日本企業的人力資源管理

日本企業的人力資源管理是第二次世界大戰以后，日本經濟恢復和工業高速發展時期逐步形成的。由于歷史原因，日本工業發展過程中，勞動力管理沿襲了師徒關系以及家族式企業的模式，特別注重勞資雙方的合作關系，強調忠實誠信的理念。與西方的人力資源管理模式不同，日本企業獨到的人力資源管理方式和制度，為日本經濟的迅猛發展起到了很大的推動作用。結合目前中國的人力資源管理現狀，記者就日本企業人力資源管理和人才交流方面的問題，采訪了北京富士通系統工程有限公司人力資源部部長田開亮。

《國際人才交流》：日本企業的人力資源管理模式是怎樣的？日本企業在招聘員工時有什么特別之處？

田開亮：一般來說，日本企業人力資源管理模式有以下4個基本特點：重視員工素質，強化員工培訓；限定員工來源，注重內部提拔；明確分工，嚴格等級；終身就業理念和合作性勞資關系。

第一，重視員工素質，強化員工培訓。日本企業在聘用新員工時，一般特別看重個人基本素質，如考查應聘者的協調性、服從性和認真態度，往往不是專注于看重個人的具體技能。大多數日本企業認為，通過企業自身的系列培訓，可以造就一名高素質的員工，使之勝任所擔任的工作。

在日語里，“培訓”一詞更多寫成漢字“教育”，其意思也就是繼續接受教育。日本大型企業都有完善的培訓機制和完備的培訓體系，建立有培訓部門、培訓中心或企業學校，開發相當完備的教材體系。在互聯網時代，越來越多的企業在網上構建起企業網絡大學。

為了保證獲得高素質的員工，日本企業非常注重與學校的合作。他們認為名牌學校的畢業生具有良好素質，很愿意優先錄用有合作關系的學校的畢業生。長期以來，日本企業的員工有“幾期生”的稱謂，這說明日本企業是按照學校畢業時間來成批地吸收大量新員工的。同時，學校從自身利益出發，也很愿意與企業合作，向企業提供關于畢業生的詳細信息。

作為在華經營的中日合資的軟件企業，我們也引進了這種理念，先后與北京工業大學、北京理工大學、北京聯合大學等院校合作，分批培養了大批畢業生作為員工。現在，我們每年都要選拔幾十名大學畢業生作為新員工。可以說這是日本企業招聘方式在中國的一種延續做法吧。

因為日本企業在招聘時看重個人素質，所以要花很大功夫培訓新員工。新員工在接受培訓過程中，不僅要學習技術方面的“硬技能”，同時還要學習企業內部的管理制度，對待客戶、上下級關系，以及周圍同事之間的關系和行為準則等很多涉及企業文化的“軟技能”。企業一般都有內部出版物，很多企業在內部網絡上也有關于企業文化建設的大量內容。日本企業對于員工從入行開始的這種“軟技能”灌輸，作為一種教育，其特點是，只有員工繼續在本企業就業，這些知識和技能才能充分發揮作用，幫助員工提高勞動生產率。

第二，限定員工來源，注重內部提拔。在日本企業中，很少采用“空降兵”的方式從企業之外招募管理人員，外招的管理人員無論其能力有多強，都需要一段相當長的時間來熟悉企業內部的管理制度和體系，磨合上下左右的人際關系，才可能開展工作。當日本企業里出現新的工作崗位需求時，一般是首先著手重新培訓現有的員工，通過內部招聘和選拔調節來滿足崗位空缺需求。

因此，日本企業對于員工的職業生涯規劃，一般是“有限入口”和“按部就班、內部提拔”的人事潛規則。即，員工要從企業基層做起，融入按部就班的提拔程序，逐步熟悉情況，建立上下左右的人際關系，為以后的升遷或從事管理工作創造條件。

第三，明確分工，嚴格等級。以前，日本家族有自己的“家紋”圖案。日本的大型企業都規定有明確的LOGO和顏色，這種民族文化影響在日本企業文化里是很深的。我們常常在車間工位或辦公室里可以看到明顯標記有本企業象征的圖案或留言條。在工間休息時，會聽到本企業的“社歌”。

日本企業大多數采用事業部制。企業上下有明確的等級制度，簡單地說就是“部－課－系”體系，在部長中又分出主席部長、統括部長、部長代理、擔當部長等多種級別，劃定不同的職責和權限。從座位、工位，甚至服裝式樣和顏色都有所區別。在稱謂、拜訪、宴會、乘車等等細節方面，都有嚴格的用詞和規矩。日本文化對于日本企業的影響之深、作用之大，堪稱世界之最。

在工位的排列形式上，與西方注重個人私密空間的格局不同，日本企業一般采用開放式布局，按照部門劃分成若干塊，稱為“島”，在每塊的前端，即顯示明顯“上風”的位置設置一個“堵頭”，就是領導的位置，從這里可以一覽無余地看到每一個下屬的工位。

西方企業注重結果，日本企業更注重過程。由于對過程的強調，有時可能從局部會延緩進度，但是，在嚴格等級管理和審核之下，由于確保了每一個環節的完備，全局上還是高效的。

第四，終身就業理念和合作性勞資關系。日本文化中的“忠效誠信”觀念，廣泛地貫穿于日本企業中，貫穿于日本企業用人和勞資關系中。日本人對于工作的認真態度是從家庭教育和社會教育中積累起來的，不論上司或領導是否在場，日本員工都會盡職盡責地完成屬于自己的工作。

近年來，隨著國際經濟發展的影響，在日本也有一些年輕人離職或跳槽或經辦私人企業。一般來說，日本員工很少跳槽或頻繁更換工作，在這種背景之下，日本的勞動力市場，特別是針對已經就業的員工更換工作的勞動力市場，顯得不太發達。因為，其一，日本企業的員工就業非常穩定，社會保障穩定可靠，更換工作的人數很少。其二，在業界對于更換工作者有相當的歧視。中途更換工作的人，往往工資要有所損失，甚至影響到退休收入。企業間甚至有約定，不錄用對方辭職的人員。

由于對員工進行了大量的培訓投資，日本企業一般也不愿意員工離開，即使是企業經營不景氣時，也不會輕易解雇員工。在生活細節方面，企業會給員工提供很多福利，比如，給年輕員工提供廉價的居住場所（日語叫做“寮”）、到外地或海外工作的有家庭的員工定期“健康休假”，甚至定期運送日本的食品給在外員工等等。這些細節之處的安排會讓員工有一種安心滿足感，沒有后顧之憂，在企業安心終身就業，其利益就自然與企業利益完全聯系在一起。企業經營者會定期把經營狀況數據如實告知員工，由于員工對企業經營情況的及時了解和對企業的依賴，使員工更愿意，也更容易和企業合作，這樣就形成了日本企業中合作性的和諧的勞資關系。

《國際人才交流》：日本企業在聘用中國員工時，主要考察哪些素質？想要進入日本企業的應聘者需要做什么樣的準備？

田開亮：日本企業在上個世紀70年代末進入中國經營海外企業，由于同屬于亞洲圈文化，日本企業在聘用中國員工時，特別傾向于強調員工要會日語，并要達到日語資格考試的一定級別。當日本人在面試時，聽到應聘者熟練的日語表達時，往往提問的問題會更多、更細，特別是有在日本企業的工作經歷的應聘者更受關注，一般會得到較高的面試得分，很容易被錄取。另外，日本人在面試時，會從不同側面考察應聘者的協調性、人品、性格、態度、禮儀、行為取向、能力、潛力、心理活動甚至血型等方面的情況。細致是日本人的一大特點。除了日本企業在華研究機構，多數IT企業目前還屬于外包合作性質，所以，日本企業在中國招聘中國員工時，更看重應聘者的綜合素質，不太注重特定專業。因為進入日本公司后，有較長時間的專項培訓和“一帶一”的指導。

《國際人才交流》：您最初是從事計算機軟件開發的，后來才從事人力資源管理工作。那么，熟悉IT行業的人力資源管理者，對于從事這一行業的人力資源工作有什么樣的幫助？

田開亮：一開始，我是從軟件開發管理者角度參與人才選拔的，由于種種原因，人力資源管理逐漸成了我的主要工作，當時由于業務擴大，還有骨干力量的流失，招聘工作占據了大量精力和時間。沒想到，這倒使我從技術人員逐漸轉換成人力資源管理者。在實際工作中，我體會到，只有懂技術的人力資源管理者才能更有效、更準確地找到高素質、高水平的有用人才。比如，在初步審查簡歷時，可以利用計算機程序檢索、提取簡歷的關鍵信息，找出條件合格者，提高審查效率。對于重點簡歷，我會依據自己的專業知識，發現其中的價值和技術潛力；在面試時，有針對性地提出問題，創造一種技術交流切磋的氛圍，從細節中發現應聘者的長處和不足，而不是簡單生硬地搬用人力資源書籍里的各種方法。在保障人才留用等一系列環節中，懂技術的人力資源管理者更有親和力和感召力，穩定員工隊伍，減少不必要的人才流失，保障企業的人才資源。我認為應該把國外的人力資源管理思想結合中國人的文化背景以及本企業的實際，加以靈活應用才能更有效果。

《國際人才交流》：您認為日本企業的人力資源管理對于改善中國企業現狀有何借鑒之處？

田開亮：在中國改革開放的過程中，隨著經濟活動形態變化，勞動力市場也從無到有，逐步發展起來。由于中國人口眾多，勞動力市場是供大于求，人力資源也由于龐大的勞動力基礎呈現出過剩的趨勢。各種體制和形式的企業尚處于資本積累階段，勞資雙方出現的問題也十分尖銳。政府先后出臺了《勞動法》等法規，十幾年后修改并明確為《勞動合同法》，目的就是保護勞動者或人力資源，規范企業用人行為。提到人力資源管理，必須建立在一定的經濟基礎之上，一個尚處在日益變化的市場經濟潮水下拼命積累財富的企業，其經營者怎么可能重視員工素質的強化和員工培訓？而那些急于想解決生存問題的求職者，也不可能有機會或靜下心來接受教育和培訓。由于地方、行業、企業形態等差別，對求職者的誘惑主要是待遇，企業之間的競爭和求職者的過剩，社會出現一種浮躁現象，跳槽往往被認為是一種個人能力的表現。在這種情形之下，不可能使勞動者或人力資源樹立一種終身就業理念和合作性勞資關系。因此，中國企業要真正實行科學化人力資源管理，必須使整個社會具有一定的經濟基礎和社會保障，使人們的意識形態，產生安定就業和誠信就業的道德觀念。社會真正進入按勞取酬的和諧狀態，形成一種堅實的職業道德的社會氛圍，使勞動者，特別是作為學生的潛在勞動者或人力資源在接受教育時，就養成誠實守信、靠辛勤勞動創造財富的觀念。同時，企業經營者也須回報社會，自覺地建立培訓體系并提供足夠的資金進行員工培訓。

由于歷史原因，中國人有托人拉關系、找門路就業的現象。企業或事業單位用人或提拔干部也存在有任人唯親的做法。如果能夠真正按照人力資源管理理論，建立起崗位考評機制，用人機制，明確分工和嚴格考核，選拔有能力的人才，才能實現真正意義上的人力資源管理，充分發揮出人的主觀能動性，而不是把西方的人力資源書本上的內容生搬硬套到企業管理之中。