加快文化融合打造強勢企業

2007年，原冶建公司、修建公司和設計院三家單位整合重組為攀鋼集團冶金工程技術有限公司(下簡稱攀冶公司)，實現了企業資源要素的優化組合。對于這個整合重組而成的新生企業來說，如何發揮優勢、形成合力是發展中必須解決的首要問題。要解決這一問題，在很大程度上需要依靠文化的力量。半年多來，攀冶公司把企業文化建設納入公司發展戰略之中，堅持用新的文化、新的精神、新的理念來統一思想、凝聚人心，加快推進文化融合，消除文化沖突障礙，切實以文化力提升競爭力，努力將攀冶公司打造為冶金建設行業的強勢企業。

深刻認識文化融合的重要意義

(一)推進文化融合，是拉動重組企業向更高層次、更高水平發展的成功之道。企業的重組整合是一項系統工程，不僅僅是人員的歸并、資產的合并，更是資源的優化配置、管理的融合和文化的交融。新成立的攀冶公司在整合重組過程中始終伴隨著不少的文化碰撞和磨合。如果重組后的新公司不能及時地完成文化融合，將會導致企業內部相應出現一系列矛盾與沖突，逐漸抵消甚至喪失“強強聯合”的整合優勢。為此，攀冶公司黨委高度重視并加快推進內部文化融合，用新的企業愿景、價值觀念、企業道德和經營理念來統一職工的思想，激勵職工的斗志，并將其體現到各項規章制度中去，滲透到企業經營管理的各個環節，轉化為全體職工的工作動力和自覺行為，切實為新公司的持續穩定協調發展提供強大的精神動力、智力支持和思想保證。

(二)推進文化融合，是重組企業實現文化重塑的必由之路。國內外企業重組獲得成功的經驗，都是走了一條資產重組和文化融合并行的道路。攀冶公司重組前的三家單位在自身的長期發展過程中，都形成了不同風格、不同特色的價值理念和文化體系，這種不同也造成了職工之間思維方式和行為模式的差異，給重組后的公司帶來一定的文化阻力。通過推進內部文化融合，有利于加強交流，在相互學習和吸收原有文化優點的基礎上，重塑新的企業文化；有利于加強溝通，減少并消除職工在重組初期或多或少產生的一些不認同情緒，不斷增強新的企業文化的導向激勵作用，得到廣大職工的普遍認同，逐步形成全公司職工忠誠企業、精誠團結、和諧奮進的良好局面。

(三)推進文化融合，是維護職工利益、構建和諧企業的現實需要。企業要滿足職工群眾不斷增長的物質文化需求，就必須適應競爭激烈且不斷變化的市場環境，增強核心競爭力，將發展的成果惠及職工群眾。對于新組建的攀冶公司來說，就是要做大做強，靠規模效益來增強綜合實力，妥善協調好各方面的利益關系，最大限度地使廣大職工共享改革發展的成果。新公司推進內部文化融合，其中很重要的一個方面，就是把職工利益和構建和諧作為價值追求，以企業整體發展為目標，將內部單位緊密聯系在一起，以文化為精神紐帶，將每個職工緊緊團結在一起，形成強大的合力，從而實踐好“為企業創造未來，為業主創造價值，為員工創造財富，為社會創造和諧”的公司宗旨。

構建全新的企業文化體系，為推動公司和諧發展奠定堅實的基礎

2007年6月，與企業整合重組同步，攀冶公司啟動了企業文化體系構建工作，在健全企業文化組織管理體系、加強文化制度管理建設、建立公司形象識別系統、規范企業標識管理等方面開展了一系列工作，為促進文化融合、推動和諧發展奠定堅實的基礎。

(一)加強組織領導，各方齊抓共管。企業文化所體現的首先是企業管理者的管理思想、管理目標和企業發展的理想和追求。因此，企業領導不僅是企業文化的設計者、倡導者和組織者，而且應該在實踐企業文化的過程中率先垂范、大力倡導，表達企業進行文化變革的決心。攀冶公司黨政領導高度重視企業文化建設工作，利用各種會議向干部職工宣講企業文化融合的重要性，對加強企業重組后的文化建設工作提出了明確要求，并專門成立了企業文化建設領導小組，建立、健全了企業文化建設的組織機構，明確公司兩級黨政主要領導是企業文化建設的第一責任人，共同負責企業文化建設的規劃、設計和組織、實施，要求各級黨政工團組織要按照分工，各有側重，相互配合，形成齊抓共管的格局，為新公司企業文化的建設和推進提供強有力的思想組織保證。

(二)納入總體規劃，圍繞發展戰略，構建特色文化。公司專門成立了企業文化管理部門，確定了企業文化重塑工作小組，同時賦予了相應的管理職責，明確了二級單位相應部門對文化管理的權限和工作職責，從而建立和完善了企業文化管理體系。在此基礎上，要求各級工作人員深刻認識推進內部文化融合的目的、意義，明確文化重塑工作的任務就是要以新的企業文化提升新公司競爭力。為使企業文化建設工作有組織、有計劃、有目標、有步驟地推進，公司制定了《企業文化重塑工作計劃》，明確了企業文化重塑的主要內容、具體項目和時間安排，同時組織工作小組成員進行相關培訓，深入學習攀冶公司首屆一次職代會確定的未來五年企業發展戰略，深入掌握企業文化建設的相關知識。2007年6月下旬，組織三個工作小組分別深入到下屬各單位開展專項調研，通過參加各層次干部職工座談討論，認真聽取基層的意見和建議，形成了《關于原修建公司企業文化的調研報告》、《關于原設計院企業文化的調研報告》和《原冶建公司的企業文化分析報告》，對整合前原三家單位的企業文化進行全面深入地診斷和評價，在學習和吸收原三家單位企業文化優點的基礎上，提出并形成了重塑新的企業文化的調研報告和方案。2007年11月份，將報告和方案提交攀冶公司黨政決策，形成了最終方案。

為力求新的企業文化體系能夠符合企業實際、具有時代氣息，并為廣大員工普遍認同，在全公司范圍內開展了企業形象識別系統征集活動，從2007年6月中旬至8月底，共下發回收調查問卷近500份，征集企業理念120余條，廠歌詞曲8首，企業標識設計方案25套；然后由工作小組人員進行認真細致的歸類整理，同時組織相關人員參加座談、評定，廣泛征求意見，最后形成了形象識別系統基本框架。在這個新的文化框架中提煉統一了公司的核心價值理念、職工行為規范和視覺識別體系，并對其內涵逐一進行了詮釋。

(三)加強制度建設，形成長效機制。為保證企業文化建設的持久性、深入性和有效性，公司研究制定了《攀冶公司企業文化建設五年規劃》，出臺了《關于宣傳貫徹執行企業文化形象識別系統的通知》和《攀冶公司標識管理辦法》等企業文化管理制度，系統地闡述了攀冶公司的企業精神、企業目標、發展戰略，市場理念、經營理念、管理理念、人才理念等文化理念的內涵、要義，規范了攀冶公司的標準色、廠歌等標志系統，初步形成了有效的文化管理運作機制。通過規范管理、宣貫執行、檢查考核等手段，全面應用和執行各個文化要素，向社會各界和行業內外展示了具有攀冶公司特色的良好外在形象。

深化企業文化建設，為打造“工程總承包特級企業”提供強大的精神動力和智力支持

攀冶公司通過大力開展文化體系宣傳推廣、實踐應用等活動，強化對新公司文化的系統宣貫和推廣，努力使企業文化做到“內化于心、固化于制，外化于行”，從而實現企業文化與企業戰略的和諧一致，企業發展與員工發展的和諧一致，企業文化優勢與競爭優勢的和諧一致。

(一)內化于心，力求認同，為文化融合、整體發展奠定思想基礎。企業文化建設的基礎是內化于心，在實施企業文化融合的進程中，要堅持以“融情、融心、融力”為切入點，實現職工之間、職工與企業之間的情感相通與心靈相通。為此，公司強化了對攀冶文化的系統宣貫和推廣，在公司內部刊物上有計劃有重點地連續組織刊發了《加快文化融合，促進和諧發展》等7組推進文化融合的宣傳材料，系統、持續地推進企業文化宣傳、普及、貫徹，使全體職工對攀冶公司的文化內涵有較為深入的理解和掌握。同時，開展多種多樣的學習、討論、培訓活動，營造建設攀冶文化的濃厚氛圍。通過組織知識競賽、廠歌比賽、文藝演出等形式廣泛宣傳公司的文化理念，逐步強化職工對企業文化的認知和認同，使企業文化深入人心；通過開展多種形式的培訓教育，加深干部職工對公司文化內涵的理解和掌握，從而增強觀念更新的緊迫感，自覺地遵從，接受公司文化；通過評選、宣傳企業的先進人物、優秀集體，及時總結經驗，樹立典型，以通俗易懂的攀冶人故事的形式，將公司的精神理念人格化，具體、形象地展現在職工面前，為全體職工樹立學習的榜樣，促使大家重塑自己的觀念、改造自己的行為，形成符合企業文化要求的思維習慣、行為習慣和工作默契，實現最終的企業文化融合。

(二)固化于制，促進企業管理升級。先進制度與先進文化的融合必將產生新的合力，對企業的發展產生全方位、深層次的影響。文化要滲透到管理過程，變成員工的自覺行動，制度是最好的載體之一。攀冶公司在深化企業文化建設中始終把文化融匯到制度中去，強化員工對制度的認同和執行。

一是做到文化管理化，進一步建立健全了企業文化建設的領導體制和運行機制，并納入到企業管理體系之中。當企業面對的環境、市場、需求等發生新的變化，企業的經營策略和目標作出戰略調整時，新公司對企業文化重新審視定位，適時調整了企業文化管理策略。

二是做到制度文化化。公司積極抓好現行制度的清理、修訂工作，同時在建立健全新的企業制度中充分體現新公司的核心價值理念和系統的做事原則，保證了管理行為與企業精神理念的一致性。

三是做到建設日常化。攀冶公司把安全文化、質量文化、執行文化、市場文化、法治文化等子文化建設作為長期的任務，深入持久地抓下去，力求不斷抓出新的成果。同時著眼于企業文化建設的長效化、規范化和制度化，堅持每年制定企業文化建設實施計劃，做到年初部署、年中檢查和年底總結，并通過建立健全企業文化建設管理標準等一系列標準制度，將其納入企業經營管理的基本制度體系。

(三)外化于行，實現形神高度統一。行為融合是文化融合的關鍵，企業行為、領導行為、員工行為的融合才是完全的文化融合。攀冶公司不斷強化行為融合，促進企業形象與員工行為的統一，促進干部職工心往一處想、勁往一處使，在企業重組中體現了“一條心、一股勁、一盤棋”。

一是新公司將企業文化轉化為行為，使企業的經營行為和員工的工作行為、社會行為，符合和達到企業道德規范、社會公德和企業價值理念的要求。

二是新公司將企業文化外化為形象，通過企業形象建設、對外宣傳、公益活動、和諧企業建設等有效形式，向社會展示良好的企業形象，提升公司的品牌價值。

三是新公司將企業文化“物化”為產品，在工程(設計)產品及服務、實業輔業產品及服務、文化產品等方面，充分體現競爭力，提升美譽度，最終實現以文化塑品牌，以人品鑄精品。

自去年下半年以來，攀冶公司通過推進內部文化融合，用文化的紐帶把內部成員聯結成一個統一的整體，已逐步形成了統一的文化理念和價值追求，進一步強化了新的企業文化的導向激勵作用，整合優勢逐漸體現。2007年，公司的主要經營指標均創歷史新高，全年累計完成總產值18.43億元，上繳利潤5016萬元，超額完成了攀鋼(集團)公司下達的考核任務，職工收入穩步增長。與此同時，企業綜合實力驟升，承建了越南萬利鋼鐵有限公司年產50萬噸鐵項目一期工程，邁出了走向國際工程承包市場的第一步，良性發展態勢日益呈現。

(作者系攀鋼集團冶金工程技術有限公司黨委書記)

(責任編輯：羅志榮)