杰米·戴蒙：攜摩根大通高飛

走近杰米·戴蒙，人們感知到的不只是其超凡的金融智慧和才識，更領略到了這位“華爾街神童”推動金融帝國建立的真實本領和力量。

沒有豪華的雞尾酒會，沒有招引媒體的熱鬧追蹤，更沒有氣派恢弘的登基大典——杰米·戴蒙走上摩根大通CEO寶座時一切都顯得那么的低調與自然。盡管如此，華爾街幾乎所有的銀行家依然以熱烈的掌聲表達了他們對這位“魅力男孩”的祝福與青睞。

16年的師徒恩怨

能夠登上華爾街金字塔頂也許是戴蒙命運中的安排，只是讓他有點意外的是，自己本應該站到全球第一大銀行——花旗金融集團的指揮席上，但今日卻走進了摩根大通這一全美第二大銀行號令者的位置。每每想到這一戲劇性的結果，戴蒙的思緒就會迅速回溯到8年前那個“黑色的星期天”——1998年11月1日，戴蒙被花旗集團掌門人、自己追隨了16年之久的師傅桑迪·韋爾無情掃地出門。而在這之前，從紐約華爾街到倫敦金融城，戴蒙將成為花旗集團欽定的接班人幾乎成了人們的“脫口秀”。

戴蒙認識桑迪·韋爾似乎是一種必然。在戴蒙17歲時，父親西奧多·戴蒙工作的證券公司希爾森被桑迪·韋爾經營的美國運通公司收購，不久兩人成為好友。在兩家的交往中，富有數學天賦并表現出了商業天分的戴蒙引起了韋爾的注意。及至戴蒙將自己在哈佛大學就讀期間對運通收購希爾森的案例分析報告交到韋爾手中時，韋爾更加堅定了戴蒙乃可用將才的信念。也是在韋爾的盛情邀約下，懷揣哈佛商學院畢業文憑的戴蒙最終放棄了去高盛和摩根士丹利的工作機會，來到運通公司在韋爾的身邊當了一名助手。

然而，戴蒙并不知道，自己所選擇的工作單位此時正在醞釀著一場殘酷的權力斗爭——作為總裁的韋爾與對手郭士納都想置對方于死地。最終，過于輕敵的韋爾倉皇敗北，而當韋爾一臉沮喪地走出運通公司大門時，戴蒙也緊緊地跟在他的身邊。

“師徒”的東山再起是從韋爾看中了遠在馬里蘭州的巴爾的摩商業信貸公司并決定接管下來后開始的。這一次，韋爾將收購來的新公司基本交給了戴蒙去打理，而戴蒙也在首席財務官的位置上幫助韋爾完成了商業信貸的重新構建，并使公司利潤大幅遞增。兩年之后，巴爾的摩商業信貸公司從華人大亨蔡志勇手中買下了Primerica公司，同時并購巴克萊金融公司。而就在戴蒙35歲生日時，韋爾將Primerica總裁頭銜的這份厚禮送給了戴蒙。

真正獨立支撐起一家大型公司的戴蒙并沒有讓韋爾失望。Primerica股票在購進之日起連續三年創出新高，短短4年內公司的商業信貸做到30億美元。好風憑借力。戴蒙快速出手，一舉從美國運通那里將希爾森全額買回，幾個月之后，Primerica又將旅行者保險27%的股份旋風般攬入到了自己的懷中。作為肯定，韋爾也毫不吝嗇地將旅行者集團總裁之職再次加冕到了戴蒙的頭上。

應當說，此時戴蒙和韋爾的關系已經到了無話不談、毫無設防甚至彼此依靠的程度。韋爾曾告訴《商業周刊》：“我有一個兒子，他有一個父親，我們不是相互利用，我們之間是真摯的愛。”而戴蒙也在追隨韋爾南征北戰的風雨歲月不斷得到了對方的真傳——頭腦敏銳，手腕果斷，友好而精明。

收購花旗既可以看成是戴蒙與威爾“二人轉”并購大戲達到高潮的標志，也是師徒關系走向徹底解體的開始。戴蒙清楚地記得，當他興沖沖跑進韋爾的辦公室并大膽提出收購花旗銀行建議時，嘴中還噴著雪茄煙霧的韋爾情不自禁地走上來與戴蒙緊緊擁抱，因為，他們師徒二人此時的想法竟然出奇的驚人一致。1998年4月，旅行者集團與花旗銀行價值700億美元的交易正式達成，全球最大的金融公司——花旗集團從此橫空出世。

與其說是戴蒙再次竭盡全力為韋爾打造出了一個金融帝國，還不如說是為自己在花旗的職場生涯挖掘好了一座墳墓。新花旗成立后，韋爾與花旗原CEO約翰·里德共同執掌CEO大權，這種“雙位一體”的管理模式最終讓戴蒙成為了犧牲品。由于管理理念以及管理風格的背道而馳，里德和韋爾沖突不斷，甚至到“大打出手”的地步。

直接的導火線終于引爆。當韋爾提出讓其女兒在戴蒙麾下擔任首席執行官的要求時，戴蒙幾乎沒有作任何考慮就斷然拒絕了。這不僅讓韋爾大傷尊面，而且對戴蒙的不滿與日俱增。而此時戴蒙并不知道一個十分殘酷的厄運已經在不遠的地方等待著他。在花旗并購完成的7個月后，韋爾最終向戴蒙下達了“逐客令”。

戴蒙離開花期的那天顯得十分地悲壯。在遞交辭呈之后走下交易大廳時說：“看，我已經在這家公司干了16年，我把全部心血都花在它上面了，我想告訴你們這是一個童話般的地方。繼續為你們自己而自豪吧！”1000多個交易員不約而同地站起來為他歡呼，在場的韋爾也被感動得試圖走上前去擁抱戴蒙，但戴蒙后退了幾步說：“請不要擁抱我！

尋找可以跳躍的平臺

離開花旗的那段日子是戴蒙人生中最苦悶、最痛苦的時光。此時的戴蒙并沒有消沉，他每天做的功課就是在筆記本上反復地描寫：投資家、教師、作家、家庭主“夫”……，如此枯燥的“作業”持續了一段時間，最終戴蒙回絕了亞馬遜、喜達屋酒店、大英伯克利銀行，選擇了美國第一銀行。

作為當時美國中西部最大和全美第五大銀行，美一銀行向戴蒙開出的籌碼的確不菲——讓戴蒙出任董事會主席兼CEO。戴蒙也并不想放過這次可以檢驗自己的機會。2000年3月，在離開了金融業18個月之后，戴蒙特地買了生平第一輛車，帶著妻子和三個學齡的女兒舉家來到了距離紐約千里之外的芝加哥。

美一銀行迎接戴蒙的并不是鮮花和美酒。坐到了美一的一號領導席上，戴蒙馬上感到了自己肩上擔子出奇地沉重：2000年，美一銀行的凈損失達到了5.1億美元，同年，信用卡發行利潤只有7000萬，比往年同期減少近3億美元。馳騁于華爾街資本市場快20年的戴蒙很快明白自己必須做什么。為了取得美一員工的信任，戴蒙自己出資買下了公司價值5800萬美元的股票，而這已經大大超出了他離開花旗時自己所擁有的3000萬美元的全部積蓄。

無論是戴蒙在后來如何解釋自己走進美一后并未對桑迪·韋爾采取“復仇”行動，但一個眾所周知的事實是，作為戴蒙拯救美一銀行的重要步驟——高管層的調整卻與花旗緊密相關。來到美一的第二年，戴蒙實施了向花旗主動挖人的強攻計劃，并使花旗人才大量流失，美一甚至一度被外界稱為“西部花旗”。

精良人才的引進和內部經營成本的砍削，讓美一銀行很快重現光明。戴蒙主政的第三年，美一徹底擺脫了虧損的困境，并實現盈利33億元，又用了一年的時間，美一的盈利竄升到35億美元。巴菲特曾致信戴蒙，說戴蒙所做的年報是他見過最好的。

的確，美一銀行似乎是戴蒙金融事業生涯中的又一個黃金收割時期，在戴蒙的手中，美一曾一度躍上全國第四大銀行的位置，總資產達2900億美元。然而，由于當時金融業巨型并購不斷出現，兩年后美一又被甩到了第六的位子上。不甘示弱的戴蒙回到紐約為美一尋找更好的藥方，而就在曼哈頓的紐約公園，戴蒙遇見了J.P.摩根的老板威廉·哈里森。這位邁克爾·喬丹的師兄、昔日以扣籃聞名的籃球前鋒在商場上的攻勢此時完全喪失了球場上的強勢和凌厲：合并后的摩根大通厄運不斷，嘗試風險投資損失慘重，不良貸款數量越滾越大，不少人才都流失了。60歲的哈里森甚至推選不出一名合格的接班人。

“你可以嘗試發展零售銀行業務”，當戴蒙向哈里森拋出唯一的一條“錦囊妙計”時，兩人一拍即合：推動手握零售業務豐厚資源的美一銀行與以企業大宗業務見長的摩根大通走向合并。設想以出乎意料之外的速度變成了現實。2004年初，摩根大通與美一銀行正式合并，此次交易打造了一家價值達1.1萬億美元的龐大金融財團，規模僅次于花旗集團。而戴蒙帶給摩根的最大厚禮是，布局于美國中西部多達1800家的美一零售業務網絡都盡數劃到了摩根的旗下，使得摩根大通的分行機構一下增升到2300家，超過了花旗集團的3倍。

值得注意的是，此次合并沒有給美一和戴蒙帶來任何損失和不利。本著“對等合并”的宗旨，美一的員工和高管層得到了妥善的安排，而作為合并的一個非常重要的籌碼，戴蒙與哈里森鄭重締結了一項約定，2年后由他升任集團的CEO。從個人職場前景來看，戴蒙顯然成為了合并中的最大贏家。《財富》當時這樣評論道，“摩根大通收購美國第一銀行，就是將戴蒙帶回到大舞臺，他的地盤。”

令人敬畏的成本殺手

關于戴蒙對成本的控制，在華爾街上流傳著或真或假的諸多傳說。一個真實的故事是：初到美一銀行時，他發現有人正在更換壁紙。他迅速叫停了工人們，并把那面一半深色、一半淺色的墻留在那里。當然，戴蒙指向成本的屠刀并不會只停留在自己的辦公室中。“我們不只砍樹，我們還用電鋸。”這句華爾街上廣為人知的戴氏名言所包含的內容要比人們所想象的還要飽滿得多。在美一，戴蒙打壓成本的第一步就是將董事會從20人縮減為12人，與此同時，他要求1800個辦事處必須張貼出利潤和虧損的賬目，分行經理按照利潤而不是銷售額發放獎金。通過如此地強化管理，戴蒙在第一年就為美一省下了10億美元。

美一與摩根的合并無疑將戴蒙領進了一個百年老店的華貴殿堂，但也同時讓戴蒙不得不再次揮舞起成本搏殺和絕殺的屠刀。

進入摩根大通的第一天，戴蒙就將自己辦公室里的鮮花取消，關掉了十五個員工健身中心，收回了發給員工并全額報銷的手機和呼機，讓他們使用自己的手機并申請業務相關的報銷。為此，他要求六個利潤中心每個月提交一份50頁的數據簿：上面既有總收入中管理支出的比重，也有每款產品的銷售情況，甚至還有每名員工的黑莓手機賬單。

同時進行的是對IT系統的整合。在戴蒙剛上任時，摩根大通的電腦系統是從以前收購而來的多家銀行那里繼承下來的。必須使用昂貴的軟件和界面才能把這些雜亂無章的系統兼容，這使得摩根大通的單項交易成本高居全行業的榜首。為此，戴蒙責成IT部門對遺留下來的眾多軟件、系統、數據進行重新整合，并開發出新的TSYS系統，僅此一舉，不僅節省了2000名后勤人員，并使銀行處理結算單的年成本從每個客戶80美元降低到52美元，而且分行新開信用卡賬戶的數量則在2005年上升了55%。

與其他華爾街金融公司的管理者一樣，戴蒙減少成本也一定會涉及到裁員的敏感問題。然而，在戴蒙“大開殺戒”的名單上，基本看不到客戶服務層面的員工，而重點指向的是公司內部的官僚機構。因此，從戴蒙上任至今所裁減的12000個職位中，絕大多數是部門管理人員和地區經理職數。

約束與激勵并重。戴蒙會經常將一本名為《倍增你的利潤：削減成本、提升銷售、并在6個月內大幅提升你的財務底線的78法》的暢銷書推薦給管理層員工，而每個能夠合理建議省錢方法的人，會被獎勵1000美元。特別是那些降低成本突出、利潤指標優良的支行經理，還可以從戴蒙那里拿到以往4到8倍的獎金。相反那些表現糟糕者只能打包回家。

績效在成本擠壓中逐漸顯示了出來。在去年交易收入創出61億美元的新高之后，最新季報資料表明，摩根大通今年前兩個季度的獲利較上年同期增長逾200%，達到35.4億美元。

不折不扣的“執行狂”

每天清晨5點鐘，伴著一杯咖啡，欣賞著古典音樂，翻閱著當天的《紐約時報》和《華爾街日報》，這或許是戴蒙一天中最為悠閑的時刻。此后，這位年輕、英俊的華爾街頂級銀行家將一直工作至午夜１２點，在可能透支自己的精力中布局手中的一切工作。

在華爾街上以強硬作風出名的戴蒙可以說是一個不愿對任何細節妥協的管理者。在總部，他只有半天是用來開會的，其余的時間他或者與執行人員邊走邊聊，或者給辦公室經理、系統分析員、銷售代表和客戶打電話詢問有關事情。他近乎全面地插手每一件工作，對所有事情發表意見。他的屬下曾在休假歸來后發現，自己離開前布置的工作已被改得面目全非。而在他出差時，他會給所有中高層的辦公室撥打電話，檢查對方是否趁其不在去打高爾夫。

戴蒙的管理類型絕非師從課本，而是來源于一種觀念：在高度競爭的華爾街，只有偏執的努力才能達到最基礎的管理結果——紀律和效率。其實，戴蒙非常清楚，在大型金融機構——美一銀行曾有71000名員工，而合并后的摩根大通有近170000人——只有永不停頓的壓力傳遞，才能在細節上不至失控。

外界不少人對戴蒙事無巨細都要窮追到底的管理風格曾提出疑義，認為掌控公司神經中樞的領導人應當將主要精力投入到公司戰略設計上。對此，戴蒙的經典解釋是，“我寧肯擁有一流的執行、二流的戰略，也不要好的想法與平庸的執行。” 他并不認為增長是好的戰略帶來的，而應由解決1000個小問題積累而成。

流傳在金融界的一個誤筆是，為了增大執行力度，戴蒙總是怒發沖冠、張牙舞爪地向下屬大吼大叫。但實際事實并非如此。工作中的戴蒙不僅會通過十分友好的方式將自己的主張貫徹到下屬之中，而且還會靜下心來聆聽對方的建議，雖然有時會直接否定對方的觀點，但第二天他絕對會找到對方重新開始交流。不僅如此，作為一個出色的調停者或者“救火隊員”的角色。戴蒙還會準時出現在不同部門之間，并運用耐心和熱情將雙方的矛盾消弭于無形。不過，只有戴蒙知道，這種柔性的管理方法依然是自己從痛苦之中感悟得來的。

他在給哥倫比亞商學院一個MBA研討班上課時，將自己和韋爾之間斗爭的結果與莎士比亞的悲劇《李爾王》相比，并把自己比成是劇中的肯特伯爵，本來可以更有策略同時又不失誠實和正直，但卻最終為挑戰李爾王的權威而付出了代價。

心痛的教訓被戴蒙作為反面素材移植到了今天的管理平臺之上。前不久出版的《布隆伯格》雜志這樣報道了戴蒙在摩根大通的“魔力進攻”：他幾年前是個歡呼型的快槍手，但新摩根大通需要耐心，他比以前低姿態多了，見到員工就問他們在想什么，他甚至為一個小的賬目失誤道歉。此時的“魅力男孩”已經完全成熟。

嚴謹的工作態度、美國商界少見的執行力、輔之以人性化的管理風格，讓戴蒙周身散發出一種無法抗拒的領袖魅力，并最終贏得了員工、股東甚至華爾街分析師的普遍擁戴。摩根大通董事、霍尼威爾前CEO、《執行》一書作者之一拉里·博西迪說：“我根本不需要探照燈，他就是我在金融服務業見過的最棒的。”“戴蒙是一個令人頭疼的人物，要求非常嚴格，但卻讓你愿意用整個生命來相信他。” 擔任摩根大通財產及證券服務部總裁的海娣·米勒如此動情地說。

帶著挑戰走向未來

歷史上的摩根家族曾在全球金融旅程中留下了璀璨的光環，而只因1930年代一紙《格拉斯·斯蒂格爾法案》將其一分為三，摩根財閥一下黯然失色。70多年過去了，歲月又將摩根大通戲曲性地帶回到了可以再造輝煌的軌道，特別是當年僅只有49歲的戴蒙走上掌門人的位置時，摩根大通更給人們制造了無限的遐想和期待。

然而，戴蒙如果想讓這只150余年老航母在現代金融海洋上順風而行恐怕沒那么容易。資料顯示，與行業領先者相比，摩根大通在許多業績指標仍保持著不小的差距。2007年，摩根大通的凈利潤達到154億美元，雖然創造了歷史記錄，但同期花旗集團的凈收益達817億，美國銀行為180億。而在銀行業最主要的考量指標——凈資產收益率上，摩根大通僅為8%，遠低于花旗集團的22.3%和美國銀行的16.51%。運營利潤率方面，摩根大通在40％以下，而花旗和美國銀行高達50％以上，行業平均也接近50％。不僅如此，雖然2007年摩根大通的市值提升了15%，但自戴蒙加盟摩根大通以來，其股價整體漲幅仍低于綜合24只銀行股票的行業指數。這讓經常強調“打壓成本能讓收益增加進而推動股價”的戴蒙確實有點尷尬。

也許經營指標的改善并非一日之功，戴蒙手頭目前最需要完成的大事就是快速實現美一銀行與摩根大通的整合。盡管戴蒙先前將兩者的合并設想得十分周到，但還是有許多事情超出了他的意料之外：原來估計只需30億美元的合并成本上升到了45億美元，原定于2006年年底完成的全面整合要推遲，現在還沒有取得實質性進展。看著由近500個公司組合而成的龐然大物，戴蒙不得不承認：“要讓摩根大通步上正軌比我預期的時間要長。”

即使按照后來設定的時間表完成了摩根大通并購后全面基礎的構建，戴蒙還須加足馬力實現經營目標的調整和市場業務的轉體。

摩根大通向來以投資銀行業務見長，但在零售業務上幾乎沒有作為。這種經營模式往往使得其收益指標極易由于經濟氣候的變化而大幅起落。而值得注意的是，今天的銀行業利潤來源渠道已經發生了顛覆性變革。20年前，美國最大的10家銀行針對個人客戶的零售銀行資產占其總資產的份額僅為27%，但到目前，這一數字已提高至50%。問題的關鍵在于，面對著金融業的轉舵潮流，摩根大通似乎跟不上節拍。除了在紐約地區及德州有530家零售網點以外，該銀行在海外零售市場方面幾乎是0。

結果是非常殘酷的。2007年，摩根大通的商業銀行業務收入僅增長5%，而零售銀行服務收入甚至還同比倒退了10%。可能這種結果戴蒙早已經料想到了。因此，從兩年前開始，摩根大通增設商業網點的速度就一直在不間斷地進行著。僅2007年一年，摩根大通增加新的網點就達130多個。目前，在紐約地區——也就是美國零售銀行競爭最激烈、利潤最豐厚的地區，無論是室內和室外，摩根大通的廣告在電視、廣播和戶外廣告板上遙相呼應；而在生意火爆的大型連鎖藥店Duane Reade的店堂內，則新進駐了270臺大通銀行的ATM機。

然而，是依靠自身新建網絡渠道，還是通過擴張并購獲得外部資源同樣是戴蒙留給外界的猜想。分析人士認為，有著花旗和美一商業背景的戴蒙不僅會將摩根大通帶入零售銀行業務的動感地帶，而且，按照其控制成本的經營理念，依托并購從而獲取外部零售資源市場將是戴蒙的首選。事實也佐證了人們的判斷。最近兩年，摩根大通先后斥資10多億美元收購了加拿大西爾斯公司的信用卡業務，以公司信托業務和美元現金的形式換取了紐約銀行338家零售分行的控制權。

人們相信戴蒙為了零售業務在并購之路上會走得更遠。據悉，位于加州的富國銀行已經納入摩根大通的并購版圖。該銀行在美國西部擁有巨大的零售市場份額。與此同時，網點集中于東南部的Wachovia和在全美分布著1900家網點的Washington Mutual也引起了摩根不錯的胃口。不過，以上并購對象在戴蒙眼中可能只是“小雨點”而矣，一個流傳甚廣的猜想是：根據未來3~5年摩根大通圈定的零售業務擴張“路線圖”，由于匯豐銀行在美洲、亞洲等新興市場國家有著廣袤的零售客戶群，因此，戴蒙很可能積極尋求與對方的聯合。

當然，善于把握全局的戴蒙肯定不會放棄投行業務這一摩根大通的傳統強勢，而是試圖為其穿上更加堅硬的鎧甲。外界有一種十分浪漫的猜測：由于次貸危機摩根大通受傷最輕，而華爾街許多金融機構也等著出售自己，戴蒙很可能利用這次難得的機會大展拳腳。