創(chuàng)業(yè)者的成功新路徑

如果創(chuàng)業(yè)者更適合掌舵企業(yè)的初創(chuàng)階段，那么日后與其痛苦于日常運(yùn)營(yíng)管理，不如索性將公司出售，再重新開(kāi)始另一個(gè)項(xiàng)目。這既是對(duì)自己負(fù)責(zé)，更是對(duì)自己創(chuàng)立公司的負(fù)責(zé)!

這是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的時(shí)代。巨大的產(chǎn)業(yè)變遷力量，正不斷將中國(guó)推向一個(gè)創(chuàng)業(yè)的國(guó)度。從宏觀環(huán)境來(lái)看，中國(guó)產(chǎn)業(yè)界要想擺脫低人力成本、犧牲環(huán)境與能源的發(fā)展模式，唯一的道路就是揮手向過(guò)去的“打工者”形象告別，停止年復(fù)一年的OEM，開(kāi)始自己的創(chuàng)業(yè)之路。

這一過(guò)程當(dāng)中，必然呼喚著更多創(chuàng)業(yè)家們的出現(xiàn)，而在千萬(wàn)個(gè)創(chuàng)業(yè)者的身影之中，有一個(gè)群體正在崛起，他們充滿激情，不知停歇，不斷地創(chuàng)造出一個(gè)又一個(gè)企業(yè)，在他們眼里，企業(yè)更像是一個(gè)產(chǎn)品，該賣掉的時(shí)候賣掉，然后開(kāi)始下一個(gè)創(chuàng)業(yè)的歷程。

我們稱這些人為系列創(chuàng)業(yè)者，這是創(chuàng)業(yè)者的一種新類型、新人類。

他們與其他創(chuàng)業(yè)者有著很大的差別，從不停止創(chuàng)業(yè)的步伐，也不像大部分創(chuàng)業(yè)者執(zhí)著于一個(gè)項(xiàng)目。他們目光敏銳，享受創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的每一份激情。在他們身上，創(chuàng)業(yè)的過(guò)程遠(yuǎn)甚于創(chuàng)業(yè)的結(jié)果。

將企業(yè)看成產(chǎn)品

對(duì)于系列創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，他們的企業(yè)或者倒閉或者賣掉，無(wú)論結(jié)局如何，都不能影響他們下一次的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)。

2003年12月份的《紐約時(shí)報(bào)》上描述了一個(gè)典型的系列創(chuàng)業(yè)者形象，這位名叫霍華德，耶倫的創(chuàng)業(yè)者，從1998年創(chuàng)辦了自己的第一家企業(yè)后，在不同的行業(yè)中相繼創(chuàng)辦了6家不同的企業(yè)。

不同的系列創(chuàng)業(yè)者源自不同的動(dòng)因，有一些系列創(chuàng)業(yè)者，將企業(yè)做到一定規(guī)模之后，認(rèn)識(shí)到繼續(xù)增長(zhǎng)需要一個(gè)更高的投資水平，也需要更高層次的管理團(tuán)隊(duì)，而自己的能力有限，為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，將其在合適的時(shí)機(jī)賣掉，開(kāi)始另一段創(chuàng)業(yè)是最好的選擇。與其說(shuō)是在賣公司，不如說(shuō)是將公司融入一個(gè)大平臺(tái)，尋找更大的機(jī)遇!

也有一些系列創(chuàng)業(yè)者，對(duì)創(chuàng)業(yè)早期的體驗(yàn)情有獨(dú)鐘，當(dāng)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)性問(wèn)題占用了他們大量時(shí)間，他們更樂(lè)于開(kāi)始下一個(gè)項(xiàng)目。他們熱衷于創(chuàng)新與創(chuàng)意，而頭痛于瑣碎的“日常管理”!有人適合做創(chuàng)意，有人適合做管理，因?yàn)槊搅似髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理的天花板，最終發(fā)現(xiàn)自己更適合企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，與其痛苦于日常運(yùn)營(yíng)管理，不如索性將公司出售，再重新開(kāi)始另一個(gè)項(xiàng)目。這既是對(duì)自己負(fù)責(zé)，更是對(duì)自己創(chuàng)立公司的負(fù)責(zé)!

另外，某種意義上，這種系列創(chuàng)業(yè)者的出現(xiàn)乃至蓬勃發(fā)展也有其必然性，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)需要不斷積累，也需要不斷提升對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的把握能力，所以說(shuō)，往往很難在一兩次創(chuàng)業(yè)中就取得大成，“五次創(chuàng)業(yè)才能有可能創(chuàng)造出一個(gè)偉大的公司”，系列創(chuàng)業(yè)者也是在朝向五次創(chuàng)業(yè)的歷程中，找尋著自己的歸宿，找尋著“沖頂”的機(jī)會(huì)。

并不是每一位創(chuàng)業(yè)者都有機(jī)會(huì)創(chuàng)辦一家偉大的企業(yè)。系列創(chuàng)業(yè)者們的出現(xiàn)，為更多的創(chuàng)業(yè)者們提供了創(chuàng)業(yè)收獲的一種全新思路。系列創(chuàng)業(yè)者往往將企業(yè)看作一個(gè)產(chǎn)品，通過(guò)縮短企業(yè)投資收獲的周期，增加可收獲的項(xiàng)目數(shù)量，同樣能夠獲得可觀的創(chuàng)業(yè)回報(bào)。從這個(gè)層面而言，純粹的系列創(chuàng)業(yè)者與風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)有著近似性，風(fēng)險(xiǎn)投資商用資金投資項(xiàng)目并兌換高額收獲，系列創(chuàng)業(yè)者則以創(chuàng)業(yè)行為投資項(xiàng)目并適時(shí)兌現(xiàn)。

無(wú)論是因?yàn)榱己玫膭?chuàng)業(yè)收獲，還是由于企業(yè)后期經(jīng)營(yíng)的能力壁壘，系列創(chuàng)業(yè)者們用自己的實(shí)際案例，向更多的創(chuàng)業(yè)者們展示了一種新穎的創(chuàng)業(yè)模式。這種模式或許不適合所有的創(chuàng)業(yè)者，但確實(shí)是一種重要的創(chuàng)業(yè)模式。

創(chuàng)業(yè)者的正確心態(tài)

在更多的創(chuàng)業(yè)者心中，企業(yè)就是自己的孩子，這些心態(tài)不是創(chuàng)業(yè)者的健康心態(tài)。

筆者從來(lái)就堅(jiān)決反對(duì)把企業(yè)當(dāng)作自己的孩子看待，孩子是自己的血緣關(guān)系，永遠(yuǎn)是非賣品，而企業(yè)就是企業(yè)，在建立的第一天起，就意味著可能會(huì)關(guān)門(mén)，可能會(huì)被賣，能夠永相廝守的企業(yè)可謂罕見(jiàn)，不超過(guò)0.1％，把企業(yè)比做孩子，對(duì)企業(yè)更是不負(fù)責(zé)任。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)就是接力賽跑，需要不斷地把接力棒交到下一代經(jīng)理人手中，甚至需要交給下一個(gè)東家(新股東)，在多數(shù)情形下這對(duì)企業(yè)才最為有利。4×100米接力的成績(jī)都好于400米的成績(jī)，與此異曲同工。

今天我們來(lái)看系列創(chuàng)業(yè)者，無(wú)須在意這個(gè)群體的系列創(chuàng)業(yè)行為究竟是主動(dòng)而為，還是被動(dòng)而為，我們需要關(guān)注的是系列創(chuàng)業(yè)行為背后所體現(xiàn)的企業(yè)健康發(fā)展觀。在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，把握正確的創(chuàng)業(yè)心態(tài)，在不同的階段，用最職業(yè)的方式進(jìn)行企業(yè)決策，才能使企業(yè)獲得更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

比如，在早期創(chuàng)業(yè)時(shí)，股東角色、管理層角色很多情況下是重合的，但隨著公司的發(fā)展，股東角色、管理層角色需要日益厘清，兩者不能混同。以為自己是公司創(chuàng)始人就可隨心所欲，亂下決策的老板大有人在，其實(shí)，當(dāng)你無(wú)法按照職業(yè)管理者的要求嚴(yán)格要求律己、律下時(shí)，就已經(jīng)嚴(yán)重威脅到了公司的發(fā)展，此時(shí)只能保留自己的股東角色，而放棄管理層角色，延請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。甚至可以考慮像系列創(chuàng)業(yè)者那樣將公司轉(zhuǎn)移到下一棒。

而在企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中，創(chuàng)業(yè)者的責(zé)任就是以股東／員工／客戶的價(jià)值實(shí)現(xiàn)為優(yōu)先、為大局，將創(chuàng)業(yè)者個(gè)人感受放在次要位置，實(shí)現(xiàn)股東／員工／客戶價(jià)值增值的最大化與長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。這期間，無(wú)論是收購(gòu)，抑或是被收購(gòu)，只要能夠促進(jìn)這些價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與增長(zhǎng)，就是一個(gè)值得支持的舉措。

至于系列創(chuàng)業(yè)者怎樣賣公司?這是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題了。通常講最好保留一部分股份，最好的方式是“現(xiàn)金+換股”，現(xiàn)金部分短期落袋為安，換股部分可以分享公司未來(lái)成長(zhǎng)的收益。

框架的連續(xù)合并，以及隨即與分眾合并，是中國(guó)合并案例中最為經(jīng)典的案例，如果你希望了解怎樣去更好地賣公司，應(yīng)該詳細(xì)地去了解與學(xué)習(xí)這個(gè)經(jīng)典的案例，這應(yīng)該是系列創(chuàng)業(yè)者的必讀案例。

系列創(chuàng)業(yè)者們的行為本身，就是在講述著一個(gè)創(chuàng)業(yè)心態(tài)轉(zhuǎn)變的故事，只有真正放下創(chuàng)業(yè)過(guò)程中傾注在企業(yè)身上的情感包袱，樹(shù)立企業(yè)健康發(fā)展觀念，才能在瞬息萬(wàn)變的商業(yè)社會(huì)中，為企業(yè)持續(xù)注入發(fā)展動(dòng)力，為股東贏得投資收獲。

與那些死抱著企業(yè)不肯放手的企業(yè)家比起來(lái)，系列創(chuàng)業(yè)者的胸懷更值得鼓勵(lì)，于公(企業(yè))于私(創(chuàng)業(yè)者)都值得肯定!