關于高校后勤“小機關、多實體”的機構設置與職能的研究

摘要：隨著高校后勤社會化改革的不斷深入，高校后勤的發展模式和運行機制發生了巨大的變化，在高校后勤社會化進程中，產生了“小機關、多實體”、“小機關、大實體”等不同形式的社會化改革模式。本文通過對“小機關、多實體”改革模式運轉的調查、研究和實踐，提出了“小機關、多實體”改革模式的機構設置原則及職能分布。

關鍵詞：高校后勤；社會化改革；小機關、多實體；機構；職能

隨著高校改革的不斷深入，旨在打破制約我國高等教育發展“瓶頸”的后勤社會化改革已經全面鋪開。一校一戶關起門來自辦后勤的格局被徹底打破，一種新型的高校后勤保障體系建立起來，逐步使具有第三產業屬性的高校后勤按照現代企業的管理模式回歸到社會第三產業的融流中去，從而基本實現高校后勤社會化。目前，我國高校后勤社會化改革的模式主要有兩種：一種是“小機關、大實體”模式，一種是“小機關、多實體”模式。兩種運行模式中的“小機關”均作為高校后勤歸口管理的行政職能部門，代表學校負責后勤方面的規劃、協調、監控、管理、考核等工作，與后勤實體簽訂各類承包協議和業務合同，其主要特點體現在宏觀性、制約性和監管性上。前一種模式中的“大實體”，主要是由高校的后勤管理部門翻牌后組建成后勤服務集團公司，或由地方政府主導的高校集約經營聯合體。而“多實體”則是根據各高校的實際情況，因校制宜將學校現有后勤服務部門按行業屬性有序轉化為不同的實體。

對于我國目前眾多的中小型高校來說，經過反復地實踐與探索，“小機關、多實體”改革模式正逐漸為大家所認可，成為現階段高校后勤改革持續發展的一種途徑。本文將從“小機關、多實體”的機構設置原則和職能分布兩個方面做相應的闡述。

“小機關、多實體”的機構設置的原則

近年來，我國的高等教育事業發展迅速，各類高校之間的競爭也逐步加劇。為了保證高校在教育、教學和科研方面的投入，高校逐步將后勤推向社會化，同時大幅削減了在后勤方面的投入。高校后勤社會化已是高校發展的必由之路。高校后勤部門在改革現實面前，要做到不等，不靠，不要，全面、快速、高效地引入社會化機制，使高校的后勤保障水平得以進一步提高。為了適應改革的需要，保證為師生員工做好服務，改制后的后勤機構肩負著高校后勤的運營和發展，“小機關、多實體”恰到好處，使改革后的高校后勤部門與高校的發展有機地結合。經過探索和實踐，我們認為“小機關、多實體”運行模式在機構設置上既要體現“小機關”的管理和監控職能，又要體現出“多實體”自主經營、自負盈虧、自我發展的企業化運行機制。在“小機關、多實體”的機構設置中，各個方面要遵循如下原則：

運行模式要分別成立“小機關”和“多實體”的運行機構。“小機關”要體現小而精，其各崗位的設置主要是針對“多實體”在服務和運營上的監控與管理。如，設置財務管理、合同管理、校產管理等崗位。“多實體”則需按企業化要求運轉，其人員崗位按企業實際需要設置。

人事管理在人事管理上，實行“老人老辦法，新人新辦法”的勞動用工新機制，合理定崗、定編、定員。“小機關”按高校行政事業編聘任工作人員，“多實體”則實行企業化管理。同時，針對目前高校后勤職工老齡化的問題，適時進行必要的調整，選拔具有學歷的年輕管理干部充實到“小機關”管理隊伍中，“多實體”按企業模式從社會上招聘各類所需人員。

分配方式在分配方式上，“多實體”推行基礎工資、崗位工資、效益工資和獎勵津貼相結合的結構工資制。要體現以崗定薪、崗變薪變、上崗則有、下崗則無、個人收入與企業效益掛鉤的分配原則，以求對職工的勞動積極性起到良好的激勵作用。而“小機關“在人員待遇上仍歸口學院行政管理。

資產管理在資產管理上，高校交由后勤企業使用的資產，其產權全部屬于學校。由后勤企業通過經營和自籌資金增值的資產，根據契約決定資產所屬，從而實現后勤企業的自我積累、自我發展。

經營和財務管理在經營和財務管理上，后勤各實體實行“統一領導、集中管理、分級核算”的管理模式，化小核算單位，實行經濟目標管理責任制，將“多實體”的財務管理權下放到企業經營者的手里，強化競爭激勵機制，最大化地提高經營者的積極性。當然，經營和財務的放手，并不能不管不問，這就同時要求“小機關”的監控力度要強，對“多實體”的運行目標和合同預期值要合理，使高校和后勤實體實現“雙贏”。

從這些方面看，“小機關”和“多實體”的機構設置在性質上是完全不同的，而且與后勤社會化以前的管理模式完全不一樣，這就要求高校的管理者在后勤的改革中要大膽探索，打破以往的機構設置常規，以嶄新的理念來面對社會化的改革。

“小機關、多實體”的職能

隨著高等教育的快速發展，高校的辦學水平、辦學實力、辦學規模都有了大幅度的實質性提升，由此給高校后勤帶來了廣闊的服務市場、豐富的后勤資源、巨大的發展空間和良好的發展前景。對“小機關、多實體”職能的研究，對進一步推動這種改革模式起到事半功倍的效果。

“小機關、多實體”的基本職能在高校的后勤服務體系中，作為學校后勤歸口管理的“小機關”，要真正肩負起學院后勤方面的規劃、協調、監控和管理工作。而作為“多實體”一方，以企業化方式運轉，對經濟效益的追求是必然的，但作為高校的服務性企業，不應僅僅追求市場利益，還應該具備服務育人的職能，以更好地為學校的發展服務，為師生員工服務。按照社會化的要求，“小機關”和“多實體”之間是一種契約合同的關系。這就對雙方的職能進行了約定，要求雙方均應按經濟規律辦事。后勤社會化改革后“小機關”和“多實體”之間的職能關系，不是管理與被管理的關系，更不是領導與被領導的關系，而應當是一種分工合作關系。“小機關”主要職能是規劃、計劃，側重于合同管理、資產管理、宏觀監督等，而“多實體”側重于后勤實體自身的管理、服務和經營，以自主經營、獨立核算、自負盈虧的實體模式進行運作。“多實體”的職能主要是統籌服務經營人員和相應資源，操作運行已形成建制的經營實體，承擔后勤服務經營性工作，按照授權經營的范疇，在服從、服務于保障學校后勤運行系統的前提下，“多實體”擁有服務管理、經營決策、用工分配、資源使用等方面的權利。

兼顧經濟效益和公益福利性的職能在“小機關、多實體”的改革模式中，作為社會化后的高校后勤實體，在經營服務過程中，獲得利潤是必然的，但在獲取利潤的同時，必須兼顧社會主義高等教育的公益福利性，尤其是其中針對學生的服務項目更要以較低的利潤來運轉，這也是社會化改革后的重要職能之一。社會化后的“多實體”，主要分為管理服務型實體和經營服務型實體，作為“小機關”要針對各個不同的實體，給予區別對待，將其中屬于經營服務的項目，給予政策上的扶持和照顧，用補貼的形式達到“低利潤”經營的目的，降低價格和提高服務質量；對于管理服務型的項目，要做好項目管理和預算劃撥，保證不同實體的運轉，使廣大師生成為后勤社會化改革的真正受益者。

“小機關、多實體”之間相互合作的職能“小機關”與“多實體”之間雖然是契約合同關系，但在為學校發展、做好服務的目標上是一致的。在這個前提下，“多實體”以經營來體現對師生員工的服務，而“小機關”在實現對“多實體”的監管的同時，也要實現對“多實體”的服務。“小機關”也要為“多實體”排憂解難，使其在經營和管理上走入正軌，形成經營的良性循環，使企業可持續發展。對“多實體”的監管和考核也是“小機關”的一個重要職能。在實體自身建立考核機制的基礎上，“小機關”要完成學校對實體的考核，這項考核不僅僅是經營狀況的考核，也是為師生員工服務的考核。因此，要制定細致周密的考核管理制度，考核要有量化指標，使考核人員與被考核人員都一目了然。只有將“小機關”與“多實體”的職能分工明確，相互溝通，相互協作，才能提高效率，提高后勤管理、服務、經營的有效性。

結語

高校后勤社會化改革是目前高校的必由之路。唯有如此，才能真正為我國高等教育的發展推波助瀾。高校后勤社會化改革是一項復雜的系統工程，涉及校內和社會的方方面面，影響到廣大師生和后勤職工的切身利益。高校的后勤實體與社會的第三產業相比，既要有適應社會主義市場經濟要求的普遍性，又要體現社會主義高等教育的公益性，同時，還要兼顧后勤改革的整體效果和后勤實體的發展方向等諸多問題。面對改革，我們要采取積極穩妥的步驟推進，不斷探索，不斷深化，不斷修正，不斷提高，處理好改革、穩定與發展的關系。要堅持改革是手段，發展是目的，穩定是前提的原則。高校后勤社會化是一個長期的行為，是一個漸進的過程，是一項既要主動參與，積極運作，又要著眼長遠，面向未來的系統工程。因此，必須堅持解放思想、實事求是，從實際出發，因地制宜，因校制宜，不搞“一刀切”、“一風吹”，積極探索符合市場規律、教育規律的新的后勤管理模式和運行機制，相信通過不懈努力，最終必將實現高校后勤工作的社會化、市場化以及專業化。

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作者簡介：

潘望遠（1951—），男，江蘇宜興人，天津工程師范學院副院長，研究員，研究方向為教育管理。

王旭東（1971—），男，天津市人，天津工程師范學院工程師，研究方向為學校管理。

（本文責任編輯：尚傳梅）

（本欄責任編輯：楊在良）