人員流動與企業員工培訓
2008-12-31 00:00:00周曉光
商業研究 2008年8期
摘要：在現實生活中，有一些企業由于擔心培訓后的人員流動而不愿意對員工進行培訓；相反地，另一些企業卻對培訓較為重視，不斷加大對員工的培訓投入，這看起來是頗為矛盾的現象。如果從人力資本的角度出發，運用資產專用性理論和博弈論的方法對上述現象加以解釋，就可以透視出現象背后的實質。
關鍵詞：人力資本；特定優勢；人力資本的專用性；人力資本的通用性
中圖分類號：F272．92 文獻標識碼：A
Personnel Liquidity and Employee Training from the Perspective of Enterprise Human Capital
ZHOU Xiao-guang
(Business School，Renmin University of China，Beijing 100080，China)
Abstract: In practice some enterprises donnot afford employee training since they worry about personnel liquidity after training. Conversely some other enterprise attach great importance to training，increasing training investment continuously . These two cases seem contradict each other. From human capital perspective， this paper uses asset specificity theory and game theory to analyze these cases， and gives some advices about enterprise training strategy.
Key words: human capital;special advantage;specificity of human capital;generality of human capital
現代企業理論的一個發展趨勢就是從對物質資本的研究轉為探討人力資本，強調人力資本對于企業收益增長的核心作用。自20世紀60年代Theodore.Schultz(1963)系統地提出了人力資本理論以來，人們逐漸認識到經濟增長和企業發展的動力主要來源于人力資本，而非物質資本。于是人力資本理論成為了經濟學家關注的一個重要領域。回顧人力資本理論的形成和發展就不難發現，人們對人力資本的認識是一個漸進演變的過程。早期的古典或新古典經濟學家Adam. smith和Marshall都曾經認識到勞動的技能和質量對財富增長的重要作用，只是由于工業革命時期，人們的勞動形式是簡單初級的重復勞動，工業化進程導致了機器對勞動的替代并支配了工人的勞動，人異化為物質資本的附屬品。在這種社會背景下，經濟學家自然更加重視物質資本，“人力”只被視為生產過程中物質資本的輔助要素，人的勞動投入只是簡單的數量累加，是不可能被看作資本的。20世紀以來，隨著經濟的發展，發達國家中人們的消費從物質需求向精神文化需求轉變，相應地，產業結構也從資本密集型的制造業升級為知識技術密集型的科技與服務行業。新技術革命的蓬勃發展使人類社會邁入知識經濟時代。在知識經濟形態下，人的勞動不再是簡單的重復勞動，而是以創新為特征的知識型勞動。為了勝任其工作，人們必須事先接受教育，增加自身的知識和技能，人的知識型勞動成為經濟發展的推動力量。只有在這種時代背景下，人的經濟價值相對于物質資本迅速提升，人的知識和技能的存量才能成為資本。
筆者認為人力資本是個人和社會投資于人們自身的可以獲取其未來收益的知識、能力、技能、經驗和健康程度等價值存量總和，投資途徑包括教育培訓和干中學。在此基礎上，將人員培訓作為企業對員工人力資本的一種投資，試圖討論人員流動如何影響這種投資的成本和收益，繼而影響企業的培訓決策。為了便于討論，有必要對與有關的人力資本性質作一個簡要介紹。
一、人力資本的性質
人力資本和其它類型資本的區別在于它有一些特殊的屬性，這些屬性決定了對人力資本的管理不同于對其他資本的管理.其主要屬性如下。
（一）所有權屬于個人
人力資本的產權天然屬于承載者個人（Rosen，1985），這是人力資本區別于物質資本的最基本的特征。這一特征決定了人力資本不可能象物質資本那樣在其所有者之間進行完全的交易和轉讓。人力資本所有權對個人的依附決定了在企業和員工的合約關系中，雖然企業對員工的人力資本在一定范圍內有指揮權，卻沒有實際控制權。員工在多大程度投入其人力資本，取決于員工個人的意愿。從這點來看，人力資本是一種“主動資產”（Barzel，1977）。
（二）收益性
在人力資本和非人力資本聯合進行的經濟活動中，人力資本以其創新型的勞動，生產出社會需要的產品和服務，并且創造出提高效率所必需的新的知識和技術，因而被認為是企業和社會收益增長的主要源泉。人力資本收益可以分為個人收益和社會收益。個人投資自身的人力資本，可以換取未來較高的收入，企業和社會投資人力資本，可以促進企業的發展和經濟的增長。
（三）流動性
人力資本對個人載體的依附使人力資本的流動表現為企業之間的人員流動。人員流動是員工個人和企業之間相互選擇的結果，從而使企業能夠招聘到生產經營所需要的人才，形成了人力資本在社會生產過程中的優化及合理配置，促進了人力資本高效率地開發和利用。
（四）專用性
現代社會經濟活動的一個顯著特征就是分工越來越復雜和精細，知識和技能的專業化程度越來越強。人的知識和技能在特定專業領域的不斷深化決定了人力資本具有專用性。人力資本的專用性是指員工的某類人力資本只有和特定的企業環境和專業領域結合，才能產生較大的收益， 離開了特定的企業或專業領域，其人力資本的收益會大幅降低。
（五）通用性
通用性和專用性看來似乎矛盾，其實并不難理解。一方面，很多專業領域的知識和技能是相關的，它們要么以共同知識為基礎，要么一門專業為另一門專業提供了研究方法和角度；而另一方面，人是具備一定學習能力的，人可以通過學習在一定時間內掌握其它相關領域的知識。這些都表明人力資本具有一定的通用性。
二、人力資本特性對企業員工培訓的影響
人力資本的這些特殊屬性尤其是人力資本的產權和流動特性使得企業與人力資本的關系不同于企業和其它資本關系。需要注意的是，在企業和員工人力資本的使用合約中，企業提供一定的約定條件交換到員工人力資本的使用權，即員工在一定范圍內服從企業的指揮和調度，但企業卻沒有人力資本的實際控制權。因為在合約履行過程中，企業為員工提供的條件（工資、職權等）是能夠被員工直接觀測到的，而企業卻難以直接觀測到員工的工作投入，員工掌握著其人力資本投入及使用，尤其令企業感到困擾的是員工可能會隨時流動，這種流動性經常給企業的經營活動造成不利的影響。可見，合約的信息不對稱、人力資本的產權及流動特性都會導致員工的機會主義行為，直接影響企業關于人力資本使用，維護和投資的決策。因此，在分析企業員工培訓策略時，必須將這些因素考慮在內。
（一） 人員流動與企業員工培訓的相互關系
人力資本對個人載體的依附性使得人力資本的流動性表現為企業之間的人員流動。應該說，企業對人員流動抱有一種復雜的態度，因為人員流動對企業的經營活動有著直接影響，特別是人員流動與企業員工培訓之間存在著相互依存的關系。
1． 人員流動是促使企業進行員工培訓的必要前提
人員流動促使企業不斷招聘新的員工，而每個企業都有其獨特的內在環境和企業文化，新員工到來后，需要一定的熟悉和適應期，方可融入企業環境，形成團隊力量，發揮出最佳能力。另外，按照企業知識論的觀點，企業是匯集，加工，配置，交流以及創新各種專業知識及技能的特定組織。每個企業在其生產經營過程中既會形成適用于多數企業和行業的一般知識，又會形成僅適用于本企業的特殊知識和技能，而新員工往往不具備這種特殊的知識和技能。因此，為了使新員工盡快適應企業環境，更新和增加新老員工的知識和技能，使其達到企業生產經營對人力資本的特定要求，企業有必要對員工進行知識和技能培訓。
2．人員流動是導致企業培訓投資不足的主要原因
人們通常將員工培訓看成是企業對人力資本的一種投資，目的是增加員工的知識和技能，從而提高人力資本的邊際產出，增加企業的經濟效益。需要指出的是，人力資本的產權及流動特性使得企業對人力資本的投資不同于對物質資本的投資。當企業對物質資本投資時，投資通常以廠房或者機器設備形態存在，除非企業愿意賣掉它們或者因其價值折舊完而報廢，否則物質資產投資的所有權始終歸屬于企業。相反地，當企業以員工培訓方式對人力資本投資時，投資轉化為員工自身的知識和技能增量。而人力資本的所有權對個人的依附使得企業投資的收益權難以得到保障。實際上，員工培訓往往提高了員工勞動力的市場價值和收入預期，擴大了其選擇就業的機會。其結果增加了員工的流動性，而員工流動性的增加將使企業人力資本投資收益的不確定性大大提高。這樣，企業出于對培訓后人員流動所造成的收益不確定性的擔心，可能會減少對員工的培訓投資，導致企業人力資本投資不足。
3．企業對員工培訓的不同態度
現實生活中，不同企業對待員工培訓近乎矛盾的態度。一方面，某些企業抱怨員工流動性高，對員工進行培訓不合算，因此對培訓持消極態度， 寧愿用較高的工資招聘那些有經驗的員工，也不愿招聘缺乏經驗，需要加以培訓的人員。對于這些企業， 人員流動成為它們不提供培訓的主要借口。而另一方面， 象摩托羅拉和惠普這樣的跨國企業，又非常重視員工培訓，一些公司甚至建立了企業大學來定期對員工進行培訓。這些企業將員工培訓看成企業最重要的人力資本投資，將其提升到戰略高度，認為人力資本投資是建立企業核心競爭力的關鍵。對于這類企業，人員流動對其培訓決策好象沒有影響，相反，提供培訓成為了這類企業吸引和留住優秀人才，降低本企業人員流動的有效方法。
為什么不同企業對于員工培訓持相反的態度，如果按照前面的分析所有企業都應該減少對員工培訓的投入，而不應該出現完全相反的兩種態度。于是，除了人員流動外，還有其它因素影響企業的員工培訓決策，因此需要對問題作進一步展開分析。
三、企業培訓策略的進一步分析
為了分析方便，將引入前面提到的人力資本的專用性和通用性兩類特性。專用性是指員工的某類人力資本只有和企業特定的環境（專業技術、團隊、品牌、文化）結合，才能產生較大的收益， 離開了特定的企業環境或專業領域， 其人力資本的收益會大幅降低。通用性是指員工的某類人力資本適用于較多的企業，在一定范圍內無論其選擇哪個企業和領域，該類人力資本所產生的收益大致相等。
相應地， 如果將員工培訓看成是企業為追求利潤而對員工人力資本的一種投資.這種投資也可分為專用性人力資本培訓和通用性人力資本培訓，專用性培訓增加了員工專用于少數企業的知識和技能，提高了其人力資本的專用性。通用性培訓增加了員工適用于多數領域和企業的一般知識和技能，提高了人力資本的適用性。為了簡化分析， 首先建立一個關于企業員工培訓策略的博弈模型，然后對不同的企業和培訓類型予以分別討論。
（一） 關于企業員工培訓策略的博弈模型
圖1中A代表企業，E代表員工，I表示企業的培訓投資，L表示企業不培訓，員工通過“干中學”積累知識和技能。P1代表進行企業培訓投資后員工跳槽的概率，P2表示通過“干中學”積累經驗后跳槽的概率。模型中企業有兩種策略選擇：培訓、不培訓（干中學），員工也有兩種選擇：跳槽、不跳槽，這樣就有四種可能的結果，每種結果的收益如圖1所示。RI為員工培訓后不跳槽時，企業的培訓投資收益，w1為員工留在本公司的期望收入， -I代表員工在培訓后跳槽使企業蒙受的損失，w2 為員工跳槽到其它公司的期望收入，c為員工跳槽的成本。 Rl表示如果員工不跳槽，企業從員工“干中學”中得到的外部性收益，而如果員工跳槽，企業從員工“干中學”中得到零收益。模型中數值均為貼現值，并忽略了員工的努力成本。由圖1可知，無論是企業提供培訓還是員工自我培訓，任何一種人力資本投資方式都有較強的外部性溢出，其他一方都有搭便車的機會。分析是要找出該模型是否存在穩定的均衡結果，下面分兩種情形對培訓策略進行分析。
1．競爭型企業培訓策略分析
該假定表明本企業和其它企業相比沒有特定優勢，即資本規模、品牌、技術的優勢。如果企業選擇提供培訓，為了使培訓、不跳槽成為一種子博弈均衡結果，必須令w1>w2-c。此時，企業有幾種選擇：（1）給出效率工資；使w1>w2 ；（2）加大員工跳槽成本C；（3）提供專用性培訓，使w1和w2近似相等。在沒有特定優勢情形下，由于企業已經支付了培訓成本，因而和其它企業相比，本企業難以給出效率工資。當然，企業可以選擇與員工簽訂有違約金的培訓協議，加大員工跳槽成本，但這在很大程度上取決員工個人的簽約意愿。于是，企業通常的做法是僅提供專用性培訓，使w1和w2接近相等。對于員工來講，這種培訓幾乎沒有增加其在勞動市場的人力資本價值，卻增加了離開本企業的機會成本(包括員工接受培訓所花費的精力和時間成本)。對于企業來講，這類培訓沒有增加員工流動性，反而帶來鎖定效應，企業可以占有培訓帶來的收益。企業的專用性培訓主要包括企業制度和文化培訓及一些特殊技能培訓，而這類培訓的投入成本相對較低。
相反，如果企業提供通用性培訓， 既培訓員工適用于本行業甚至多個專業領域的知識和技能(包括通用性的專業技術和管理知識)，由于這種培訓很大程度上提高了員工人力資本價值(w2）和工資收入預期，增加了其流動性，因而，員工培訓后可以用跳槽來要挾原企業提高其工資待遇。 更主要的是這類培訓為其它企業提供了搭便車的機會，其它企業可以用更高的工資吸引員工離開原企業。假定員工僅以工資收入決定是否離職， 由于本企業承擔了培訓投入的成本，那么在企業之間為爭奪人才的競爭中，搭便車的企業將獲勝。
綜上所述，當企業為競爭型企業時，模型沒有一個穩定的均衡結果，要么企業僅愿意提供少量低成本的專用性培訓，而不為員工提供具有較高市場價值的通用性培訓，此時員工以較大的概率留在企業；要么企業不提供任何培訓，讓員工通過“干中學”積累經驗和技能，企業搭員工自我培訓的便車，而對員工的流動聽之任之。但上述分析難以解釋為何象摩托羅拉這類跨國企業不怕員工和競爭對手搭便車， 愿意提供各類培訓(包括通用性知識培訓)。為了對問題作進一步探討，需要特定優勢這一概念。
2．擁有特定優勢的壟斷型企業培訓策略分析
所謂特定優勢是指本企業相對與其它企業所擁有的資本規模、技術，企業文化和品牌優勢，也被稱為所有權優勢。這類優勢將在下面分析中起到關鍵作用。
能力是最重要的一類人力資本，而能力的主要特點是信息不對稱， 既本人了解自己的能力而別人不知道，也難以從外部直接觀察到。由于個人夸大其能力不存在成本，于是人們普遍存在夸大自身能力的動機，導致勞動力市場中普遍存在著逆向選擇。為了克服能力的信息不對稱，企業要使用其它可觀察指標來間接評價員工的能力，工作績效就是這樣一種替代指標。企業在招聘和晉升員工時， 主要是通過績效來間接考察其能力。問題在于工作績效不僅取決于員工的能力，還取決于外部市場環境和企業的特定優勢等其它因素，要想弄清楚工作業績有多少歸功于個人能力，多少歸功于其它外界因素幾乎是不可能的。因而難以將個人能力的貢獻從工作業績中精確分離出來。大型企業尤其是壟斷型企業員工的業績普遍較好，很大程度歸功于企業的特定優勢，即企業為員工提供了充裕的資金、良好的工作條件和強大的技術，品牌支持。正是這種高質量的非人力資本在生產中與人力資本互補，為人力資本帶來較高的邊際收益，從而形成了員工人力資本的專用性。當員工離開具有特定優勢的壟斷型企業到競爭性企業工作時，其工作績效會明顯下降，人力資本的邊際產出會隨之減少。可見壟斷型企業員工跳槽的機會成本相對較高， 員工一般不愿流動，保持了較高的穩定性。另外，大型企業也有能力提供效率工資增加員工離職的機會成本，以降低人員的流動。
所以，壟斷型企業以其特定優勢為員工人力資本的使用帶來了較高的邊際收益，形成了員工人力資本的專用性，從而使模型中的w1》w2，此時員工的理性選擇是留在本企業，即(1-p1)接近于1。在員工穩定的前提下，只要企業提供培訓的期望收益（RI-i）×(1-p1)-Ip1 大于不提供培訓的期望收益RL(1-p2)，企業的最優策略是提供培訓。現將該約束條件推導如下:
(RI-I)×(1-p1)-Ip1>RL(1-p2)(RI-I)×(1-p1)-Ip1-Rl(1-p2)>0(1)
在壟斷型企業情形下，因為w1》w2，此時企業提供培訓所帶來的人力資本增值，滿足了員工實現自我發展的需要，反而成為吸引員工留在企業的有利條件，因而，可以合理假定p1p2。
于是有(RI-I)×(1-p1)-Ip1-Rl(1-p2)≥(RI-I)×(1-p1)-Ip1-Rl(1-p1)(2)
右式簡化為(RI-Rl)×(1-p1)-I，令(RI-Rl)×(1-p1)-I≥0，
得到結果(1-p1)(RI-Rl)≥(3)
即如果要滿足(1)式，只需使(3)式成立。
考慮到即便企業提供培訓，員工仍然可以通過“干中學”積累經驗，二者可同時并存，互不沖突，因而模型中RI中實際包含了Rl。可見，(3)式所表達的經濟含義是當企業培訓的凈收益(RI-Rl)乘以員工的穩定系數(1-p1)大于培訓的投資成本I時，提供培訓將成為企業的最優策略選擇。模型最終可能存在一個穩定的貝葉斯均衡。
（二）企業如何有效擺脫培訓困境
現實中很多企業是競爭型企業，而這類企業中多數又是中小型企業。如前所述，由于缺少特定優勢或者優勢不明顯，企業采取的策略一般是不培訓或者只提供少量專用性培訓，從而使企業陷入了一種培訓困境，即企業由于擔心人員流動而不為員工提供培訓，結果導致人力資本的產出低，企業的發展受到影響。而一旦企業難以發展，也就無法吸引而留住優秀的人才，這樣企業最終將被競爭所淘汰。
那么企業應如何擺脫這種困境呢？如果按照上述模型分析，企業似乎別無他法。但需要注意的是，上述模型是建立在員工為“經濟人”的假設前提下的。而在現實中，員工一般為“復雜人”，正如馬斯洛的需要層次理論所指出，人是具備多層次需要的，既有較低層次的生存和安全需要，也有較高層次的被尊重和自我實現的社會需要，這就為擺脫困境指明了出路。此外，模型得出的結論可以告訴，特定優勢是企業以培訓作為最優策略的前提條件。不妨將特定優勢的內涵加以擴展，認為特定優勢既可以是顯性、外在的優勢，也可以是隱性、內在的優勢。與大企業相比，中小企業缺少資金、技術及品牌方面的外在優勢，但中小企業可以在企業文化、育人和用人機制方面建立起自身的優勢，以此吸引和留住人才。其實，中國經濟改革的近30年中，很多企業都經歷了由小到大，從弱到強的過程，這些企業在育人、用人、留人及文化培育方面都有很多獨到之處，它們的成功經驗足以借鑒。歸納起來有如下幾點：
1．用情感與文化留人
眾所周知，大企業人數眾多，組織結構復雜，這樣的企業必須依靠嚴格的制度約束員工，因此，員工之間、上下級之間的情感交流較少，企業文化也重點強調服從和團隊精神，這樣很容易造成員工之間的疏離感。
中小企業人員少，員工之間彼此熟悉，大家容易產生親近感，企業可以建立一種互相關心，團結互助，同舟共濟的文化氛圍。管理者也可以主動加強與員工的溝通與交流，尊重和關心員工，做到以誠待人、以信取人、以理服人、以德感人。從而塑造一種企業特有的和諧舒暢的工作環境，加強企業凝聚力，相信會收到金錢所無法比擬的效果，從而留住人才。
2．知人善任，人盡其才
人們工作除了要得到利益回報外，一個更重要的目的就是為實現理想，一展抱負，為此，人們總是在尋找一個施展才華的舞臺。在大企業，雖然收入高，工作穩定，但人才眾多，競爭激烈。并且領導對大多數員工根本沒有印象，更何談發現人才，員工也很難有機會脫穎而出。而在中小企業，由于人才稀缺，員工有較多表現才能的機會，有能力的員工也容易被領導發現，從而被委以重任。
因此，中小企業的經營者最根本的是要解決好發現人才、培養人才、信任人才和使用人才的問題。聯想總裁柳傳志對楊元慶、郭為的慧眼識珠、悉心栽培和大膽使用就是這方面的成功案例。如果一家企業能夠做到知人善任，充分信任他們，最大限度的開發和利用他們的才能，相信任何優秀的人才都不會棄之而去，一定會將企業的發展與自身的命運聯系在一起，殫心竭慮，為之奮斗。若能如此，企業的成功也就指日可待了。
3．以發展前景留人
人們不僅注重當前收益，更重視未來的預期收益。大企業一般處于穩定的增長期，其發展前景基本可以預期。而處于高速成長期的中小企業則不同，發展前景充滿想象和不確定性。因此，中小企業經營者應當及時勾畫出企業的發展戰略及遠景，并不斷與員工溝通，讓員工對企業的發展抱有信心，對自己的收入有良好的預期。百度和網易等公司的成功經驗告訴人們中小企業往往蘊藏著巨大的發展機會。因此，只要員工相信企業的戰略是切實可行的，對企業領導的能力抱有一定的信心，即便當前的收入較少，多數人是愿意和企業共同成長的。
總之，以上幾點都是企業建立和加強內在優勢的有效途徑，競爭型企業利用上述方法可以減少人員流動，增加員工的穩定性，吸引和留住優秀的人才，為企業進行員工培訓以及進一步開發和利用人力資本奠定良好的基礎。
四、總結
筆者所表達的觀點是:人力資本是一種主動資產，其所有權天然屬于個人。人力資本的創新勞動是促進企業發展和社會經濟增長的主要力量，因而人力資本投資在各類投資中的收益最高。然而，在企業與員工人力資本的合約關系中，人力資本的產權特征使企業對員工的人力資本沒有實際控制權，這意味著企業利用和投資人力資本將面臨著較高的成本和收益的不確定性。
如果將員工培訓看成是企業對人力資本的一種投資，那么員工和其它企業的搭便車行為將引起培訓后的人員流動，企業似乎難以得到培訓收益，然而，對壟斷型企業的分析表明人員流動并不是影響企業培訓的唯一因素，影響企業培訓策略的另一因素在于企業是否有特定優勢。為此，建立了一個模型來對企業的培訓策略予以分析，結論表明，壟斷型企業由于擁有特定優勢，能夠形成員工人力資本的專用性，因而可以提供培訓而不會受到人員流動的困擾，而競爭型企業則可能面臨著培訓困境。針對這一情況，對競爭型企業如何擺脫培訓困境提出了一些策略和建議。
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（責任編輯：孫桂珍）
注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。”
