重新烘焙卡夫

沸沸揚揚的勞資糾紛背后，中國餅干市場新霸主誕生的隱秘故事。

比起兩個曾在中國陷入輿論漩渦的前同事秦鵬和范易謀，原達能餅干業務的中國區總裁戴樂娜(Lorna DavlS)似乎是個幸運兒。她掌管了全球數一數二的食品公司在華最穩定的業務，旗下的5個品牌、41種產品在中國一直擴展順利，市場份額達到了10％左右。自從公司1992年進入中國以來，她從未遇到合資糾紛、公司恩怨，以及任何性質的民族情緒抵抗。

尤其是去年，隨著達能全球的餅干業務被另一家食品巨頭卡夫合并，她的好運更上一層樓——作為被收購方而非收購方，她在去年12月成了新公司在華的最高領導人，旗下的餅干業務在中國的市場份額增加到20％左右，成為當之無愧的第一。此外，她還擁有了果珍飲料、麥斯維爾咖啡等中國消費者熟知的速溶飲料品牌。

“我認為我是世界上最幸運的人?！痹谡匠蔀榭ǚ蚴称?中國)有限公司董事長兼總裁后的第三天，她對《環球企業家》高興地說。在她和卡夫總部高管眼中，中國人均餅干消費不及發達國家的1/10，這意味著一個巨大的市場正在開啟。

頗具戲劇性的是，新公司還沒來得及在市場發力，戴樂娜接下來就遇到了一個秦鵬和范易謀都不曾面臨的新問題——勞資糾紛。

2008年1月24日，戴樂娜向全體員王宣布要將卡夫的北京總部遷往上海，導致了此前毫無思想準備的卡夫員王抵制。震驚之余，很多在北京王作了數年的員王在一周內以閃電速度成立工會來維護自己的權力——這在跨國公司進入中國數十年的歷史中實屬罕見。要知道，在華跨國公司總部中，員工主動利用工會來維權的案例并不多見，王會多數承擔了組織員工看電影和外出游覽的職責。

戴樂娜不得不和王會展開了拉鋸式談判。在頭一周，因為分歧較大，談判幾近崩潰，輿論得知消息后也將事態影響進一步擴大。隨后雙方開始互相理解并互相讓步，“我們在談判的3周內幾次經歷了相當艱難的時刻”，工會主席陳寶慶后來對《環球企業家》說。4月18日，管理層和王會代表終于在協議上簽字——新的管理層中原卡夫和達能的高管各占6人(看上去這是個完美的平衡)，卡夫向現北京總部的100多名員王(約占總部員工總數的50％)發出去上海新總部的邀約，并為他們提供安家費等補助費用。

至此糾紛以皆大歡喜的結局終告一段落。但以此斷定一家餅干巨頭就此順利誕生顯然不切實際。在這背后，關于這場整合最關鍵的因素被外界有意無意忽略掉了。

在很多身在其中的卡夫和達能高管看來，這場糾紛不過是一個插曲，是兩個完全不同企業文化的公司帶來的小碰撞。正如同大多數在全球發生的跨國公司并購整合案例一樣，新卡夫真正要觸及的是企業文化問題。在重塑品牌、調整產品線、贏得市場的同時，戴樂娜需要再造卡夫內部有些遲鈍甚至過時的企業文化，而所有這些，對于在達能的新西蘭等市場有過管理工廠豐富經驗的戴樂娜來說，也是首次遇到的一大挑戰。

在經歷了勞資糾紛后，這位澳大利亞人對接下來的整合已經給出了自己的基本思路，在4月中旬再次接受《環球企業家》采訪時，她說：“(在這個合并里)有些價值觀會被保留，有些則會不可避免地發生變化?！?/p>

“一個時代結束了”

新卡夫選擇了來自戴樂娜這樣的外來管理者，很大程度是源于卡夫全球內部的變革需要。

2006年6月26日，為卡夫工作了20多年后離職的伊雷內·羅森菲爾德(Irene Rosenfeld)被召回卡夫成為CEO，拉開了銳意改革的序幕。彼時，卡夫正為業績不佳，追趕雀巢無望而煩惱——當雀巢正在努力重新定位為一家健康食品公司時，卡夫可能已經錯過了低熱量食品迅速增長的大好時機。后者未能認識到消費者和零售商的“根本性轉變”，即在肥胖問題困擾全球之時，人們比以前更加注重食品的健康和價值，而不僅僅是價格。因此盡管卡夫一直擁有一些贏得贊譽的產品，但總體而言，其產品種類的開發還是相對緩慢。反映在業績上就是利潤下滑，市場份額增長緩慢。

更糟糕的是，這家銷售額達到372億美元的公司，內部決策變得遲鈍緩醫、效率低下。卡夫一向有善待員工、注重協商的傳統。在中國區，2006年當公司決定把北京辦公室從朝陽區的盈科中心搬到幾公里外的凱德大廈時，員王在內部討論了3個月之久，設計了各種班車路線，最后這些線路又在運行一些時日后因為實際問題被取消了?！翱ǚ虻牧晳T就是對什么事都要商量，這看上去似乎是好事，但最后卻也導致決策速度太慢?！币晃豢ǚ蛑袊鴧^員王對本刊說。

羅森菲爾德上任后，拿出的方案簡單明了：重整卡夫的老品牌，讓其煥發吸引力，比如奶酪；不斷拋棄邊緣產品和效益不佳的企業，削減過多的品牌，不讓它們攤薄市場營銷費用。另外，通過新一輪結構重組和裁員節省成本，把省下來的錢投入營銷和研發，尤其是加大對所謂健康食品的投入——健康食品是卡夫一個重要的增長點。盡管分析師認為，在一些增長較快的領域如有機食品和天然食品，卡夫的市場影響力仍然很弱。

此外，羅森菲爾德也在試圖通過并購，在某些領域恢復卡夫的領導地位。她把目光集中在那些永不過時的產品上：比如巧克力(卡夫收購馬氏和好時巧克力未成功)、餅干和果汁。另一方面，她也試圖讓外來企業文化刺激卡夫固有的文化進行變革——花53億歐元收購達能就是這種思路下的反應。

從全球看，這個交易有利于達能集團將資源集中到鮮奶制品、飲料及礦泉水這兩項業務的研發、市場營銷、生產和投資中。但在中國，達能餅干業務強勢，卻也不得不服從全球的意志。在這個娃哈哈與達能之爭的敏感時期，一旦放棄餅干業務，這意味著達能在中國市場的三種武器減少為兩種，勢必帶來企業戰略的調整。

對卡夫中國區而言，收購的好處也顯而易見。首先，在市場上，使得卡夫中國區躍升為卡夫全球的10個戰略市場之一，因為這里餅干業務已經占到了卡夫全球市場的20％，增長潛力也不容小視：中國的餅干消費量目前是世界最低的，人均每年消費500克，只有發達國家的1/10——在法國，這一數字達到6千克，英國則是11千克，新西蘭是13千克。這意味著羅森菲爾德關于餅干業務的多數想法都能在這里得到嘗試和實現。因此戴樂娜自言，這是她和卡夫中國實現夢想的“一個好機會”。

其次，收購不可避免地帶來了重塑文化的可能。一個不為外界所知的事實是，中國區剛剛正式拉開合并序幕，新卡夫，至少是戴樂娜本人的行動效率就很高——2007年12月1日，周六，她和咨詢公司呆了一整天，第一次全面查看所有關于卡夫的信息。12月3日上午9點，戴樂娜在達能餅干的上海總部向所有員工宣布了收購的消息。當天下午3點，她飛到北京，在卡夫中國區總部會見了所有員工，詢問后者的意見。

在這場合并中，戴樂娜本人承擔了比讓新卡夫賣好餅干更多的責任。符合羅森菲爾德的希望，戴樂娜帶來的沖擊正是在于徹底改變卡夫公司遭人詬病的保守文化。對此，陳寶慶，這位從卡夫在1984年11月29日從國家工商局拿到執照起就在卡夫中國王作的老員工則簡潔地評價說：“一個時代結束了。”

新銷售模型

在重塑新企業文化的同時，戴樂娜的另一個挑戰是要為新卡夫選取一個適合中國餅干市場的銷售模型。

值得注意的事實是，在原卡夫，餅干的銷售渠道并不強。在2000年前，卡夫在中國最主要的生意一直是固體速溶飲料果珍和麥斯威爾咖啡。在固體速溶飲料市場里，卡夫一直使用渠道代理制度，一方面直接把貨賣人家樂福、沃爾瑪這樣的大賣場，另一方面通過各大區域代理向下級渠道轉賣。這種方法固然能順利占領北京、廣州這樣的一、二線大城市，但一到三線城市，卡夫靠代理鋪貨的模式就會遇到串貨問題的困擾，這也使得其他的本地餅干品牌有機可乘。

2000年卡夫在全球收購了餅干公司納貝斯克后，也補充了自己在華餅干銷售渠道的建設。當時納貝斯克陂收購時已是北方的強勢品牌，他們的做法和現在達能在華東的深度營銷十分類似：派業務員深入到二三線城市和每個店鋪，這種做法固然會增加人員和管理成本，但因為有80％的零售渠道掌握在自己手中，所以從長期看，對維護品牌和利潤都有好處。

但遺憾的是，卡夫并沒有利用好納貝斯克現成的渠道和經驗，而是把果珍和麥斯威爾的渠道模式簡單復制到餅干上。“在營銷問題上，固體飲料市場和餅干市場完全不同。”一位曾經擔任納貝斯克高層的業內人士說。果珍因為品牌形象深入人心，在長達半年的批發旺季里可以連續降價促銷。但這種方法不能用來賣餅干。

比如，“富麗”和“樂之”這兩個在納貝斯克時代在華北地區占絕對優勢的餅干品牌，就是被不斷促銷倒了“牌子”——老百姓被一個月接著一個月的降價搞糊涂了。“短期看，促銷讓(富麗和樂之)銷量有所上升，但長期看銷售總量卻是持續下降的。”一位卡夫銷售證實說。相比追求利潤的納貝斯克，卡夫餅干在2005年之前一直用銷量(噸數)和營業額來衡量銷售們的業績。這也是導致卡夫盡管促銷不斷，但在后來6年里中國市場份額卻沒有大幅度提高的主要原因。

而達能餅干盡管在全球業績出現下滑，但在中國，業內人士們還是公認它賣餅干比卡夫有經驗。從1992年進入中國至今，達能餅干用納貝斯克類似的營銷方法，使得自己的產品深入到華東地區三線城市街邊的小雜貨店。它在中國市場的銷售額已經占到其全球銷售額的5％。

“事實上，在整合中，這兩家公司各有長處互補?！贝鳂纺日f。在產品線上，卡夫餅干價格更高，能在中國最富裕的地方銷售，達能的中、低端產品適合進入三線乃至更小的中國城市。在區域上，卡夫在北方勢力強大，達能則在華東地區精耕細做——而要充分發揮這些優勢，她的首要任務是讓達能的銷售管理方法融入卡夫。

“因此，對銷售團隊的整合才是至關重要的?！币晃贿_能的資深員王對本刊說。這一點在今年4月的勞資糾紛上就有側面的體現。陳寶慶后來回憶，在和公司人力資源總監黃琪博談判的3周里，有幾個和銷售團隊利益相關的關鍵問題談得十分艱苦，雙方僵持不下，導致他心情沮喪。陳本人的另一身份是原卡夫的北區銷售總監。

比如，銷售們試圖爭取在總部遷去上海后，個人工作不順利離職時能得到賠償。但卡夫高層堅持，銷售人員要么離職接受補償，要么就要接受卡夫新管理層對銷售團隊作出的一系列調整，不合格離開的人跟總部遷移的補償無關，屬于自然淘汰。因為在這個問題上始終談不攏，最后，雙方決定仿效1972年中美兩國發表上海公報時那樣，求同存異，先解決大部分員工的問題，繞過銷售整合。

在此糾紛結束后，戴樂娜給出了銷售整合的大概時間表，預計在夏天的餅干銷售淡季開始，到2009年春節結束。

協同效應

接下來，戴樂娜和她的同事需要找到兩個公司更多可以互相協調的地方。這一點卡夫員工甚至比他們的新管理層還為著急。

在中國區正式宣布合并的前一周，達能的采購總監就催戴樂娜批準自己與卡夫未來的同事通話，因為雙方“都要采購同樣的原料”。但這一要求沒有得到批準，因為在法律上，卡夫和達能在當時還是競爭對手，不能直接互相探聽商業秘密。

但在合并成功后，采購已經變成了兩個公司最先可以利用協同效應的系統。一般而言，分屬兩個公司不同’的品牌，如“樂之”和“閑趣”，如果銷量夠大，能事先統一采購的話，原材料成本會下降不少，而且也會加快生產流程。

工廠是第二個可以產生協同效應的地方。在2007年10月底，卡夫并購達能在全球市場能否通過的關鍵時刻，達能蘇州工廠因為擔心會被關閉，工人們組織了3天的罷工，江門王人也罷工1天以示聲援。此后，卡夫國際作出承諾，3年內不關閉達能的3家中國工廠，達能餅干中國公司約2300名員王將全部納入整合后的公司。今年4月18日，戴樂娜向外界證實，卡夫的4個工廠(兩個餅干工廠，一個固體速溶飲料工廠，一個咖啡工廠)也沒有發生變動——這些工

廠都有工會在維護工人權益，雙方會協商進入尋找新負責人的程序。

“這些工廠彼此之間很快就能互相借鑒。”戴樂娜說。比如，卡夫過去一直為生產制造的高成本頭痛，達能可能會給它們提供一些壓縮成體的經驗。而卡夫的一些技術，比如包裝，也能很快應用到達能餅干上來——之前達能的技術人員為餅干包裝不夠緊，而導致餅干在運輸中碎裂而絞盡腦汁。現在，他們可以直接使用卡夫出色的包裝技術?！耙坏┛ǚ虻?家工廠和達能的3家工廠整合完成，充分發揮協同效應，中國將成為世界最大的餅干生產基地?！?/p>

在產品形態上，達能也可以從卡夫一些本地化的做法上獲益頗多。比如，在卡夫中國內部被認為是“神奇產品”的奧利奧系列餅干——雖然這是一款全球性的產品，但在中國市場卻特別受喜愛巧克力口味本地消費者的歡迎。卡夫還為中國特別研發了奧利奧巧克力威化餅干，它一問世就占領了中國市場中該品類產品里30％的銷量。過去幾年中，卡夫大部分餅干品牌的利潤下降和市場萎縮，都是靠奧利奧系列產品和太平餅干中的新品填補過來的。對戴樂娜來說，新卡夫中國需要更多類似奧利奧威化這樣專門為中國設計的產品。

回到根本，卡夫真正需要改善的地方是新公司必須對市場有更快的反應速度。比如在2007年，為了對抗那些沖擊固體速溶飲料市場的即飲飲料，卡夫中國曾嘗試由來自中國臺灣的統一企業王廠代工，推出果珍品牌的果汁飲品，但最終這個嘗試并未引起太大反響。業內人士后來評價卡夫此次行動像多數時候一樣，“在戰略上看很正確，但行動過于遲緩”。如果早兩到三年就推出果珍即飲飲料，可能效果會好很多。

而現在來自達能的市場人員擁有一定話語權后，可能情況會有所改變。此前在卡夫，一項決策的誕生和執行，負責各品類或品牌的管理者都不能只是簡單地下達命令，他們必須學會說服下屬并與其達成共識。因此，卡夫公司的高層領導們在公司的平均工作時間一般是20年——這種走樣的“協同效應”一旦過頭，就會變成一個公司銳意進取的絆腳石。

“但現在，在新卡夫，這種做法可能需要被刻意打破了。”一位達能的資深銷售人員說。