費洪軍：低調著華章

費洪軍——日照市商業銀行董事長。自上個世紀70年代末他就進入企業界摸爬滾打，因工作業績突出，一路升遷至副廠長承擔銷售重責。1989年8月受市政府之命振興剛剛起步、困難重重的日照市城市信用社，從此與銀行業結下不解之緣，日照市城信社也因此逐漸走出困境。進入21世紀，費洪軍將日照城信社系統成功改制為城市商業銀行，引領其進入快速發展通道，在全國100余家城商行中的綜合競爭力持續前移，在本刊對全國商業銀行競爭力的排名中，日照商行2006年、2007年連續兩年進入全國城商行三甲之列。日照市商業銀行在業界日漸名聲鵲起，掌門人費洪軍也算是華章鑄就，但他依然秉持低調的姿態。每每提及日照市商業銀行今天的成績，他幾乎總有這樣一句口頭禪：“這都是我們整個團隊的功勞”。

從廠長到行長

1978年9月，23歲的費洪軍進入日照酒廠工作，此后11年里，費洪軍經歷了這樣的發展路線圖：銷售員——銷售科副科長——銷售科科長——分管銷售的副廠長。一路走來，費洪軍在銷售領域顯示出了與眾不同的才華。事實上，在當時還是縣級市的日照這樣的小地方，像費洪軍這樣一名表現出色的青年，很快就引起當地市領導的注意，被派做更大的用場那就是遲早的事了。1989年，日照市城市信用社瀕臨危境，當時這個社僅有1000多萬元的存款，貸款的一半是不良，僅有5名員工，當地金融圈沒人看好這顆夾縫中的小草。年輕有為的費洪軍就是在這樣的情況下被委以重任，為此，當時還有一位副市長親自找他談話。面對市領導的信任和重托，費洪軍當時的唯一態度是：“服從安排”。在富有中國特色的現代化轉型階段，企業家的成長與黨和政府的重視和支持是分不開的，“服從安排，勇于承當”似乎成了所有成功企業家的選擇。

1989年8月，費洪軍履職日照市城市信用社主任，表面上看，信用社主任是一個一把手的位子，實際上卻是一個名副其實的苦差事。況且，經營貨幣跟經營酒水是完全不同的兩個行當，隔行如隔山，可想而知，費洪軍當時面臨著多大的挑戰。接下來的事實則表明，費洪軍經營城信社和經營酒廠一樣能力出眾，成績斐然。在日照市城信社快速改制和變身的過程中，他穩健前行并最終無可爭議地贏得令人羨慕的“黃色領騎衫”。1996年11月他被提拔為日照市城市信用社中心社副主任，3年后升為中心社主任。2000年12月，日照市城信社系統成功改制為日照市商業銀行，費洪軍任行長、黨委書記，2004年，任董事長，成為眾望所歸的掌門。

與費洪軍穩健升遷相伴的是日照市商業銀行同樣穩健上行的業績，至2007年底，日照市商業銀行的資產規模和存款規模均躍居當地同業之首，票據業務則是連續幾年占據絕對領先的位置，市場占比高達70%，貸款規模和利潤總量也僅次于當地工商銀行。業務和收入結構開始趨于均衡，零售客戶市場占比達23%，ATM交易額占全市的24.63%，貨幣市場業務收入在總收入中的占比達30%。費洪軍領銜的日照市商業銀行不僅在當地市場建立了難以匹敵的競爭力，而且在全國100余家城商行中也達到了絕大多數城商行鮮有的高度，2006年、2007年在《銀行家》雜志發布的中國商業銀行競爭力排名中，日照市商業銀行連續兩年位居三甲之列。

時間證明，費洪軍不僅是經營實體企業的高手，也是運籌金融企業的行家。他提供了一個實體企業家轉型為金融企業家的典型案例。近日，筆者借專訪之機向他討教成功之道。他的第一反應是四個字——異曲同工，“干企業和干銀行可以說是異曲同工，關鍵是要用心去干，一心一意地去干”，“做企業和做銀行在優化管理、把握市場、控制風險等方面事實上是相通的，譬如，酒廠有賣出去酒，收不回來錢的問題，這類風險在銀行中則是表現為錢貸出去了，貸款卻收不回”，“我有了應對酒賣出去，錢收不回的經驗，就很容易識別和處理貸款中的風險，如果一筆貸款出了問題，一般情況下，我一看就知道是怎么回事”。在費洪軍看來，從事實體企業的經歷對做銀行不但不是一個障礙，反而是一個有利因素。他還特別強調，做企業的經歷有助于有效處理銀行經營中的客戶關系，“做過一段時間的企業后，再去干銀行更容易了解企業的需求，更知道怎么跟企業打交道，更懂得怎么去支持一個企業，也更明白怎么去識別企業信用和控制風險”。按照費洪軍的總結，擁有經營實體企業和金融企業雙重經歷，更容易做到知彼知己，百戰不殆。

當然，畢竟酒廠就是酒廠，銀行就是銀行，兩者之間還是有一些重大差異的，對此費洪軍也是深有感觸。他總結出這樣一句頗富哲理的話：“干企業是求人，干銀行既求人也被人求；求人難，被人求更難，既求人也被人求是難上加難”?！艾F在的銀行組織存款要求人，而貸款則是被人求，當然好的企業的貸款例外，是你去求他，但日照是一個新興的發展城市，資金的需求量和資金的供應量差距太大，需要貸款量也很大。除了大企業外，大量的中小企業都上門要求貸款，而依我們的經驗看，小企業抗風險能力相對弱，但是一方面國家政策要求我們城商行支持小企業，另一方面城商行的市場定位也是小企業，如何在支持中小企業貸款的同時，控制好相關的風險的確是一個難上加難的問題”。

那么，完成從廠長到行長的跨越，缺的是什么？費洪軍的回答簡單明了，“欠缺的是金融知識和對金融法規的了解”?！般y行是一種不同于一般企業的企業，除了具有一般企業的特點外，它自身還有一套特有的知識體系和法律法規體系，做一名合格的銀行高管必須要掌握這兩套體系”。1989年8月費洪軍一到日照城市信用社就意識到了自己所缺的是什么，事實上當時在城市信用社工作的人也都是不懂金融的門外漢，他很快做出一個決定：每周二晚是全社集體學習日，每一名在社職工必須毫無條件地遵守這個決定。從那時起，每周二晚的集體學習逐漸成為了一個雷打不動的傳統，這個傳統伴隨著費洪軍職位的變化從日照市城市信用社延續至中心社再延續至日照市商業銀行，這個傳統也使費洪軍和他的員工受益匪淺。這個傳統是如此的根深蒂固，以至于對現在的日照市商業銀行職工而言，困難不在于能否堅持這個傳統，而是放棄這個傳統。

用人之道

在專訪費洪軍董事長前，日照市商業銀行的一位中層經理談起這個行的領導班子時有這樣一個評價：“我們日照商行的領導班子的特點可以用這兩個字概括，那就是‘單純’行領導班子成員之間沒有復雜而又微妙的關系，沒有相互間無謂的消耗，有的只是一心一意做事，一心一意把商行的事做好。”這樣兩字概括的確很有特點也很有意思。在隨后進行的專訪中，筆者也逐漸對這兩字概括有所領悟，費洪軍之所以擁有這樣單純的領導班子與其多年所擁有的單位黨的一把手的頭銜不無關系。

從1989年費洪軍進入城信社的第一天起至今20年的時間里，他擁有單位黨組織一把手的頭銜就達17年，歷任日照市城市信用社黨支部書記、黨總支書記，日照市城市信用社中心社黨委書記，日照市商業銀行黨委書記。黨管干部是我們國家的傳統，費洪軍所處的這樣一種角色對于他培育和打造一支團結、敬業、高效的領導班子提供了必要條件。

同樣重要的條件是他一貫嚴格自律的風格。他經常掛在口頭上的一句話是“要時刻覺得有一把劍懸在頭上”。這簡直就如同孫悟空頭上戴的緊箍咒。費洪軍還有“一把劍”，即“無欲則剛”。這兩把劍，一把懸在頭上，一把置于內心里，此種“內外兼修”的自律方式，既不同于傳統的“慎獨”、“自省”，也有別于單純的“法網恢恢”。難怪，他可以始終做到不管居何位、不變善其身。

費洪軍的“自律有方”在行里是出了名的，全行上上下下都知道他們有一名廉潔自律的當家人，該行一位老職工曾對筆者感言：“費洪軍從事銀行業20多年來，一直堅持規規矩矩辦銀行，扎扎實實辦銀行，一切決策都以充分調查研究為前提，一切經營管理活動都堅持實事求是，不搞“花架子”，不打“擦邊球”，一步一個腳印，穩扎穩打，從而使得我行各項經營指標都很實在并經得起檢驗。”

費洪軍“管人有道”在行內外也是出了名的。2001年一次性裁員153名；自2000年以來，每年都有2～3名支行行長削職為“民”，同時每年都有相同數額的普通員工一步成為支行高管；花巨資聘請北京大學的專家教授赴日照現場授課費洪軍的這些舉措令同業無不驚嘆。

費洪軍如此帶有“顛覆性”的動作源自他初到城信社的感受和判斷。1989年8月，他的腳一踏進城信社大門，就很快覺察到這里的人不僅業務素質差而且人心渙散。后來，三家城信社之間事實上也是互不搭界，用費洪軍的話說就是“三個攤子，三幫人”。這樣的事實深深刺痛了費洪軍，他做出的選擇是：要管好城信社，首先要管好人。他首先從他所在的日照城市信用社開始，啟動了其日益宏大的城信社人力資源再造之旅。切入點則是非議最小的業務學習計劃，其中之一即是前述的每周二晚雷打不動的學習制度，10年后他做了中心社主任，他又把這個制度帶到中心社；再四年后他做了由城信社轉型而來的日照市商業銀行的行長，每周二學習制度又自然如影隨形而至日照市商業銀行。

費洪軍希望通過業務素質的改造和相關的制度建設將日照市城信社建設成為每一名員工溫暖的家園，但城信社不是福利院，競爭和淘汰是大家必須面對的游戲規則，特別是20世紀末正處轉型階段的城信社必須面臨和經歷一場血與火的洗禮。2000年，隨著日照市城信社幸運拿到人民銀行濟南大區行成立后的第一塊城商行的牌照，“下崗分流”成為費洪軍和他的員工必須面對的抉擇。對于這樣一個企業改制中最為敏感的問題，費洪軍事實上是采取了最為人性化的辦法。他結合各方面的具體情況，制定了三條路徑：一是通過自愿報名，鼓勵員工協商調離或自謀職業；二是通過知識考試、業績考核和民主評議等，淘汰分流綜合得分低的人員；三是考慮到分流人員多、困難大這一實際，對老職工實行內部退養政策。為了使這樣一種辦法獲得廣泛認同并有效率地實施，他先后通過各種形式的座談討論會，向行內各層面的干部職工以及行外市人事局、勞動局和人民銀行等有關部門征詢意見和建議，最后提交職工代表大會和董事會審議通過。

這項工作的最終結果是，共有153人離崗離職，其中報名自謀職業的96人、考試考核淘汰的11人、內部退養的46人。自謀職業者和考試考核淘汰者依法終止或解除勞動關系，并在7日內將其人事檔案移交日照市勞動就業辦公室。對于離崗離職的員工，費洪軍并沒有一推了之，相反他向每一位鄭重承諾“你們雖然離開了商行，商行黨委不會忘記你們”。一系列的事實也在一次次印證著他的承諾，幾年來，凡是自謀職業需要商行提供資金支持的，費洪軍總是想方設法予以滿足。離崗職工馬輝則是其中最為經典的案例，他在商行的支持下，從購置汽車跑運輸開始，如今已發展成為職工人數達200余人的私人企業，與省內的外資企業——韓國大宇水泥形成戰略合作關系。“153”這個無情的數字背后閃爍著的是費洪軍人文關懷的博大胸襟。

對于留下來的人，費洪軍的原則只有一個：能上能下。在費洪軍看來，是金子總會發光的，但金子埋在土里是不會發光的；另一方面不是金子，把它放在再顯眼的地方也不會發光。20余年的高管生涯使他有足夠的積累制定出有效的制度和程序識別金子的真與假。對支行行長的百分制考核不搞末位淘汰，但如果連續兩年在95分以下，那就“對不起，靠邊站了”。全員競聘將領導層與普通員工置于同一個起跑線，一個普通員工可以由此一步踏入支行高管層之列，同樣，一名支行領導也可以一夜之間“削職為民”?！岸麻L見面日”則如同普通員工、特別是剛上崗的大學生與董事長之間的一場沙龍，董事長借此了解民情、發現人才，員工們則是借此一展自己的才華。諸如此類的內部員工“能上能下”的流動機制不一而足。而2008年有幸分享這一機制“紅利”的是27歲的女職工汪慧和31歲的男職工王軍。大專畢業的汪慧自2002年入行以來，在全市“規范化服務演示比賽”中團體獲第一名，商行“業務技術比賽”中獲一級能手獎以及其他競賽活動和日常工作中出類拔萃，2008年初由二級柜員破格提拔為支行行長助理；王軍自1994年參加工作以來，先后在保衛、網點會計柜員、票據交換員、聯行業務員、信貸員等多個崗位工作，每個崗位都兢兢業業，對規范并創新商行的業務有一系列突出貢獻，2008年初由普通信貸員破格提拔為支行行長助理。

連橫之術

日照作為新興的快速發展中的城市，在區域上是魯南經濟帶發展的龍頭和新亞歐大陸橋東方橋頭堡，從2002年到2007年的五年間，經濟快速攀升，國民生產總值由240億元增加到629.58億元，增長逾3倍，年均增長率達17.1%。依據日照市十一五發展規劃，2010年國民生產總值將逾1000萬。與快速發展的經濟相適應，日照金融機構業務總量急速膨脹，存貸款余額年均增速分別為23%和27.3%，而且出現了與我國大多數地區不同的現象即流動性短缺，2006年的貸存差甚至達到近30億元。這樣一種經濟金融環境對費洪軍來講既是挑戰也是機遇。

作為地方政府所倚重的金融機構的當家人，費洪軍意識到，單憑自身之力是難以勝任的。機遇和壓力面前，他想到了中國古代的連橫之術，他因此選擇了一種頗富創意的支持地方經濟發展的金融協調人的角色。他的第一個戰略合作伙伴就是南京銀行，2006年，成功引進南京銀行為戰略投資者，南京銀行投資入股占比18%，位居第一大股東。雙方隨后簽署《戰略合作協議》，在公司銀行業務、個人銀行業務、投資銀行業務、財務管理、風險管理、信息管理、員工培訓等多個方面展開全面戰略合作。近兩年，雙方推出一系列聯手支持日照經濟發展的“大動作”。2007年，南京銀行為日照企業續做打包放款1.47億元人民幣，受讓日照市商業銀行轉出的打包貸款1.119億元人民幣，日照市商業銀行通過南京銀行為日照企業代開進口信用證960萬美元，同年日照市商業銀行累計從南京銀行質押回購、拆入資金131.7億元，轉貼票據29億元。2008年，在魯南經濟帶臨海產業區發展與金融支持推進會上，南京銀行向日照港集團等2家企業授信12億元，向日照市商業銀行授信10億元。

戰略合作共同支持日照經濟騰飛的同時，費洪軍把南京銀行及其戰略投資者——巴黎銀行的諸多先進的經營管理理念以及在公司治理、制度建設、風險管控和人員培訓等方面的做法借鑒過來，有效推進了本行在業務創新、制度優化、風險管理等方面的工作。

除了同南京銀行的合作外，費洪軍領銜的日照市商業銀行還和京、魯、滬、蘇、浙、粵、吉、渝等省市十余家國有銀行和股份制銀行建立了穩固的業務關系，特別是票據業務關系，僅2007年就辦理票據貼現110.54億元，票據直貼份額在日照市同業獨占鰲頭，近幾年保持在70%以上的市場占有率，對緩解日照市急速發展的經濟的資金需求發揮了重要作用。

近年來費洪軍通過銀企合作、銀團貸款、發行次級債、吸收長期協議存款等形式，引進市外資金77.81億元支持日照大中型項目建設和其他地方經濟發展項目。

連橫策略的又一經典之作是在防控風險上所創新的“三方合作”模式。這是專門針對中小企業融資需求而形成的一種貸款模式。費洪軍明白，日照市經濟快速發展的同時，必然是大量中小企業的興起，這些企業活力強、潛力大，但風險也大，作為定位為“立足地方經濟、支持中小企業、服務廣大市民”的銀行的掌門人，費洪軍必須考慮如何為中小企業的發展提供有效率的服務，另一方面把由此引致的風險降到最低。費洪軍和他的員工發現，在日照市市場上有這樣一種難題亟待化解，即部分國內知名企業的日照地區經銷商，資信狀況良好，銷售渠道暢通，銷售能力和銷售額穩定，但苦于流動資金的困擾，無法一次性地大批量進貨，爭取到優惠價格，贏得產品的銷售市場。而作為生產商無法在產品銷售淡季，大批量地銷出產品，收回全部資金，完成銷售計劃。對這樣一種難題，費洪軍的因應之策是：向經銷商收取一定比例的保證金，為其提供并簽發銀行承兌匯票，專項用于經銷商支付貨款的保證和到期支付貨款，條件是生產商愿對承兌缺口部分負連帶保證責任。此即所謂的“三方合作”模式，這是一種由銀行、銷售（或經銷）商、生產企業即“銀、商、廠”三方形成的支持中小企業發展的貸款模式，旨在為中小企業提供資金支持的同時，有效控制相關風險，在這樣一種模式中，生產廠商事實上是扮演了貸款擔保人的角色。三方合作模式，為日照市商業銀行提供了巨大的業務拓展空間，也為當地中小企業找到了一條有效率的融資渠道。到2007年，三方合作業務累計達7.8億元，覆蓋8個行業23家企業。費洪軍的三方合作模式受到人民銀行、監管部門的關注，將其作為金融創新業務予以充分肯定，并介紹推廣。

行筆至此，筆者不禁感嘆，一個做事如此富有力度，富有成效的人，竟然給人留下一種低調的印象，這的確很令人費解，但費洪軍就是這樣一位低調的人，低調的銀行家。也許，我們也可以將“城府深厚”，“深藏不露”之類的詞用在他身上，但大凡接觸過費洪軍的人還是難以拒絕“低調”這樣一個更合適的字眼。或許，在具有幾千年傳統歷史積淀的中國邁向現代化的歷程中，低調的成功者更具有可持續的生命力。我們期待費洪軍繼續以低調的姿態譜寫日照市商業銀行更華麗的篇章。