基于資源基礎論的我國中小企業成長戰略研究

摘要：企業競爭優勢一直是企業戰略研究的核心問題，資源基礎論從企業內部資源能力角度研究企業的競爭優勢。中小企業在我國國民經濟中越來越重要，但在市場競爭中卻常常處于不利地位。在分析資源論的基礎上，從資源的角度提出我國創業型企業實施戰略管理的對策，以促進我國創業型中小企業健康快速發展，保持競爭優勢。

關鍵詞：中小企業；戰略管理；資源基礎論

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

Strategic Management of Small and Medium Businesses Based on Resource-based Theory

JIANG Ren-feng1，SUN Shi-yong2

（1.Huazhong University of Science and Techonology，Wuhan 430074，China;

2.Weihai College，Shandong University，Weihai 264209，China）

Abstract：Competition-predominance is a key matter of business. The resource-based theory focuses on the competition-predominance in view of inside resource of businesses. How that small and medium businesses have an unneglectable strategic position in the development of social economy，they need maintain their competitive advantages by identifing the core resource for their sustainable development.

Key words:small and medium businesses; strategic management; resource - based theory

企業競爭力是在一定環境中支持企業生存與發展、參與競爭和抗御風險的能力。企業實力和企業活力都只反映了企業競爭力的一部分。企業競爭力的實質是企業有效使用各種生產要素的能力。核心競爭力是在不同環境中支持企業可持續生存與發展使企業獲得長期穩定的可持續競爭優勢的獨特競爭力，是企業在市場競爭中創造持續競爭優勢的同時對客戶提供超額附加價值進而獲得穩定超額利潤的一種獨特競爭力。它是將各項技能與技術、資產和運作機制有機融合的組織能力在競爭中的反映。中小企業已經成為我國國民經濟的支柱，加快中小企業發展，提高中小企業競爭力，可以為國民經濟持續穩定增長奠定堅實的基礎。提高競爭力是大多數中小企業當前應解決的重大問題。要想提高中小企業的競爭力，就必須戰略高度注重培養和提高企業的核心競爭力。

一、基于資源基礎論的競爭戰略分析

（一）資源概念的演變

資源概念是基于資源的競爭戰略理論的基石。Penrose(1959)在競爭戰略層面上對資源問題的研究首次架起了資源與競爭戰略理論聯系的橋梁，他提出的“企業競爭優勢來自該企業所特有的異質性資源而非與其它企業相近的同質性資源”的觀點通常被學術界認為是在戰略管理范疇中界定資源概念的起點。循著Penrose的研究軌跡，Wernerfelt(1984)對資源概念做了進一步的研究，他把資源定義為“任何可以被認為是一個給定企業的力量或弱點的東西。更為正式地說，一個企業的資源可以被定義為企業所永久性擁有的資產”，其所界定的資源包括品牌、內部的技術知識、高技能的雇員、貿易聯系、機器、高效的程序、資本，等等。

隨著資源在競爭戰略中重要性的不斷提升，許多學者開始對資源概念進行更加深入的研究和發掘。Barney(1991)認為企業競爭優勢之所以能持久，是因為企業擁有異質性以及不可移動性的資源。他將包括資產、能力、組織程序、企業特性、信息和知識等在內的企業資源分為三類：(1)物質資源，如廠房設備等；(2)人力資源，如經驗、判斷能力、天資、洞察力、關系及培訓體系等；(3)組織資源，如正式的報告結構，正式與非正式的計劃、控制與合作系統，集團間企業內、企業間及其與環境的非正式關系等。Barney認為，具有異質性和非完全流動性特征的資源使得不同的企業之間可能會長期存在差異，而那些長期占有這類資源的企業更容易獲得持久的超額利潤和競爭優勢。

在Barney定義的資源概念的基礎上，Peteraf(1993)進一步概括出了能夠為企業帶來競爭優勢的資源的四個條件：(1)企業的異質性。這意味著某些企業所擁有的高效資源供給有限，至少其供給不可能快速擴大，所以，這些企業可以因擁有對這些資源的“壟斷”而獲得超過平均利潤的租金。(2)對競爭的事后限制。即當一個企業獲得優勢地位并因此而贏得租金之后，存在某些力量限制對這種租金的競爭，而兩個關鍵因素是難以模仿和替代的。(3)不完全流動性。不完全流動的資源會保留在企業中，而企業會分享由這種資源帶來競爭優勢時所產生的“租金”。(4)對競爭的事前限制。如果具有同樣資源稟賦的一批企業預見到它們通過某種定位選擇可以獲得難以模仿的資源地位，那么所有這些企業都會加入這種定位的激烈競爭，最后使預期的回報被競爭耗盡。因此，當一個企業采取某種戰略來獲取或發展高效資源時，執行這種戰略存在著使其他企業難以采取同樣戰略的成本(包括對預期結果的不確定性)?？傊?，Peteraf認為，資源必須滿足這四個條件才能為企業贏得競爭優勢。

隨著對企業資源問題研究的進一步深入，資源概念的外延也處在一個不斷發展的過程之中。Oliver( 1997)提出了“企業內部稀缺的生產流程、商譽、專利、專有技術以及和客戶、社區乃至政府這樣的制度參與者形成的制度資本都是資源”的觀點；Helfat和Raubitschek(2000)進一步擴大了資源的外延，他們將對知識的管理也劃入企業戰略性資源之列，認為“導致企業競爭優劣差異的根本源泉是企業的組織能力與企業特定資產互動過程中積累的核心知識，企業中具有內生性的知識和能力也是一種企業資源”。伴隨著資源概念的演進，基于資源的競爭戰略理論已經將對企業資源的界定拓展到了包括能力、組織以及信息和知識在內的所有資源層面。

（二）資源基礎論的經濟學解釋

資源基礎論對競爭優勢的論斷主要集中在資源優勢能系統地創造出高于平均水平的回報。企業之所以不同是因為所擁有的資源具有獨特性，企業利用這些獨特性的資源或能力建立或實施自己的戰略，如低成本戰略或差異化戰略，從而為企業帶來良好績效。

有價值的和稀缺的企業資源能產生競爭優勢。資源尤其是部分資源的異質性和不可移動性的存在，企業一旦預先占有某種資源就會獲得先行動者優勢，在該資源上獲得強勢地位，并對隨后的資源獲取者的成本或收益產生不利影響，從而形成某種資源位置障礙，為企業帶來持續的超常收益。另外，企業的競爭優勢常常建立在一組相關的資源上，其中的一些資源只是符合價值特性，不符合稀缺、不可模仿、不可替代等特性，但這些資源的關聯性能產生準經濟效益。

企業績效不僅僅依賴于是否通過戰略創造了市場，還依賴于實施這些戰略所要付出的成本。如果實施戰略的成本高于戰略實施的回報，企業將無法獲得好的績效。不論戰略要素市場是完美的或是不完美的，由于理性預期的存在，企業都不可能獲取好的績效。而只有當企業具備獨特的資源或能力，才能形成并實施好的戰略。所以，一個企業的戰略選擇應該來自于其獨特技能和能力的分析而不是對競爭環境的分析。中小企業在國家中的地位和作用是重要和巨大的，其大量存在是保證正常合理的價格的形成、維護市場競爭活力、確保經濟運行穩定、保障充分就業的前提和條件。中小企業已經成為我國國民經濟的支柱，加快中小企業發展，提高中小企業競爭力，可以為國民經濟持續穩定增長奠定堅實的基礎。隨著競爭日益激烈，中小企業又面臨著內外部的種種困境，中小企業從戰略高度注重培養和提高企業的核心競爭力具有十分重要的現實意義。

二、基于資源的競爭戰略理論的評析

以資源為基礎的核心競爭力理論的出現，標志著戰略管理理論的重心已經從對短期的、外在的競爭優勢的追求，轉向持久的、內在的競爭優勢的追求；已經由產業和產品的競爭， 轉向為創造未來而競爭。這樣就克服了邁克爾#8226;波特的競爭模型的局限性，而指引企業著力培養新的核心競爭力。為此，企業要獲得競爭優勢，就必須去尋找最有價值的核心能力，去發現怎樣運用這些能力獲取最大利潤的方式。經過近半個世紀的嬗變和演進，基于資源的競爭戰略理論不僅為戰略管理理論開拓了新的研究方向，而且對企業競爭戰略的制定和執行產生了廣泛而深遠的影響。該理論將人們對競爭優勢源泉的搜尋從企業外部轉移到企業內部，從而使企業管理者把對企業發展的戰略思考集中于企業自身的力量上，進而識別出能夠產生持續競爭優勢的資源，并從資源的角度做出企業的競爭戰略決策。

雖然近年來基于資源的競爭戰略理論得到了蓬勃的發展，但該理論至今仍未具備完整而穩定的思想體系和連貫而整合的理論架構，對理論中某些基礎的概念和重要的觀點仍存在較大爭議。具體來說，基于資源的競爭戰略理論在發展過程中遇到的主要理論問題主要表現在以下幾個方面：

第一，忽視了交易費用對競爭優勢的影響?；谫Y源的競爭戰略理論認為，在交易中不存在壟斷和信息不對稱等交易控制行為，也就是說不存在租金耗散問題，更不存在通過降低交易成本增加價值問題。沒有考慮交易成本就意味著企業的戰略沒有考慮諸如中間商的選擇、供應鏈上的關系、穩定關系合同等企業戰略行為對持續競爭優勢的影響，更不存在設計利于交易成本節約的組織結構提升競爭優勢的問題，而這些又是戰略管理的基本問題。

第二，理論視野受到資源內生效率假設的局限。盡管基于資源的競爭戰略理論強調企業是一個資源的集合體，資源具有異質性特征，但它將企業功能僅限于新古典經濟學所定義的生產功能，即將企業視為資源轉化為產品的轉換器。因此，在基于資源的競爭戰略理論中，競爭優勢的來源僅限于企業所控制的資源內生效率，企業對資源組織管理與控制的效率未被納入其理論視野。

第三，對戰略過程的理解不夠完整。從本質上說，戰略過程就是企業持續地創造價值、保護其創造的價值與盡力地去掠取其他公司所創造價值的過程。基于資源的競爭戰略理論一般將企業因異質性資源內生效率的差異而產生的李嘉圖租金看作是價值創造的源泉；認為價值保護主要是通過設立競爭對手難以模仿的障礙來實現的；認為掠取他人價值的主要方法是模仿。這一理解沒有考慮到企業家精神和市場非均衡等因素對戰略過程的影響。

第四，資源基礎論沒有回答諸如資源如何獲取。資源在怎樣的環境下才能對競爭優勢有貢獻，企業各種資源間的相互關系和相互作用，等等。許多學者都認為，Barney的分析框架的一個重要欠缺就是，視資源為彼此獨立的單個特質要素，沒有研究各種資源組合所產生的影響。

第五，難以回答和度量環境變化影響企業資源的重要性。而企業在一個時期內獲得或發展資源的條件影響著企業下一個時期的資源發展狀況。另外，在資源基礎論的經驗研究中，由于有價值、稀缺的、不可模仿的資源往往是企業的無形資源，而這類資源往往難以界定和測量，雖然實際研究中常常采用相近的因素來代替，但這會在不同程度上影響研究的有效性和可靠性。

三、基于資源的競爭戰略理論對我國中小企業啟示

盡管基于資源的競爭戰略理論尚存在著諸多有待進一步驗證的理論和實踐方面的問題，但其創建的新的戰略思維方式和新的戰略分析方法無疑為企業對競爭優勢根源的探索開辟了一個新的、更加廣闊的研究領域。

（一）資源整合是形成企業的競爭優勢的基礎

資源基礎論認為，資源是企業能力的來源，企業能力是企業核心競爭力的來源，核心競爭力是競爭優勢的基礎。因此，要想形成企業的競爭優勢，必須從企業的資源出發，不斷整合，最終形成企業的競爭優勢。高科技企業所擁有的創業資源必須加以有效整合，才能形成企業的核心競爭優勢，在市場上獲得長期的生命力，如果僅僅是資源的擺設，只會造成大量的資源浪費，最終導致企業被市場淘汰。資源整合，就是把企業所擁有的自然資源、信息資源和知識資源在時間和空間上加以合理配置、重新組合，以實現資源效用的最大化。必須注意的是，這種資源效用的最大化，并非是簡單的各項資源各安其位，各司其職，而是能夠通過重新整合規劃，創造企業獨特的核心競爭力，實現企業在市場上的競爭優勢。通過資源整合實現企業的競爭優勢，才能認為企業資源整合合理到位。對于高科技企業來說，戰略定位不清晰，核心競爭力不明確是其發展的主要障礙，所以有效的資源整合，能夠幫助創業者重新認識企業的競爭優勢，制定切實可行的戰略規劃，為新創企業的成長打下良好的基礎。當然，對于不同的企業來說，資源整合具有不同的內容，只有根據自身內外資源和市場狀況的現實進行整合，才能使企業的資源配置最優。

（二）組建戰略聯盟實現企業內部環境與戰略資源的共享及互補

資源本身并不具盈利性，不能直接轉化為企業價值，只有通過一組資源的合作和協調即形成企業能力。企業組建戰略聯盟則可以實現企業資源、能力的互補與融合以及新技能的開發，創造、維持與拓展企業競爭優勢。戰略資源才是戰略聯盟競爭優勢的關鍵，因為資源具有異質性，而每個企業的資源稟賦各不相同，也不可能擁有戰略需要的所有資源。企業通常面臨資源短缺的問題，他們希望通過各種途徑來獲得資源。戰略聯盟作為企業間網絡化組織，其最大著眼點就是在經營活動中能積極利用外部資源、實現戰略目標。企業基于戰略資源建立聯盟，一般地能夠生成以下幾種聯盟能力：關于產權合作的制度競爭能力；關于共同進化、相互依存和相互學習的組織競爭能力;關于標準設置的技術競爭能力；關于合作競爭理念的認知競爭能力。而各種能力相應地為聯盟企業創造競爭優勢。

簡而言之，基于資源觀的企業戰略聯盟將使市場機會與企業戰略資源及能力相互匹配，從而實現外部環境和內部資源的有效結合以及戰略資源的共享與互補，擴大企業利用外部資源的邊界，進而形成戰略聯盟能力，為企業獲得持續競爭優勢提供保證。微軟和英特爾結成的Wintel聯盟就是一個成功的案例。

（三）充分發揮創業資源優勢

資源優勢對于創業者來說意義非凡，能夠擁有足夠的資源是高科技創業成功的保證。如何充分發揮創業資源對于高科技創業的支持作用，是創業者所必須掌握的基本職能。戰略管理的資源基礎論為創業資源整合提供了一個有效的思路，借助資源基礎論，使創業者可以對創業資源的各個層面進行有效識別，進而有效整合，形成高科技企業競爭優勢，實現企業良性成長。

按照資源對企業成長的作用將其分為兩大類：對于那些直接參與高科技企業日常生產、經營活動的資源，稱之為創業所需的要素資源，而那些雖然未直接參與企業生產，但是其存在極大地提高了企業運營有效性的資源，則稱之為創業所需的環境資源。要素資源主要有以下五種：場地資源、資金資源、人才資源、管理資源和科技資源；環境資源是指高科技企業成長過程中所需要的除了五種生產要素之外的其它支撐條件，環境資源有四種：政策資源、信息資源、文化資源、品牌資源。在創業者實施資源整合過程中，最重要的是識別關鍵資源，立足關鍵資源，同時把握其他發展所必要的資源，最終形成競爭戰略，為高科技企業的發展制定良好的戰略規劃，并不斷審時度勢，調整自身戰略，實現企業良性成長的過程。

（四）突出企業自身的專業化和核心專長

中小企業由于財力、物力和人力等諸多因素限制，不可能同時在多個行業都具有競爭優勢。所以，這就要求中小企業做到“有所不為而后有為”，專注于專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，借此培育企業長期的競爭優勢。新創立的中小企業只要突出自身的專業化和核心專長，具備了真正的競爭優勢，才可能獲得成功。譬如，諾基亞原來是一家集造紙、橡膠和電纜等傳統工業于一身的多元化集團公司，1992年集團領導人高瞻遠矚地實行戰略轉型，專心于電子消費品和電信產品，從而一舉成名。只有專業化才能使創業型企業具有持久的競爭優勢，才能走得更遠。所以，創業型中小企業制定戰略的時候一定要注意市場的深化細分，即實施空隙戰略?！翱障丁笔袌鲇捎诋a品服務面比較窄，市場容量不大，大企業因不能形成規模生產而不愿涉足該領域，使中小企業既可擴大市場占有率，又可擴大收益率。中小企業只要看準機會，立即擠占。中小企業如果發揮機動靈活、適應性較強的優勢，將能夠尋找到市場上的各種空隙并形成獨特的競爭優勢。

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（責任編輯：習 文）