國內并購練就國際化真功夫

中國國企已經展開了他們的全球計劃，或許跨國并購是一條捷徑。

從1990年起，中國化工集團公司總經理、藍星公司前總經理任建新領導藍星收購兼并了107家國有化工企業，更在2004年與原化工部企業合并，組建了今天的中國化工集團。

2006年，任建新的兼并跨越了中國的疆界，收購了世界第二大蛋氨酸生產商法國的安迪蘇集團和澳大利亞最大的聚乙烯生產商凱諾斯等業界翹楚，還收購了全球著名特殊化學品公司羅地亞集團的有機硅業務。

日前，在中國化工北京總部，被譽為“并購王”的任建新回顧了企業并購重組的經驗教訓，闡述了他的跨國并購原則和未來方向。

國際并購是一條捷徑

《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：進行海外并購是出于什么樣的考慮？

任建新：我們對全球發展戰略的重視是出于公司自身發展以及中國化工新材料產業發展的需要。缺乏技術來源、產業化水平低是長期困擾中國化工新材料發展的瓶頸。

而另一方面，全球產業布局不斷調整，亞太地區成為化工投資熱點，中國也已成為并將繼續是國際化工投資熱土。這為我們在全球范圍內獲取資本、技術和資源提供了機遇。預計到2010年，亞洲在世界化工市場需求所占的比重將提高到38%，產能將超過20%。

從全球化工領域來講，我們給自己的定位是行業中后來者、跟隨者，需求和機遇迫使我們把眼光投向海外。國際并購是我們后來居上的一條捷徑。

我們希望能抓住全球化學制造業向中國轉移的機遇，通過并購獲得海外企業的技術、管理和市場資源，最大程度地發揮與國內企業的協同效應，在提升我們的技術層次的同時，也滿足海外企業戰略調整和產業轉移的需要，滿足海外企業股東和管理層的需要。

《季刊》：為什么選擇收購安迪蘇和凱諾斯等海外大型化工企業以及羅地亞的有機硅業務？ 任建新：我們選擇并購對象都有戰略目標，原則是要有協同效應，實現雙方企業價值增長，保證未來競爭優勢。

2006年1月，藍星成功收購法國安迪蘇集團100%的股權，成為迄今中國在法國最大的直接投資者。同年10月，藍星順利地收購了羅地亞公司的有機硅業務。

兩大并購使藍星實現了我國傳統化學工業在蛋氨酸領域零的突破，有機硅單體的年生產能力達到25萬噸，生產規模躍居世界第三，解決了蛋氨酸、有機硅等一批生產技術的優化問題，完善了藍星的產業格局。

關鍵是管得住、管得好

《季刊》：您如何應對海外并購后的整合挑戰？

任建新：關鍵的問題是必須把企業管得住、管得好，用制度體系實現管理，用企業文化的融合保障企業的融合。

企業能否管好，關鍵要看對人能否管好，與管理層的合作至關重要。我們在與原股東談判時，就把選擇具有共同價值取向的優秀管理層作為并購決策的重要依據，以減少收購后的挑戰。

我們重視企業文化的融合。作為收購方，自己的心態要擺正。我們去收購一家企業，不是去征服它，不能以一種占領軍的心態去收購和管理。我們更多的是去學習。學習和尊重被并購企業的文化以及所在國文化是企業文化融合的關鍵。

在了解別人感受的基礎上，藍星沒有派中國團隊去全面接管當地的管理團隊，我們按照本土化經營的原則，在并購合同中明確將保留所有員工和崗位不變，解除海外員工的后顧之憂。

收購后，這些企業運行很平穩，銷售額和利潤增長都非常快，創出了歷史新高。比如，我們每年從凱諾斯公司都能收回原投資的40%，現已收回了80%的投資。

國內并購練就真功夫

《季刊》：收購安迪蘇等海外大企業是藍星也是中國化工企業的第一次海外并購，請問您是如何應對多少會出現的意外情況？

任建新：收購國外企業的確是中國化工集團組建以后的新探索。我們出去之前，國有企業已有在海外并購的，但好像讀到的負面報道較多。鑒于此，監管層、銀行，乃至公司內部職工對我們走出去都不無憂慮。

好多人問我為什么成功？我學會一個英文詞，叫good luck。其實，遠非“好運”可以說清楚的。10多年來，我在國內成功運作了上百個兼并重組，除一家失敗之外，其余都成功。 在中國并購國有企業有一個特點，被兼并對象基本上都資不抵債、應該破產。俗話講，還有半口氣。能把有半口氣的救活，很有挑戰性，中國成語叫妙手回春。對這些企業的兼并練就了藍星的并購功夫。

海外并購固然有其特殊性，但在對資產、人才、產品和市場前景的判斷上與國內并購不乏共性。在國內并購交易方面的積累為處理國際并購案提供了經驗和信心。

另外，我們重視專業機構的意見，我們的國際并購都選擇全球一流的中介機構，他們的專業能力和敬業精神給我們留下很深的印象。

實際上，真正的風險是蘊藏在企業中的。也就是說，一個準備跨國并購的企業，要有國際化的人才隊伍、制度體系和運營機制。如果不在這方面把功底做扎實，跨國并購時，小風險會變成大風險，暫時的風險也可能變成一種連續的、甚至長期的風險。因此，規避、應對和化解風險都得從練好“內功”開始。風險是要規避，還需要積極的應對和化解。

《季刊》：國內的收購重組給了您什么樣的準備？

任建新：我給你講一個失敗的例子，因為它特別讓我深思公司文化融合的問題。

1990年，我們第一個并購的是一個膜科學研究院，國家每年大量撥款投資，期待著它能在反滲透膜、純凈水過濾膜的研究應用上有所突破，但一直無起色。藍星兼并后， 我們對文化融合的問題處理得不好，對不稱職的干部進行了撤職處理， 結果引起軒然大波：有關方面出來干預，一部分職工聚眾鬧事。最后，不得不再分開。失敗的教訓刻骨銘心：觀念的認同和公司文化融合對兼并成功至關重要。

《季刊》：作為中國國有企業，出去收購國外的大公司，您有沒有經歷一些獨特的挑戰？

任建新：到目前為止，我們還沒有遇到這個問題。但是，中國古話說“凡事預則立”。我們在分析目標企業時，會把這個作為一個考慮的因素。比如，我今年本來打算也有機會收購一家海外快餐連鎖企業，來發展我們的馬蘭拉面集團，但考慮諸多因素后作罷。在并購中，一些領域是別人的紅線，不能碰的，必須事先有所判斷，不要去觸動人家那根不該觸動的神經。

《季刊》：為什么決定引入黑石集團的投資？

任建新：引入黑石投資主要還是為了改變藍星的所有權結構和改進公司治理水平。藍星以前是純國有，引進黑石投資后就成為合資公司，所有權結構發生變化。黑石的進入可以給公司治理、制度安排以及激勵機制等方面帶來一系列變化，這是我們最期待的。

其次，我們也引入了資金。但錢并不是最重要的，做企業自己不掙錢，光靠別人給你投資不解決根本問題，我從來不指望天上掉餡餅的事。

再者，黑石投資藍星，6億美元真金白銀是國際市場對藍星企業價值的承認。

此外，黑石在化工投資管理方面很有經驗，這對我們未來的全球化戰略的推進非常有意義。藍星作為國有企業獨自到西方國家收購兼并企業，可能會引起一些不必要的誤解而影響收購。但黑石擁有了藍星20%的股份，情況就不一樣了。