有效管理者的五項(xiàng)任務(wù)

如果你問(wèn)韋爾奇，他一天都在做什么事情?那么他會(huì)告訴你，他80％、90％的時(shí)間都在做監(jiān)督、控制和培育人才的事情。

就像一個(gè)醫(yī)生救死扶傷一樣，管理作為一個(gè)職業(yè)，需要完成一定的任務(wù)。管理職業(yè)的任務(wù)是什么呢?在做培訓(xùn)的時(shí)候，我每次都要問(wèn)這個(gè)問(wèn)題。讓我感到最吃驚的一次是，下面人幾乎齊刷刷地說(shuō)：“我們的任務(wù)就是完成上面交給我們的任務(wù)。”這實(shí)際上表明，很多中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人并不明白自己有哪些任務(wù)。從企業(yè)管理理論，從優(yōu)秀的管理者身上，從我對(duì)中國(guó)管理者的考察與思考，以及本人多年的管理和咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，我總結(jié)出作為一名有效管理者應(yīng)該完成的五項(xiàng)任務(wù)。

第一項(xiàng)任務(wù)：制定目標(biāo)

制定一個(gè)合理的目標(biāo)，是我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一半。有人這么說(shuō)，我很相信這一點(diǎn)。我們作為管理者的任務(wù)，實(shí)際上是在工作的過(guò)程中去找到并制定合理的目標(biāo)。目標(biāo)關(guān)鍵在于它的內(nèi)容，而不是在于它的形式。設(shè)定目標(biāo)很關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是設(shè)定個(gè)人的目標(biāo)。設(shè)定個(gè)人一年的目標(biāo)，一個(gè)季度的目標(biāo)，甚至一個(gè)月的目標(biāo)。因?yàn)槲覀冎挥邪涯繕?biāo)分解到個(gè)人，我們才有希望實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。

那么如何制定合理的目標(biāo)呢?

第一個(gè)原則是制定盡量少的目標(biāo)。目標(biāo)太多的話(huà)，肯定是沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)的。制定少數(shù)的目標(biāo)，也能逼迫你確定那個(gè)目標(biāo)是重要的。

第二個(gè)原則我們要制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。需要提醒的是，要注意目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性，如果我們的目標(biāo)人家跳起來(lái)也夠不著的話(huà)，那么大多數(shù)人的反應(yīng)就是“破罐子破摔”!

第三個(gè)原則是把目標(biāo)盡量地量化。如果一個(gè)目標(biāo)不可以量化的話(huà)，那么你就很難實(shí)現(xiàn)它。

第四個(gè)原則是目標(biāo)和你的措施、資源要相匹配，這是很簡(jiǎn)單的道理。

第五個(gè)原則是局面越是困難，就越需要短期目標(biāo)。舉一個(gè)生活中的例子。如果你要帶著一個(gè)小孩去爬山，開(kāi)始你讓他跟你一起爬到山頂是一件很困難的事情。但是你告訴他，我們不一定要爬到山頂，我們每走50個(gè)臺(tái)階歇一下，看看我們能走多少?那么他的注意力就會(huì)放在走50個(gè)臺(tái)階這個(gè)很容易實(shí)現(xiàn)的事情上面。當(dāng)十次、二十次、幾十次實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)突然之間，你的大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，你真的走到了山頂!所以局面越是危險(xiǎn)，越是困難，我們?cè)叫枰唐诘?、具體的、小的目標(biāo)。

最后一個(gè)原則是目標(biāo)應(yīng)該有書(shū)面的記錄，這樣便于檢查目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。

第二項(xiàng)任務(wù)：組織實(shí)施

組織實(shí)施，也就是怎么去設(shè)計(jì)自己的組織結(jié)構(gòu)和流程。在這個(gè)過(guò)程中，管理者需要回答下面三個(gè)問(wèn)題：第一，我怎么設(shè)計(jì)，才能夠讓組織更好地實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的需求。第二，我怎么設(shè)計(jì)，才能夠讓我的員工更好地完成他要完成的任務(wù)。第三，我怎么設(shè)計(jì)，組織結(jié)構(gòu)能夠讓高層完成他應(yīng)該完成的任務(wù)。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們不需要一個(gè)很完整的組織結(jié)構(gòu)，可能是每一個(gè)人都要做每一件事情。但是當(dāng)企業(yè)有了規(guī)模的時(shí)候，我們通常會(huì)按照不同的功能來(lái)劃分每一個(gè)部門(mén)，形成一個(gè)功能式的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和領(lǐng)域多了之后，我們會(huì)把企業(yè)按產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域部門(mén)來(lái)劃分，這種結(jié)構(gòu)會(huì)強(qiáng)化每個(gè)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但對(duì)功能的強(qiáng)調(diào)弱化了。再進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)可能會(huì)采取一個(gè)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，它的表現(xiàn)形式是橫線(xiàn)是產(chǎn)品、豎線(xiàn)是功能。那么我們做的每一件事情都需要兩條線(xiàn)的協(xié)調(diào)。當(dāng)然，到企業(yè)發(fā)展到更高階段的時(shí)候，我們可能又會(huì)把組織結(jié)構(gòu)推倒重來(lái)?？偠灾?，我們要在不同的階段去尋找適合企業(yè)完成任務(wù)的組織架構(gòu)。

大的組織架構(gòu)完成了，那么我們?cè)趺窗咽虑榫唧w到個(gè)人呢?實(shí)際上有一個(gè)很簡(jiǎn)單的辦法就是所謂的轉(zhuǎn)換矩陣。一是我們要把要做的事情列出來(lái)，二是我們?cè)O(shè)計(jì)一些有具體的人來(lái)負(fù)責(zé)的崗位，第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來(lái)。通過(guò)這樣一個(gè)轉(zhuǎn)換矩陣，我們可以把要完成的任務(wù)去交給每一個(gè)崗位和每一個(gè)個(gè)人。

第三項(xiàng)任務(wù)：做出決策

一提到管理者，很多人會(huì)想到管理者的第一個(gè)任務(wù)就是決策。我們要拍板，要定下來(lái)一些事情。照諾貝爾獎(jiǎng)獲得者西蒙的說(shuō)法，管理本身就是做決策，做合理的決策，做正確的決策。怎么做才能把這個(gè)決策給做好呢?我們需要注意的是下面四點(diǎn)。

第一點(diǎn)，我們一定要弄清楚問(wèn)題所在。

第二點(diǎn)，我們盡量不要在被逼迫的情況下去做出一個(gè)決策。

第三點(diǎn)，我們應(yīng)該知道除了我們知道的選擇之外，一定還有其他選擇。如果我們?nèi)L試找到其他的選擇的話(huà)，通常會(huì)發(fā)現(xiàn)～個(gè)更好的決策。

最后一點(diǎn)，決策的過(guò)程中，很重要的是要了解不同的意見(jiàn)。斯隆通用汽車(chē)的老板曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣的一句話(huà)，我高薪聘請(qǐng)一個(gè)高級(jí)的管理人員就是要他給我提出不同的意見(jiàn)。如果他們都是附和我的意見(jiàn)，那么我要這些人干什么呢?

杜拉克說(shuō)：成功的企業(yè)，你總能看到有人做出重大而大膽的決定。實(shí)際上很多的企業(yè)，現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)狀況比較好，在一定的程度上是因?yàn)檫^(guò)去做出的大膽決策。

第四項(xiàng)任務(wù)：監(jiān)督和控制

我們一方面要學(xué)會(huì)信任，另外一方面，我們要知道監(jiān)控，讓別人不濫用我們的信任，這是我們作為管理者必須完成的一個(gè)任務(wù)。

那么我們?cè)趺礃硬拍軌蜃龅接行У谋O(jiān)控呢?

我們不要想監(jiān)控得太多，也就是說(shuō)我們只去監(jiān)督和控制最重要的環(huán)節(jié)。

從監(jiān)督的方法上來(lái)看，我們通常要抽查，而不一定要逐一地檢查，逐一檢查意味著我們要花大量的時(shí)間，同時(shí)也意味著我們對(duì)員工的不信任，而抽查能起到很好的監(jiān)督作用。

我們監(jiān)督和控制的目的是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是為了搜集信息。我知道有很多管理者很喜歡搜集各種各樣的信息，他手中有大量的報(bào)表和數(shù)字，但是沒(méi)有什么用處。

監(jiān)控的目的是為了改變未來(lái)，是為了讓事情照我們的愿意去發(fā)展，而不是事后的校正，這實(shí)際上是監(jiān)控的本質(zhì)。

管理者做好控制要走一個(gè)閉環(huán)，要完成六個(gè)步驟第一步確定控制的范圍；第二步確定要控制的關(guān)鍵元素是什么；第三步確定控制的標(biāo)準(zhǔn)；第四步搜集數(shù)據(jù)和信息；第五步要衡量效果，到底我們的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到了沒(méi)有；第六步是做修正。在這個(gè)周而復(fù)始的過(guò)程中，重點(diǎn)是成本的控制、業(yè)務(wù)流程的控制和風(fēng)險(xiǎn)的控制。

第五項(xiàng)任務(wù)：培育人才

我們可能面臨兩個(gè)選擇：是從外面招一些空降兵好?還是我自己從內(nèi)部培養(yǎng)好?

表面上招空降兵的好處是顯而易見(jiàn)的，招到一個(gè)人拿來(lái)就能夠用，而自己培養(yǎng)呢，好像是一個(gè)漫長(zhǎng)而無(wú)效的過(guò)程。但是我相信，從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)講，最好的辦法是自己培育人才。我們千萬(wàn)不要寄希望于空降兵能夠馬上發(fā)揮作用。因?yàn)樗麄円煜す镜沫h(huán)境需要大概一年的時(shí)間，也許到第二年他大概有一些感覺(jué)，知道這個(gè)事情該怎么去做了。到第三年的時(shí)候，他的作用才真正能夠發(fā)揮出來(lái)，而我們大部分企業(yè)家或者是經(jīng)理人是等不到第三年的。

如果我們了解到一個(gè)外部人到內(nèi)部發(fā)揮作用需要時(shí)間的話(huà)，我們會(huì)更傾向于在內(nèi)部去培養(yǎng)一個(gè)人。這也許也需要兩三年的時(shí)間。但是你可以相信這兩三年的時(shí)間你培養(yǎng)出來(lái)的人，是完全適合你這個(gè)公司環(huán)境的。內(nèi)部培養(yǎng)的人才要比外部的人才實(shí)際上更好用。如果我們希望企業(yè)長(zhǎng)期有一個(gè)發(fā)展的話(huà)，我們要盡量地自己去培育內(nèi)部的人才。

西方諺語(yǔ)說(shuō)：上帝在給一個(gè)人任務(wù)的時(shí)候，通常也會(huì)給他一份才能，讓他很好地完成他的任務(wù)。我們千萬(wàn)不要低估下屬的潛能，有的時(shí)候可能需要跳一步，閉上眼睛，給他一個(gè)機(jī)會(huì)，看看他能做出什么。大部分的情況下，我相信他會(huì)給你一個(gè)驚喜。

在培養(yǎng)人才的過(guò)程中，我們應(yīng)該關(guān)注四個(gè)要素：第一個(gè)要素是任務(wù)，我們應(yīng)該給大一點(diǎn)的任務(wù)，實(shí)際上是給一個(gè)人一個(gè)大發(fā)展的空間；第二個(gè)要素是關(guān)注優(yōu)點(diǎn)，想辦法把人的優(yōu)點(diǎn)充分發(fā)揮出來(lái)；第三是很關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是要給你想培養(yǎng)的人配備一個(gè)好的上司。因?yàn)楣芾碓诤艽蟪潭壬喜皇强恐粋€(gè)人從書(shū)本上學(xué)來(lái)的，在很大程度上是靠榜樣、靠上司作為榜樣學(xué)來(lái)的最后一點(diǎn)，一定要考慮這個(gè)人的特質(zhì)和他的崗位是不是相匹配。