中日韓電信產業價值鏈模式對比分析

摘要：目前移動數據業務成為運營商利潤的增長點，而發展數據業務關鍵在于處理與產業價值鏈各環節之間關系，在這方面日韓兩個國家發展比較成熟。分析日韓電信產業價值鏈模式的特點，并與國內的幾種價值鏈模式進行對比，從客戶目標、SP/CP管理、與終端關系、利益分成與環境適應性等幾個方面總結出我國電信產業價值鏈和諧發展的對策建議。

關鍵詞：價值鏈模式；電信運營商；SP/CP

中圖分類號：F416．63 文獻標識碼：A

The Comparative Study on the Telecommunication Industry Value Chain Modes

among China，Japan and Korea

LIU Guo-liang，FAN Yun-cui，ZHANG Qiu-hong

(School of Management，Jilin University，Changchun 130022，China)

Abstract:At present，the mobile digital service becomes the growth point of profits for telecom munications operators.Developing digital service primarily lies in dealing with the relationship in the telecommunications industry value chain. The digital service in Japan and Korea have developed maturely.The paper analyses the characteristics of the telecommunications industry value chain of Japan and Korea， and compares them with the mode of value chain in China and proposes the suggestions for the harmonious development of China's telecommunications industry value chain from the aspects of customers′ objection， management for SP/CP，the relationship between operators and terminal manufacturers， sharing and environment adaption.

Key words:value chain mode；telecommunications operator；service provider，content provider(SP/CP)

隨著移動通信技術的發展和網絡的演進，移動數據業務成為推動運營商利潤增長的重要動力，同時它的發展也帶來了產業價值鏈模式的改變。日韓是移動數據產業發展比較先進的國家：日本NTT DoCoMo創造的I-mode神話，不僅是成功的技術和市場創新，更締造了基礎電信經營和增值電信經營完美結合的價值鏈；韓國運營商的成功經驗是通過良性循環的價值鏈構造出成功商業模式，并針對細分市場提供個性化的業務。他山之石，可以攻玉。筆者分析了日韓典型的電信產業價值鏈模式，并與國內幾種價值鏈模式進行了對比，總結了我國電信產業價值鏈和諧發展可以借鑒的成功經驗。

一、日本“I-mode”模式

“I-mode”業務是日本NTT DoCoMo公司于1999年2月22日正式推出的移動互聯網技術，是為了滿足用戶日益增加的對移動上網的需求而設計的基于PDC數據包通信網絡上的移動互聯服務。I-mode模式的成功成為各國運營商效仿的典范，不僅提升了NTT DoCoMo的市場占有率，而且使NTT DoCoMo數據業務的ARPU值得到增長。NTT DoCoMo占據了日本移動市場60％以上的市場份額，其數據業務ARPU達到2 010日元（合16．5美元），占總ARPU的30%，2007年比重將提高到33．2%。I-mode業務之所以能取得成功，關鍵在于它創造了一條合作共贏的產業價值鏈，價值鏈上的所有部分，包括內容、入口、網關、網絡以及終端都能彼此嚙合，相互協調（如圖1）。

I-mode創造了新的電信服務贏利模式，即代內容提供商收取信息費，與內容提供商進行利潤分成，分成比例一般是9: 91，即其中信息費的9%作為手續費歸NTT DoCoMo所有。合理的收費模式使內容提供商獲得一定的收入，激勵內容提供商不斷提供完善和新穎的內容。從I-mode合作模式中可以看出，NTT DoCoMo重點解決了制約移動數據業務發展的瓶頸問題和相關產業鏈的薄弱環節——手機終端與內容。I-mode價值鏈模式不僅為NTTDoCoMo創造了價值，也為SP/CP、終端制造商帶來了巨大經濟利益，形成了良好的移動數據產業生態環境。

二、韓國“NATE”模式

2001年10月，韓國SKT在用戶需求的基礎上，聯合內容／服務提供商開發并推出了融合有線與無線網絡服務的的個性化內容服務網“NATE”。SKT 在NATE平臺上提供視頻點播、移動廣告、遠程醫療服務、金融驅動業務等，受到了用戶歡迎。

韓國SKT的NATE之所以成功的關鍵在于建立起良性循環的價值鏈而構造的成功商業模式。NATE價值鏈模式創造了合理的利益分成比例，信息費由CP自行確定，SKT收取其中的10％作為代理費。此外，根據用戶的個性化需求進行市場細分是SKT的重要特色。SKT把韓國所有用戶按五歲一個年齡段進行了細化，在仔細研究各年齡段的用戶特點后，建立品牌化服務。如“SPEED OII”是針對基本服務的品牌；“TING”是面向13-18歲中學生的品牌；“TTL”是針對19-24歲大學生和剛進入社會的年輕人品牌；“UTO”是面向25-35歲的職業人士的；“LeadersClub”則是針對具有會員資格的高端用戶，他們可以享受SKT提供的特別服務。SKT通過市場調查與分析及時捕捉用戶需求的變化，不斷調整對用戶市場的細分方案，以滿足用戶的不同需求。

三、我國電信產業價值鏈模式

（一）中國移動的“移動夢網”模式

中國移動在2000年12月正式推出了“移動夢網”計劃，“移動夢網”匯聚了中國移動與新浪、搜狐、首都在線等多家加盟的SP/CP，聯手推出眾多如短信、新聞、圖片、鈴聲下載、娛樂游戲、證券彩票等精品服務。短信業務是移動夢網的利益增長點，2007年春節7天，中國移動用戶手機短信日均發送量達到15．97億條，比2006年春節同比增長48%左右；彩信日均發送量達到2500多萬條；WAP站點訪問用戶數日均達到470萬，比去年同期有大幅增長。這種價值鏈運營模式為中國移動在增值業務領域帶來了巨大的商業利益。2007年上半年，中國移動的增值業務收入增長勢頭強勁，較去年同期上升35．5%達到419．15億元，占總營運收入的比例達到25．2%，比去年同期增加了2．6個百分點，其中彩鈴、WAP和彩信業務成為業務收入增長的重要來源。移動夢網的價值鏈模式（如圖2）。

在這根鏈條上，增值業務的收費按通信費與信息費獨立、信息費由SP和中國移動分成的模式進行。信息費完全由SP依照市場需求自由定價，同時將其中的15％交給中國移動，作為代收信息費的手續費。這樣的價值鏈模式使移動夢網走出了移動通信語音時代運營商自己包攬一切的傳統格局，建立了一個開放、合作、共贏的商業合作模式，向眾多的服務提供商提供平臺，實現開放、公平的接入，并以客戶聚集者的身份架起服務商與用戶之間的橋梁。

（二）中國聯通的“聯通無限”模式

“聯通無限”是中國聯通推出的無線數據業務，聯通通過自身的網絡，聯合搜狐、新浪、網易、在線等頗具知名度的ICP，向其手機用戶提供基于短消息平臺的訂閱和點播業務。聯通無限的價值鏈模式為中國聯通在增值業務領域帶來了顯著的收益。中國聯通2006年全年移動增值業務收入達到172．5億元，增長了39．5%，占移動業務收入比重為22．1％。

“聯通無限”的價值鏈模式與“移動夢網”有著異曲同工之處，不同之處在于為了讓優秀的SP、CP能迅速脫穎而出，中國聯通采取動態的利潤分成模式，將用戶交納的信息費按照12：88的比例在聯通與SP/CP之間進行分成，對于那些深受顧客喜歡的CP，所獲得利潤比例還將更大，這將使那些業務流量大、受到用戶歡迎的CP在利潤分成中獲得更多的收益。根據中國聯通公布的2007年1月SP收入排名，來自聯通的SP收入數額較大的包括新浪、TOM在線、騰訊、搜狐等，收入最多的新浪為750萬，TOM在線為550萬、騰訊和搜狐分別為310萬和275萬。

（三）中國電信的“互聯星空”模式

2002年5月17日，中國電信推出“互聯星空”計劃，它以豐富的網絡內容支持寬帶接入業務的發展，網易、盛大網絡、飛行網、TOM．COM等成為該計劃的首批合作伙伴，與中國電信在游戲、網上教育、影視點播等信息服務領域開展了全面的合作。互聯星空正式運營兩年多來，在全國已經吸引了近600家具有不同特色的SP，他們一年帶給中國電信的收入達5-6億元。同時，自2005年下半年以來，互聯星空的交易量和用戶群每月都在快速增長。2006年，中國電信財務表現良好，扣除初裝費因素，公司經營收入為人民幣1 701．22億元，較上年增長4．7％ “互聯星空”的價值鏈模式如圖3所示。

“互聯星空”倡導的是一種“資源共享、優勢互補、合作共贏”的理念，一種面向用戶提供網絡服務的全新運營模式，它的核心就是運營商與周邊服務商的收入分成。在“一點結算，全網收益”的詮釋下，中國電信向SP提供單點結算服務，電信代其收費，費用將計算在使用者的上網賬單或固話費中，電信從網站的收入中獲取代理費約為10%-15％。

四、中日韓電信產業價值鏈模式對比分析

從上面對國內外電信產業價值鏈模式的分析，可以看出由于文化、商業環境等的不同，各國電信業務具有不同的特點，價值鏈模式也表現出地域的差異，對中日韓三國主要運營商的電信產業價值鏈模式進行對比分析（見表1）。

通過上表的比較，我們可以清楚地看出國內外電信產業價值鏈模式的特點、優勢和劣勢。我國電信產業價值鏈模式是在借鑒日韓成功經驗基礎上發展起來的，目前這種模式正在完善與成熟中，與日韓那些移動服務產業發展先進的國家相比，我們仍有很多可借鑒的東西。

五、我國電信產業價值鏈和諧發展的對策建議

不同國家的電信產業價值鏈的成功經驗都有各自的特點，但也具有共同點，即“移動運營商代收服務費；SP和CP與移動運營商按一定的比例分配服務費”。通過對日本NTT DoCoMo的I-mode模式及韓國SKT的NATE價值鏈模式的分析，提出促進我國電信產業價值鏈和諧發展的對策建議。

（一）滿足顧客需求是最終目的

3G時代的電信產業價值鏈的最終目的是為了滿足顧客的需求和價值，特別是移動數據增值服務上的需求和價值。產業鏈中的參與者既可能直接服務和滿足于顧客需求和顧客價值，也可以通過與其它參與者聯盟特別是與運營商的合作達到更好地服務和滿足于顧客需求和顧客價值。韓國SKT對最終用戶市場細分這一成功經驗帶給我們的啟示是運營商應該重視內容服務這個產業鏈上的薄弱環節，對顧客的消費需求進行市場細分，針對不同的顧客群體提供不同的有吸引力的服務，以滿足顧客的需求和價值。

（二）重視與SP/CP合作并加強對其管理

從日韓的電信產業價值鏈模式可以看出一個共同點，就是運營商都很重視與SP/CP進行合作，制造共同市場并創造盈利。我國運營商也很重視與SP/CP合作，但是我國采取的是完全開放的產業鏈合作模式，運營商在對SP/CP管理上相當簡單，這一方面不利于發揮運營商在產業鏈上的主導作用，同時也助長了SP/CP亂收費等不良行為的發生，損壞了運營商自身的企業形象和利益，在這方面日韓兩國給予了我們成功的經驗。SKT不僅對內容進行嚴格篩選，而且還與CP一起研究應該提供怎樣的內容；而日本運營商為SP制定完善的考核和評價標準，并為SP提供資金和人員上的支持。這些經驗都值得我國運營商很好的借鑒，使SP/CP在規范化經營和市場運作的成熟度方面得到培養和提高。

（三）與終端保持良好關系

日韓在移動數據業務方面成功的原因之一是這兩個國家的運營商與終端保持良好的關系。一方面運營商應該通過制定和設計統一的行業標準獲得終端提供商的支持。盡管日本的 “家長制”的合作模式不適合任何國家，但是制定統一的行業標準有利于確定運營商在產業鏈中的主導地位，有利于產業鏈的協同發展，這方面是值得我們借鑒的。另一方面，日韓運營商一直以來就對手機終端進行定制，NTT DoCoMo以手機定制的模式快速拉動數據業務的應用，形成了完全由運營商主導的產業鏈。SKT也憑借手機定制成功整合了產業鏈上游內容供應商和下游手機終端廠商的資源。當前我國運營商在終端定制方面已經走出了堅實的步伐，但據估計國內定制手機占手機總銷售量尚不到20％，可以說國內定制手機市場仍有很大的發展空間，對手機定制的深度、廣度方面仍有待拓展。

（四）確定合理的、動態的利益分成模式 

在電信運營商與SP/CP收益分成這點上，日韓的運營商收取的分成比例都相對較小。比如韓國SKT收取信息費的10％作為手續費，日本NTT DoCoMo更是僅收取9%。與之相比，我國電信運營商代收費的分成比例總體上高出了3-6個百分點。我國運營商應該適當降低信息費的分成比例，這既是運營商之間競爭加劇的必然結果，也是迅速促進電信增值業務市場繁榮的客觀要求。另外運營商對SP/CP應該采取動態的利潤分成模式，使經營不好的SP/CP逐漸被淘汰，而提供有特色的、稀缺的、受到用戶歡迎的SP/CP在利潤分成中獲得更多的收益。如NTT DoCoMo規定，在新業務的內容確實屬于原創的情況下，CP可以得到更多的分成；韓國SKT注意到不但要對那些具有高訪問量的SP進行獎勵，還要對開發出獨特內容的優秀SP進行獎勵。這樣有效地激發了SP/CP的創新熱情，為用戶提供更優質的內容服務。

（五）實現價值鏈模式本土化

盡管日韓兩國的電信產業價值鏈模式發展很成熟，但是應該看到任何價值鏈模式都具有自身的特點，難以模仿和復制。這是因為價值鏈模式都是根植于特定的商業環境中，與環境密不可分，因此要借鑒一個成功的價值鏈模式必須要結合本民族的環境特點將其批判的吸收，實現價值鏈模式本土化。如果把某個特定環境條件下形成的價值鏈模式照搬到另一個環境中，很難成功。NTT DoCoMo把本國成功的3G模式搬到歐洲就是一個典型的例子。不同環境中用戶的消費能力、消費意識、消費文化、地理特征、經濟發展水平都是不同的，特別是文化是一種沉淀和積累，具有很強的穩定性，無法移植，更不能克隆。我國電信運營商應當借鑒日韓價值鏈模式的可取之處，并結合本國電信產業環境的特點實現其本土化，而不要去模仿或者克隆其整個價值鏈模式。

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［7］ 文中數據來源中國信息產業網［EB/OL］.http://www.cnii.com.cn/.

（責任編輯：席曉虹）