東風日產：第一陣營的誘惑

在東風有限的13事業計劃中，東風日產乘用車公司（下稱東風日產）的目標是要進入中國乘用車第一陣營。

5年來，東風日產由兩個車型、銷售6.5萬輛，后來又陸續投入6個車型，銷量也超過了27萬輛?，F在其4S店有300家，二級經銷店有113家。即便如此，要在2008到2012年期間，實現銷量超過50萬輛，排名進入前5位，也并非易事。

東風汽車有限公司副總裁兼乘用車公司總經理大谷俊明、東風汽車有限公司副總裁兼乘用車公司副總經理任勇，日前一同接受了媒體采訪。

《財經文摘》：對日產汽車來說，第一陣營包含哪些內容？

大谷俊明：按照即將啟動的13計劃，在2008到2012年期間，東風日產計劃進入到中國汽車廠商的第一陣營。為此，我們希望產量排名能夠進入前5位，銷量超過50萬輛，同時，在繼續維持產品質量、售后服務質量居于領先地位的同時，在成本競爭力方面力爭達到國內最高水平。

《財經文摘》：從哪幾個方向突破呢？

大谷俊明：與東風有限一樣，東風日產13計劃也有三個支柱，分別是強勢增長、優化運營、備受信賴。

《財經文摘》：但與前幾年相比，競爭環境已經發生了很大變化。

任勇：對于23計劃來說，東風日產交了一張滿意的答卷，實現了4倍的成長。確實如你所說，與第一個計劃時相比，現在我們所面臨的競爭環境已經發生變化，一些基礎性材料漲價，也帶來了成本上升的壓力。

東風日產在制定13計劃的時候，從去年開始，我們就在尋找短板在哪里，需要改善的突破性課題在哪里，力圖通過運營質量的強化，通過對于短板的認識，制定出針對性政策，取得成長。

《財經文摘》：您所說的短板，或者說需要改善的突破性課題主要包括哪些方面？

任勇：比如價值鏈方面，如何從最開始的商品企劃，提前把消費者內心對商品的需求挖出來，以此作為一個課題，從市場上調查，挖掘市場最敏感的東西，一直貫穿到整個商品企劃的全過程。

比如銷售方面，設計目標每個店達到1200輛銷量，公司預計銷售50萬輛的話，要考慮我們的弱點在哪，包括網絡發展怎么做、專賣店能力如何提升、各種服務的標準，以及提供給經銷商的資源工具、顧客關系管理等。

《財經文摘》：如何將這些問題與目標結合起來？

任勇：這些課題的挖掘都是和公司目標緊密掛鉤的。首先尋找現在工作中的差距，找問題點，圍繞著要達成的目標，考慮還有哪些地方需要強化自己的能力。然后成立專題小組，有針對性地進行研究。

《財經文摘》：大谷先生，東風日產5年來的發展速度是有目共睹的，取得如此成績和速度的主要動力是什么？

大谷俊明：發展的原動力有三個：首先是導入了受消費者喜愛的產品；第二是包括專營店在內的營銷能力的提升；第三是成本競爭力上的提升。

還有一個不可或缺的重要因素，就是所有經營活動都來自于員工積極向上的進取心。中日雙方員工在工作當中相互尊重、相互學習，這也是我們很強的原動力之一。

《財經文摘》：東風日產要進入第一陣營是否面臨很大困難？

大谷俊明：東風日產并不是不追求銷量的廠家，我們計劃的增長高于行業整體需求的增長。從現在的形勢來看，排名前10位的廠家大概在4%-9%之間，競爭是非常激烈的，可以說是戰國時代。今后有可能會分出勝負。

東風日產希望進入第一陣營，就必須能夠進入勝出的團隊，而必須進入前3位也許第4位才能進入勝出的團隊。我們最終的目的，是到2012年必須進入勝出的團隊，為此，必須提升自身的能力。