游戲規則顛覆者

寶潔CEO雷富禮和管理大師拉姆·查蘭關于將創新融入公司日常運營每一個環節的最新洞見

2000年中旬時．寶潔顯然處于必須改變的境地。簡單地說，它在市場上沒有取得優勢，對投資者失信，又將市場份額輸給主要競爭對手。它既不是其客戶最好的供應商，也不是其供應商最好的客戶。

在這一困局下臨危受命的CEO雷富禮(A．G．Lafley)在接下來的幾年里成功實現了絕地反擊。從2001年到2007年．寶潔的銷售額從390億美元增長到760億美元，凈收入超過430億美元，自由現金流達到500億美元，產品組合中有23個10億美元級的領先品牌。2007年，已成為美國屈指可數的管理大師的雷富禮與同樣堪稱管理大師的拉姆·查蘭(Ram Charan)合著的新書《游戲規則顛覆者》(The Game Changer)揭示了寶潔大逆轉的幕后驅動力—答案并不出人意料，正是近乎老生常談的“創新”。

對任何一個想成長并取得成功的企業來說，創新都必須是核心驅動力。我們生活的時代變化速度如此之快，今天獨一無二的產品或服務到了明天就平常無奇。勝利一在游戲中比競爭者玩得更好，如果有必要就改變游戲一要求找到保持收入和利潤有機增長并能持續改進邊際利潤的方法，而創新永遠是實現這一目標的最佳途徑。

與其他論述創新的著作有所不同的是，《游戲規則顛覆者》提倡將創新整合到企業的所有運營環節，而不是將其視為一個孤立的因素。管理者總是先作出商業決策一爭奪哪個市場、生產什么產品一然后才轉向創新尋求支持。寶潔的成功證明了這種傳統智慧的錯誤．創新必須置于企業的中心，作為每個關鍵決策的基礎．這樣才能找出正確的目標和企業戰略，作出能夠贏得勝利的選擇。這是所有領導者的工作核心，實際上，CEO也必須是CIO—首席創新官。

雖然不能取得即時回報，但真正的創新所能帶來的競爭優勢是任何短期盈利無法比擬的。雖然所有管理者都樂于標榜“創新”，卻不是所有人都具有能真正實現“創新”的長遠視野和特殊氣質。正如本書作者之一拉姆·查蘭對《環球企業家》所說的：“創新的領導者都是好奇的。他們能夠將事物聯系在一起，并創造出新的想法。他們敏感而耐心，尋找天才，然后將天才聚集到一起。”

發明還是創新

為了理解創新，首先要知道創新與發明的區別。發明是通常能轉化成切實成果的新想法，比如某種產品或某種系統；但創新是將新想法轉化成收入和利潤。在實驗室里看起來很偉大、卻在市場上遭遇失敗的想法并不是創新，最多屬于好奇。就像杰夫·伊梅爾特曾經說的：“沒有客戶的創新毫無意義，甚至根本不是創新?！?/p>

創新需要發明才能實現，但發明本身并不是創新。在許多公司，能取得專利的發明就被視為創新，這些公司也經常被吹捧成“創新的”。實際上，在公司取得的專利數量和財務成功之間并無聯系。在人們愿意買你的產品、為之付錢、然后還愿意繼續購買之前，根本沒有創新可言。一個不能給客戶創造價值、給公司帶來財務收益的驚人產品并不是創新，只有取得財務結果，創新才算完成。

真正的創新可以改變企業所在的商業環境——市場、客戶、競爭和社會。改變游戲意味著不會受制于企業和行業根深蒂固的傳統智慧，能主動抓住機會勾勒出新的游戲前景或者新的空間，然后掌控住自己的命運。能改變游戲的領導者尋找的是能給公司帶來長期繁榮的可執行的想法。比如，寶潔通過一次性尿布創造了新的市場空間；蘋果同樣用iPod開創了全新的市場空間，并改變了音樂、媒體和消費電子公司等通常并非其競爭對手的游戲規則。寶潔和蘋果都拒絕安于現狀，它們反過來重新定義了現狀。在這個過程中，它們迫使競爭者按它們的規則進行游戲。這還不是終點。iPod圓滑的設計給蘋果帶來了新的能力，并成為iPhone的一個先兆，而后者正在改變手機公司的游戲規則。

現在，成為改變游戲者的好處越來越多——僅靠防守來求生存的風險變得更高，而創新能使企業處于攻勢。如今的改變速度已經不可與20年前相比，“創新還是死亡”就是這個游戲的真實名字。寶潔的核心產品正日益遭到來自自有品牌(private brand)的挑戰，沒有持續的創新它就會受到大眾化的威脅。大眾化會將價格壓低，來自創新的差異化則具有溢價。而且，現在的競爭比以往任何時候都激烈——而且只會變得更激烈。因為互聯網的出現，價格前所未有的透明，這就壓低了利潤空間。更開放的交易系統和更有效的運輸縮小了經濟意義上的地球，更好的通信和互聯網宣告了空間距離的死亡。風險資本的發展和像中國、古巴這樣的大型經濟體的崛起意味著出現了新的競爭者。而保持領先的唯一方法就是持續創新。

創新的實踐

每當談到創新及其對未來增長的重要性時，許多中層管理者并不為所動。對他們來說，諸如完成數字任務或削減成本這樣的日常運營更優先，這直接關系到他們的職業前景，將未來賭在創新上是有風險且讓人畏縮的?！疤岢鲂聳|西有什么用?沒人會給我資源來做這個?！薄拔以掃€沒說完，別人就開始打擊我的想法?！?/p>

這些抱怨多少說出了一些真相，但它們與構筑贏在未來的能力毫無關系。每個負責公司損益的領導者都必須促成創新，即便公司本身缺乏創新文化。每個中層管理者都要問問自己有沒有參與一兩項甚至更多的以創新為中心實現增長的項目，如果沒有反而應該感到擔憂，因為這意味著已經落后了，或是面臨著在未來所需的技術中被孤立的風險。沒有這樣的項目，你既不能建立起自己的能力，也不能學會應對不確定_生和管理風險。知道如何縱觀全局作出決策——將整個公司所有人的不同技能集合在一起促使創新發生——能使CEO名副其實。盡管你的職位可能只是中層管理者，你也必須參與并掌握觀察客戶、洞察創新契機的藝術。

創新失敗的原因往往并不是沒有找到新想法的能力，而是因為沒能作出正確的聯系和進行正確的交談。管理者必須花費很大的力氣將創新置于他們思考和決策的核心，創造出能將想法轉化成利潤的組織機制。

想一下：每個公司都有相同的預算程序，這種程序是經過提煉并整合進公司DNA中的。但是很少有公司能這樣對待創新。經過深入地觀察，我們能從寶潔、樂高、霍尼韋爾、杜邦、通用電氣和諾基亞這樣的領先公司中找到這樣的程式。

我們建議公司做以下4件事：培養未來的領導者、改進生產力、執行戰略、創造創新。創新是將每件事粘合在一起的膠水。不能堅持創新實踐，就沒有哪家公司成就卓越——甚至不能生存下來。

就像雷富禮說過的，創造創新是可行的。但這永遠不會結束。這也沒關系，放松一點。人類與創造力有著千絲萬縷的聯系，我們渴望將其表達出來。通過強調創新，你將開發出員工最深層的才智和職業欲求。毫無疑問，現在的寶潔是一個比2000年更快樂的地方——這并不完全是因為人們看到他們的業務穩定增長、公司股票價值上升(當然這也有幫助)，也是因為更多的人在開始工作時感到興致盎然。因為他們更多地參與了進來，發揮出更多的能力，并且是以一種從來不曾預料到的方式。

最后，你其實別無選擇。那些長期創新失敗的公司本身也將遭遇失敗。因此，每個領導人都必須把創新變成組織戰略的一種驅動力。這意味著要建設一個將創新視為目標和社會化過程，予以支持，然后實現創新的組織。只要持續這樣做，擁有這些特質的公司就能因為習慣于將風險管理當做慣例而得到更好的結果。就像復合利率的力量，創新——不管大小——也能逐漸累積起來，并在競爭中創造出越來越大的差距。

來自寶潔的經驗

寶潔是少數能夠打破大眾化(commoditization，指產品的生命周期中，高利潤的新產品逐漸因競爭的加劇和進入成本趨低而變成稀松平常且利潤微薄的產品)枷鎖，通過實行和管理整合到日常事物中的創新程式，在可持續的基礎上創造出有機增長的公司。大多數公司只有創新程式中的部分片段——比如將某種新產品引入市場的投放過程，同時創新程式中的每一個因素都是離散的，既沒有彼此聯系起來，也沒有整合到日常的公司管理和預算、資源分配這些的重要決策中。寶潔在管理上的突破就是在以消費者為中心的基礎上。將創新作為一個可以整合的程式進行構思和執行。許多人認為創新是靠運氣又充滿風險，不像其他商業程式那樣可以管理，寶潔的經驗清楚地證明了創新也可以是領導者的日常工作。這是領導力實踐上的一個巨大進步。

作為關鍵目標，寶潔的領導者們選擇了50％到100％，甚至更高的增長率，超出行業和GDP增速。制定和實現這樣野心勃勃的目標需要很大的勇氣，而這勇氣就來自創新程式能夠被執行的信心。僅僅是削減成本、提高生產力和重組業務組合并不能實現這樣的目標。

重要的是，扭轉寶潔困局的關鍵不僅在于做了什么，也在于沒做什么。當一個大企業陷入麻煩，通常下意識的反應就是重組結構、重塑規模、重新結盟。為了重回正軌，掌管財務的人會掌權，而他們的眼光就局限于降低成本和縮小業務范圍。盡管寶潔確實需要重組和再定位，但其CEO雷富禮和他的團隊眼光更長遠。

簡單地削減成本可能有助于實現短期目標，卻不能幫助寶潔實現有機增長。 “試-對”(tried-and—true)的方法忽略了持續的創新程序能夠改變商業境況，將看上去是低增長的市場重新定義成高增長的機會，或者將并無吸引力的產業分解成一些誘人的部分，從而為可持續增長鋪平道路。

寶潔的領導者同時在精神和組織運行方式上作了重大改變，從科技推進轉變成消費者牽引的創新模式。這是公司運行方式的根本轉變，也是基于消費者就是老板的核心理念。通過證明對創新的投資能帶來切實的回報，寶潔樹立了創新的可靠性，也使人們有動力作出更多創新?，F在，創新堅定地支配著寶潔在目標、戰略、資源分配、系統評估、對關鍵人才的挑選、提拔和獎勵等多個方面的決策，徹底、系統地整合進了運營的每一方面，成為寶潔的日常慣例。只有少數公司能在這方面接近寶潔。

諾基亞也是很好的例子。它正在改變全球通信產業的游戲規則，特別是手機終端部分。盡管占有全世界最高的市場份額，將第二名遠遠拋在身后，諾基亞仍保持著凌厲的攻勢，努力打破快速大眾化的枷鎖，利用迅速增長的信息消費市場。數十億消費者正在涌入這個新興市場，特別是低收入國家。對諾基亞執行創新的整合程式的信心給了CEO康培凱和他的團隊極大的勇氣，2006年7月，諾基亞宣布了向互聯網公司轉變的目標。

即便手機終端仍是諾基亞的主要收入來源，其未來的有機增長潛力部分就潛藏在“使用收入(usagerevenue)”中，這種收入來源于消費者通過諾基亞獲得各種內容、信息和娛樂。但是，盡管手機銷售數量

能實現充分增長，但銷售收入卻因快速下跌的價格無法以同樣的速度增長?，F在，諾基亞要利用它的核心優勢——品牌、規模、技術、創新程式、與客戶無與倫比的聯系——來迅速實現成為互聯網公司的諾言。因此，諾基亞不僅開始改變摩托羅拉等其他手機制造商的游戲規則，也讓沃達豐這樣的運營商、谷歌這樣的互聯網公司和華納音樂這樣的娛樂公司面臨游戲變局。

另一個改變游戲的創新來自戴爾與惠普間的白刃戰。戴爾創造性的直銷和定制業務模式非常著名和傳奇。2005年，托德·布拉德利(Toddy Bradley)接管惠普個人電腦部門，當時它正處于虧損，并被視為市場上的第二名。盡管布拉德利一開始試圖通過成本控制和聚焦業務來重整秩序，他卻意識到未來取決于開展和實行創新的整合程式。根據在不停變化的快速大眾化的PC產業中必須保持前進這一原則，這一部門重塑了組織結構。布拉德利和他的團隊不到兩年就開發出了新產品，持續贏得市場份額并改進了盈利情況和現金流。在寫作這本書時，惠普在市場份額占有率上已經是第一。依靠供應鏈并不能贏得PC業的新游戲，而是要依靠差異化和有效的創新程式。對惠普而言，另一個附加的好處就是，布拉德利倡導的創新程式將被應用于公司的其他部門。但戰爭并沒有這么簡單，戴爾正在通過一些贏得新產品和設計獎的新創新進行反擊。

創新的方法論

為了讓創新得到回報——即讓它轉化成銷售和盈利的可持續有機增長——就必須將其整合到你的企業運營中：企業的整體意圖、目標與戰略、結構與系統、領導力與文化。實際上任何企業都有8個必須組織起來以實現創新的因素。這8個因素共同驅動工作，也就是說，它們應彼此整合到一起，并且整合進企業的日常運營。必須謹記的是，這只是一個模型，而不是要刻意遵循的古板教條。它意在提供一種指南，將使一個組織變得更創新這一看似無比艱難的挑戰分解成易于管理的幾部分。要想讓它有效，就必須隨著情況的改變和特殊挑戰的出現對其進行修改。盡管我們為了更容易理解而將這個模型描繪成線性的、連續的方式，實際上，這個模型在執行過程中并不需要任何特定的順序。你可以任意使用這些驅動因素，將創新整合到你的組織中，而且可以一次使用多個因素。隨機應變、符合常識、切合實際、 “摸著石頭過河”以便找出在當時情況下什么最適合你的組織，這些都對模型發揮作用和讓創新扎根組織至關重要。

無論你的企業是生產消費產品、提供服務還是工業產品，對能改變游戲的創新而言，指導“以客戶為中心”，卻很少有企業真正將客戶視為老板，放到創新的中心。當以下8個因素完全協同工作時，保持有機增長和在競爭中塑造出差異的目標會履行得最好。

1.激勵性的目標與價值

以創新為核心的公司是鼓舞人心的工作場合，在那里全世界幾十億人正通過能得到并能負擔得起的產品和服務努力改善自己的生活，寶潔的目標就是，通過持續提供表現、質量和價值比最好的競爭者還卓越的品牌和產品，以細小卻有意義的方式改善人們的日常生活。

寶潔所倡導的價值——誠實、信任、領導力、主權、對服務及贏得消費者的熱忱——將目標轉換成行動，并在日常行為中體現出來，首當其沖的就是他們如何對待消費者和自己人。

寶潔的目標和價值并不獨特，但因為其一代又一代的員工都信奉并實踐它們而獲得了巨大的力量。關鍵就在于將它們詮釋出來，將其與贏得當今市場聯系起來。比如，在一兩代人之前。寶潔主要聚焦于服務美國、加拿大和西歐的中等收入的母親們?，F在，他們渴望服務于全世界發達國家和發展中國家那些收入水平和生活方式各異的、更為多元化的人們。

寶潔人為寶潔的目標所激勵。而其價值又將他們聯合在一起。對這兩點的強調是將寶潔轉變成以顧客為老板、以創新為核心的公司第一個關鍵步驟。目標和價值與創新的聯系激勵著管理層，并鼓舞著寶潔在全球90個國家的員工。目標驅動的創新和改進日常生活的創新是更高的使命，是一個每個人都能擁護的理想，也是對人類境況提供細小卻意義深遠的改進的真實機會。

2．可擴展的目標

目標會影響到每個關鍵的選擇。明確一些關鍵目標有助于清楚地聚焦于能致勝的戰略。

因此，設定正確的增長目標對創造出能改變游戲規則的創新很重要——那樣的目標要同時具有可擴展性和可實現性，但又需要通過持續的創新才能達到。

寶潔在2000年的問題就是將目標設定得過高，以致實際上連一半的實現把握都沒有。在之后的調整期，寶潔重新設定了3個可擴展卻又可實現的外部增長目標，比如將通常每年增長2％至3％的品類的銷售增長設定為4％至6％。這樣的目標有助于設定出更大膽、更創新的業務戰略和更具雄心的營運計劃。

3．有選擇的戰略

一旦設定好目標，就必須找出實現它們的方法。戰略就是清晰的目標所要求的少數關鍵決策——那些決策不僅能贏得消費者和客戶，還能打敗競爭者。將創新置于思考的中心能使我們以不同的角度看待戰略，之前被視為“成熟”的業務和品牌同樣可以成為增長契機。創新促使寶潔的領導者將增長重心放在4個核心業務(織物護理、頭發護理、嬰兒護理和女性護理)和10個領先品牌上，每一個都能帶來10億美元甚至更多的銷售額。創新也使寶潔能夠決定不進入哪些領域，比如被放棄的食品和飲料業務，因為盡管是盈利的，卻缺少可以通過創新實現增長或建立長期競爭優勢的潛力。這樣，資源就得以釋放出來分配給增長更快、利潤更高、資產利用更有效的美

容、健康和個人護理等業務。同時，創新也使寶潔能夠爭奪超過10億人的低收入者這一新的市場，尤其是增長最快的發展中市場。

4．獨特的核心優勢

一旦作出角逐哪些市場的決策，就要通過建立、強化和使用獨特的核心優勢來決定如何贏得游戲。核心優勢與公司的長項一致，并能使公司成為行業里的贏家。它們能創造并保持競爭優勢，以不同的方式整合起來以滿足新的和不可預知的需求。寶潔的核心優勢包括：對消費者的深刻理解，并將他們置于所有決策的中心；創建能夠持續的品牌；與客戶和供應商共同創造價值的能力；有效地將從全球獲得的知識和規模轉變成競爭優勢。

寶潔為了使核心優勢更強大，投入了大量的資金、資源、時間和管理力量。他們重塑了其極具價值的市場調研組織，讓其致力于深刻理解消費者。調研從傳統的小組訪談式轉為對消費者和購物和研究，尤其是采用沉浸式的調查方法(immersive research)。這一轉變花費了大量的資金，足有10億美元之多，是行業平均水平的兩倍。

寶潔花費了比原來多得多的時間與消費者相處——在他們的家里跟他們住在一起，跟他們一起在商店里購物，成為他們生活的一部分。與真實世界的聯系加深了寶潔對消費者的洞察，使市場反應更快，風險更低。這改變了寶潔領導者們思維和決策的方式。完全沉浸在消費者中，這在實踐上賦予了“消費者就是老板”這一理念真實的意義。

其結果就是不僅每個獨特的核心優勢都有所增強，還通過各個優勢的聯合創造出真正的競爭優勢。當寶潔通過對本土的深刻認知和緊密的零售合作關系將它的優勢整合在一起時，發現并且創造出更多的創新機會。寶潔領先的全球品牌成為創新的平臺，并能持續地將創新商品化——所有這些都帶來了更多的可持續增長和更出色的股東回報。

5．促進創新的構架

對選定戰略的執行和獨特核心優勢的使用要求設計出能以將創新為中心的組織結構。盡管沒有構造出以創新為中心的公司的最佳方法，很明顯，聚焦于內部、垂直整合的組織更有利?，F在是開放公司的時代，管理者們的行為和心理都必須與此一致，他們必須樂于設計出能引進外部創意并將其商品化的組織結構和工作程式。在寶潔，這被稱為“聯合開發”(Connect and Develop)，它能帶來超過50％的創新，并產生數十億美元的收入。結構——它很可能成為一種負擔，特別是對大型的全球性多元化公司而言——也可以成為競爭優勢有力而可持續的來源。

6．持續、可靠的系統

創新是創造性的，卻不是混亂無序的。它是從概念到商業化的系統方法。創新程式有著明確的成功標準、轉折點和衡量方法。它應當與管理上的決策整合到一起，特別是在對進入的領域、以時間為基礎的具體目標和關鍵的業績指標的選擇上。創新也與預期的收入增長和成本目標、資源的分配和再分配、員工培養和提拔，以及業績評估和獎勵密切相關。

7．勇敢、連貫的文化

文化就是即便不被告知，人們也會每天這樣做的東西。在一個以創新為中心的公司里，管理者和員工并不畏懼創新，因為他們已經發展出一套專門技術來管理隨之而來的風險。創新使他們的精神和思維更強大，并為他們鑄就了新的核心能力。他們知道創新將持續幫助其組織保持靈敏性，不僅能應對變化，甚至能導致變化。一種向前看的創新文化能以外部變化的速度持續地改造公司。

在寶潔，現在有一種比歷史上任何時候都更寬廣、更強健、更持續的創新文化。它并不完美，完美也不是寶潔最終想要的，但寶潔正在朝那個方向努力。它的管理者和員工與他們承諾要改善其生活的消費者，以及作為重要的創新伙伴的客戶和供應商的聯系更緊密。當從不愿采用不是內部發明的創新(not－invented-here)轉變成能夠驕傲地運用外部智慧時，寶潔內部彼此間的聯系也更緊密。他們變得更勇敢、更好奇，能向任何或者所有的新想法敞開心懷。他們也愿意承擔更多風險，因為開始明白失敗就是一種學習。

8．鼓舞人心的領導力

沒有哪個組織不需要領導力。在整合創新的過程中，正是領導者將所有的創新驅動因素結合在一起，激勵人們，并促使他們追求新高。領導者就是鼓舞者，他們必須持續以更開闊、前瞻的視野來把握行業中不斷變化的情況。他們設定可擴展又可實現的目標并要求創新，也懂得創新是團體行為，對自己的智商和情商都是一種鍛煉，這樣他們才能與各種需要將創造力轉換成實用成果的入一起工作。創新的領導者對了解客戶熱情高漲，他們自己就沉浸在尋找對客戶需求的洞察之中。隨著時間的流逝，他們將學會如何處理創新固有的風險和失敗，對可能性與實用性間的平衡藝術也有了信心，并能誠實地分析失敗和成功的原因。最重要的是，他們知道創新是系統的、可復制的、高度整合的過程，并能獲得真正的成果。

一旦有了清晰、確定的目標，領導者們就可以開始從能改變游戲規則的創新因素中，那些自己影響力最大的入手。盡管上述8點都很重要，每一點都能以不同的順序實行，作為CEO，最可能產生影響的是目標、戰略、領導力和文化。根據不同的職責范圍和企業所處的不同情況，所選擇聚焦的因素也有所不同。這個模型可以用于評估任何項目，從中尋找問題和機會，它既是一種希望實現的理想狀態，又可以作為診斷工具。但其中最重要的就是位于中央的一點——客戶，這是任何事的起點和終點。如果知道如何始終將客戶置于所有決策和行為的中心，就不會錯得很遠。

真正的創新可以改變企業所在的商業環境-市場、客戶、競爭和社會。改變游戲意味著不會受制于企業的行業根深蒂固的傳統智慧，能主動抓住機會勾勒出新的游戲前景或者新的空間，然后掌控住自己的命運

在管理大師拉姆·查蘭看來：“創新的領導者都是好奇的。他們能夠將事物聯系在一起，并創造出新的想法。他們敏感而耐心，尋找天才，然后將天才聚集到一起”

在雷富禮的帶領下，寶潔成為少數能夠打破大眾化，通過實行和管理整合到日常事物中的創新程式，在可持續的基礎上創造出有機增長的公司