題上是如何區分兩類員工的不同管理的。

選拔任用過程中，對身份導向型員工企業要更多地關注該員工是否愿意具有履行該崗位所需的素質能力等，如果不充分具備是否愿意克服困難提升自己以達到崗位的要求。民營企業用人很多時候把候選人的忠誠可信度放在首位，然后才談是否勝任問題，這時如果對是否勝任太過放松要求，對企業的發展將會產生較大的不利影響。崗位導向型員工的選拔作用則相對更規范，就是在符合法律規定的前提下，參照市場行情及崗位的職位說明書要求，聘用雙方協商談判。民營企業這時當更多關注應聘員工是否認同企業的文化，具有對企業歸屬的愿望。

培訓及職業發展方面。對身份導向型員工要使他們意識到自己的能力技能水平對企業的生存發展有重大的意義，幫助他們多加強勝任崗位的能力、技能培訓，強化其自我學習自我進步的動力，企業文化方面引導他們認識到如何通過自己的正確的優良表現來起好模范帶頭作用。對崗位導向型員工則應在注重能力技能培訓的同時多開展組織文化方面的培訓，增強他們對企業的聯絡和感情，強化認同感歸屬感。

績效考核方面。對身份導向型員工的考核不能流于形式，這樣無論對身份導向型員工自身還是對崗位導向型員工還是對組織的發展都是有弊無利的，企業應當在如何公平全面考核方面多動腦筋，比如可以引入第三方考核或將考核外包，還有就是做好考核反饋談話工作，持之以恒地將企業對身份導向型員工的考核引向規范化標準化。對崗位導向型員工則可以導入一些企業文化認同和對企業歸屬感等方面的考核，通過考核引發他們心理上對企業的共鳴。

薪酬管理方面。對身份導向型員工，企業要將經營企業同維持關系區別開來，也就是說在企業內盡量使身份導向型員工與崗位導向型員工同工同酬，并使薪酬的數額及發放方式都公開透明，要端正觀念盡量縮小兩類員工的薪酬差距，特別是在非貨幣性薪酬方面應當根據崗位導向型員工的表現及貢獻，采取靈活有效措施給予及時承認肯定。

對兩類員工的激勵方法及技巧也有不同。對身份導向型員工可以多采取壓力激勵即不給或少給身份導向型員工憑身份吃飯的機會、面子激勵即把他們的業績同他們的面子結合、目標激勵即企業和員工共同商定、不斷樹立、追求、達成身份導向型員工、的工作目標、企業價值承諾激勵通過制訂企業連貫計劃，鼓勵身份導向型員工尊重企業的歷史和價值觀，明確員工們在諸如金錢、事業和控制權等本身非常棘手的問題時應該有什么預期。

對崗位導向型員工則可以多采取成長激勵即企業支持崗位導向型員工的職業發展、公平激勵即盡量將企業的管理規范化可見化使其感受到企業在對待員工方面是內外無別的、安全激勵即讓崗位導向型員工也盡可能享受企業成長的勝利果實，得到非貨幣性薪酬等。

總之，作為一種普遍現象民營企業中存在身份導向型員工和崗位導向型員工是客觀事實，作為管理者能做的和應該做的是結合企業實際，分析本企業這兩類員工的差異，從而有的放矢地加強管理的針對性，使得無論是身份導向型員工還是崗位導向型員工的人力資源都能有更高的使用效率。

責任編輯 盧林仁