國有商業(yè)銀行員工持股計劃探析

2007年7月，中國建設(shè)銀行在香港交易所發(fā)布公告，宣布已經(jīng)制定了《中國建設(shè)銀行股份有限公司員工股權(quán)激勵方案》，并于公告之日起開始實施第一期激勵方案，符合資格的約27萬名員工獲得總計8億股的建行股份。此方案的公布，引起了社會各方的廣泛關(guān)注和議論，各種聲音的存在充分說明了大家對國有控股商業(yè)銀行實行員工持股計劃這一激勵措施的關(guān)注程度。2007年8月27日，中國人民銀行在其官方網(wǎng)站發(fā)布《堅定不移地深化國有商業(yè)銀行改革》的長文，明確提出將從多方面繼續(xù)深化國有商業(yè)銀行改革，并要求盡快形成員工持股、高管層股票期權(quán)等在內(nèi)的激勵約束機制，央行的表態(tài)為國有商業(yè)銀行進(jìn)行股權(quán)激勵指明了方向。

銀行員工持股計劃及其作用

員工持股計劃是一種由公司員工擁有本公司產(chǎn)權(quán)的股份制形式，是讓激勵對象持有一定數(shù)量本公司股票的有計劃的股權(quán)安排，被激勵者得到公司股票的途徑可以是公司無償贈予，也可以是由被激勵者出資購買，公司有條件地提供補貼以及資金支持等。它是一種完全意義上的“所有權(quán)分享計劃”，旨在建立公司、所有者與員工三位合一的利益共同體。

美國許多銀行在上世紀(jì)50年代就開始實行了員工持股計劃，對于員工實施持股計劃，可以得到如下五個方面的好處：

可以使員工的利益和股東的利益協(xié)調(diào)一致，讓員工像老板一樣去思考問題和采取行動。因為這種制度安排會鼓勵員工為了銀行利益的最大化去采取持續(xù)的行動，避免短期行為的發(fā)生，并通過銀行業(yè)績的提高去影響證券市場股票價格的上升，由此而使得股東和員工雙方共同受益，員工分享到了股東的成功和銀行的成功。

使銀行在做經(jīng)營決策時能夠考慮到銀行的長遠(yuǎn)利益，避免利益短視。因為員工持有銀行的股票，本身就是銀行的股東，并且還是長期股東（所持有的股票在規(guī)定的期限內(nèi)不得出售），這就迫使他們即使只是為了自身的利益也要作長遠(yuǎn)打算和遠(yuǎn)期考慮，從而在客觀上使銀行得到業(yè)務(wù)持續(xù)增長和利潤不斷增加的好處。

能夠吸引最優(yōu)秀的人才加盟本銀行。這有兩個方面的原因：一是市場競爭行為迫使公司不得不作這種制度安排。在美國最大的250家公司中，有98%的公司都推出了以股票為基礎(chǔ)的獎勵制度，如果不設(shè)計和推出這種制度，就招不進(jìn)最優(yōu)秀的人才，眼看著這些“高手”流到自己的競爭對手那兒去，這等于在客觀上幫了競爭對手的忙，也等于是在拆自己的臺。另一方面也是因為有了一個能為員工提供進(jìn)行長期財富積累的機會而吸引了優(yōu)秀人才對本銀行的注意力和加盟本銀行的決心。

為員工和高級管理人員提供致富的機會和相應(yīng)的致富手段。因為銀行股票價格一旦上升，獎勵性股票的持有者就可以直接獲益，特別是在期權(quán)制度下，這種獲益來得既直接又簡單。另外，在美國，股票期權(quán)和限制性股票作為一種稅前收入的安排，它又進(jìn)一步增加了初始投資的價值，使員工和銀行都能最終獲得更多的利潤。

此外，再從政府和社會方面看，實行員工持股可以擴大公眾對資本的占有，縮小社會的貧富差距，促進(jìn)社會保障方式的改革；有利于提高生產(chǎn)力，促進(jìn)經(jīng)濟發(fā)展；對降低失業(yè)率也有一定作用（實行員工持股計劃的銀行，雇主和員工一般都達(dá)成不裁員的協(xié)議）。

國有商業(yè)銀行實施員工持股計劃的必要性

中國建設(shè)銀行、中國銀行、中國工商銀行已經(jīng)先后順利完成了股份制改造并在境內(nèi)外成功上市，股改上市后的國有銀行整體表現(xiàn)十分優(yōu)異，2007年，三家銀行分別實現(xiàn)凈利潤691.42億元、620.17億元和823億元，同比增長率分別達(dá)到49.27%、29.05%和64.9%，然而與飛速增長的利潤相比，國有商業(yè)銀行的激勵機制的建設(shè)則略顯滯后。無論是從目前的中外銀行競爭局面，還是從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展來看，國有商業(yè)銀行實施股權(quán)激勵具有一定的必要性。

員工持股計劃是上市銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段之一。通過員工持股，能夠激勵持續(xù)價值的創(chuàng)造，增強銀行競爭力；建立起股東與員工之間的利益分享與約束機制；增強員工的歸屬感，從而激勵員工為銀行長期服務(wù)。以股權(quán)激勵員工，促其勤勉敬業(yè)，這在西方國家的商業(yè)銀行中已是普遍現(xiàn)象，而且事實證明這一制度對增強銀行的凝聚力和市場競爭力起到了非常積極的作用，有助于銀行創(chuàng)造出更多的價值。所以我國國有商業(yè)實施員工持股計劃是符合國際慣例的，是向國際化發(fā)展的必由之路。

面對外資銀行的大舉進(jìn)入和國內(nèi)金融市場日趨激烈的競爭，包括股權(quán)激勵在內(nèi)的銀行薪酬制度改革已經(jīng)迫在眉睫。目前，相當(dāng)數(shù)量的外資銀行已經(jīng)在國內(nèi)設(shè)立法人銀行，不少已在二級城市開設(shè)辦事處，對人才的需求激增，隨著外資銀行業(yè)務(wù)的擴張，對信貸、產(chǎn)品、財務(wù)、投行等專業(yè)技術(shù)人員的追捧愈演愈烈，業(yè)務(wù)骨干的流失已經(jīng)成為各家國有商業(yè)銀行的心頭大患。員工持股計劃不僅會在一定程度上提高員工收入也能提高員工士氣，留住人才，從而使國有商業(yè)銀行在競爭中不致落伍。

員工持股計劃的實施有利于盡快改變我國國有商業(yè)銀行落后的激勵機制現(xiàn)狀。國有商業(yè)銀行原來的激勵手段比較單一，主要集中在物質(zhì)激勵方面，而忽視了員工的尊重需要、自我實現(xiàn)需要等更高層次的需要；國有商業(yè)銀行重視短期薪酬激勵，缺少長期激勵規(guī)劃，責(zé)權(quán)利相結(jié)合的有效機制還沒有真正建立起來；還有，國有商業(yè)銀行平均主義比較嚴(yán)重，很難能真正按照員工的績效來分配收入。所以實施員工持股計劃可以促使國有商業(yè)銀行縮小與外資銀行在激勵模式與機制方面的差距。

國有商業(yè)銀行實施員工持股計劃應(yīng)該注意的問題

目前，國有商業(yè)銀行股權(quán)激勵方案的實施已經(jīng)被暫緩，國家相關(guān)部門還要對這一敏感問題進(jìn)行深入地研究和探討，但就其趨勢而言，實施員工持股計劃是銀行激勵制度改革的一個方向，各國有商業(yè)銀行要充分借鑒國際實踐經(jīng)驗，深入了解境內(nèi)外的政策法律要求，對方案設(shè)計、工具運用、公司財務(wù)計劃以及涉及其他內(nèi)外部因素等，進(jìn)行充分的可行性研究，特別是要關(guān)注如下幾方面的問題：

需要聘請專業(yè)咨詢顧問機構(gòu)參與員工持股計劃的制定。目前國內(nèi)對員工持股計劃的操作程序、稅收政策、管理機構(gòu)等都沒有加以明確的規(guī)定，而國有商業(yè)銀行實施員工持股的過程中會涉及到法律、財政、稅務(wù)、國資、工會和證券、銀行監(jiān)管機構(gòu)等多個專業(yè)領(lǐng)域和管理部門，是一項比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程。同時，我國國有商業(yè)銀行股份制改造完成時間不長，公司治理還在不斷完善，欠缺對員工持股這一新生事物的相關(guān)流程、工具、技術(shù)等方面的專業(yè)操作能力，因此與富有專業(yè)經(jīng)驗和技能的咨詢顧問機構(gòu)的合作是必不可少的。

需要對銀行股權(quán)價值進(jìn)行評估。員工持股將涉及到銀行股權(quán)的變化，因此對其實施效果要進(jìn)行合理公正的價值評估。如果銀行的股權(quán)價值被高估則不會引起員工的持股興趣；而股權(quán)價值低估則會損壞銀行股東的利益。此外評估時還應(yīng)考慮員工持股的預(yù)期激勵效果、銀行未來的財務(wù)計劃、員工對持股計劃的意見和看法等。

在設(shè)計和實施員工持股計劃過程中需要注意的問題。一是要防止為調(diào)動管理層的積極性，將管理層和普通員工的持股數(shù)額差距拉得過大，形成銀行內(nèi)部分配嚴(yán)重不公，從而造成員工與管理層之間新的矛盾。二是要防止員工持股的平均化和強制性，不能以平均攤派的手段來分配，不能違背自愿入股的原則。三是要防止員工持股計劃參與者的短期化行為，這種情況使員工持股計劃達(dá)不到長期激勵的目的。四是要防止員工持股的外部化而產(chǎn)生違規(guī)和不法現(xiàn)象。

必須有科學(xué)、規(guī)范、合理的績效考核制度。員工持股計劃要有健全和完善的激勵約束機制作為執(zhí)行基礎(chǔ)，通過績效考核制度對員工表現(xiàn)加以甄別，銀行才能夠清楚誰為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)大，并在這一前提下進(jìn)行員工持股的分配，從而達(dá)到激勵的效果。

必須和其他激勵措施相結(jié)合。銀行應(yīng)充分認(rèn)識到除了對財富的追求外，優(yōu)秀的員工同樣重視事業(yè)的成就感和自我價值的實現(xiàn)，包括工作滿意度、企業(yè)文化、人文環(huán)境、團隊精神、職業(yè)發(fā)展前景等，這些潛在激勵是無法用金錢量化的。因此，僅靠給員工持股不足以產(chǎn)生充分的激勵，在給員工提供股權(quán)的同時，還要輔之以其他激勵手段以形成更強的集體凝聚力。

必須將銀行的經(jīng)營活動置于法律監(jiān)管之下，讓員工持股計劃按規(guī)則和明確的程序運行，防止在股份管理與處置中，由于信息不對稱而造成持股人矛盾與不規(guī)范行為。由于員工持股計劃涉及的員工眾多，環(huán)節(jié)和程序復(fù)雜，資金交易量大，必須要有完備的風(fēng)險管理措施和內(nèi)部控制體系，以確保員工持股計劃的安全和成功，從而發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（作者單位：中國建設(shè)銀行集團客戶部）