爭議蘇偉銘

強硬、我行我素、崇尚破壞性創新——這個空降一汽大眾的新加坡人在短時間內讓這家老牌合資公司重具好斗基因，他能走得更遠嗎?

當蘇偉銘決定給廣州經銷商一點兒“顏色”看看時，他就任一汽大眾汽車銷售有限公司總經理一職將近一年。時值2006年年底，蘇初步完成了設立業務流程、調整組織架構等內部改革，終于得以騰出手來對付“外在”頑疾。

即使像通常認為的那樣，空降兵的初期舉措會比較生硬，但蘇的做法還是多少有點過頭：甩開一汽大眾大眾品牌的7家廣州經銷商，在這個銷量最差的重要城市，創立了一汽大眾廣州品牌體驗中心(GEC)。

GEC的成立在廣東地區引起了軒然大波，因為長期以來在中國市場絕大多數汽車制造商都是通過批發形式將車銷售給經銷商，然后由后者實現終端零售。但GEC的出現打破了這一傳統模式，汽車制造商直接進入零售領域。這如同東芝突然開了一家店銷售它的冰箱，而不是放在國美電器的經銷店里。

制造商和代理商同城作戰，暗示著雙方的不信任被公之于眾。對一汽大眾來說，這種不信任的含義相當復雜。當時，該公司持有的大眾品牌在全國的平均市場份額為7％—8％，廣州經銷商僅持有當地2.5％的份額，而這個省會城市反映的是大眾在整個南方市場的情況。蘇本希望經銷商改變5點打烊、周末休息的消極銷售模式，但長期的經營不善令響應者寥寥。

“我是不希望做零售的，但我必須在這個市場里達到一個基礎銷量。除非我有一個很好的合作伙伴……否則，我只能靠自己。”蘇偉銘對《環球企業家》回憶說。上任不久的他決心改變一汽大眾在華南市場孱弱的狀況。

事實上，幾乎已經習以為常了，新加坡人蘇偉銘因類似“挑起事端”的行為飽受爭議。每逢這種時候，蘇都選擇堅持己見。強勢、果斷、崇尚流程、堅信數字能證明一切——這些都是蘇偉銘從西方管理教育獲得的重要素質，但在中國，推行西式做法的成本遠比想象中高。

不過，最終的結果通常會支持蘇偉銘的做法。例如，根據蘇對南方夜生活消費潛力的判斷，晚上6點至凌晨1點的促銷活動巧妙撬動了市場，促使2007年GEG單店年銷量趨近3000輛，其中80％的銷售來自周末。而之前整個城市一年銷量才有2000輛。不僅如此，在過去的一年，一汽大眾以超過46萬輛的銷量成為轎車市場的銷量冠軍。得益于此，大眾汽車集團去年在華銷量也突破了90萬輛。而在2005年，這家成立于1991年的合資公司在南方市場的盈利能力持續滑落，大眾集團則遭遇了在中國市場的首次虧損。

不過，這還不是一個徹底取得勝利的成功故事，而是一個關于努力變革，然后取得令人矚目的進步的故事。而這個故事之所以格外引人入勝，一定程度上在于蘇偉銘的行為方式所引發的爭議性。

從直接進入零售領域到投入巨資建立銷售流程體系和反復培訓經銷商；從頻繁進行銷售體系的變革到反對學習豐田模式。這一切都讓這個新加坡人顯得特立獨行。同時這也讓他在外界的形象模糊不清——理念先進的營銷專家，還是善于利用改革作秀的職業經理人?完善經銷網絡的修建者，還是強行推壓銷量以完成銷售任務的急功近利者?敢于投入巨資培養人才的管理者，亦或利用機會中飽私囊的貪污者?

信任

盡管2005年的業績問題在很大程度上造成了一汽大眾總經理秦煥明、銷售公司總經理李武雙雙離職，但對繼任者安鐵成和蘇偉銘來說，重振公司的使命不是從提升業績而是從建立信任開始的。

2003年到2005年間累積的銷售壓力，幾乎將經銷商和一汽大眾之間的信任系統推向死循環。他們排斥GEC，是因為骨子里不相信蘇偉銘提出的那些“西方管理模式的花架子”能夠改變虧損。

蘇偉銘必須徹底摧毀這種觀念，但在現實中，承擔這一重任的不是巨大的變革，而是GEC微妙的組建結構。與開始的置疑相反，一汽大眾并非GEC的絕對經營主體，只是承擔了場所租金、環境裝修等費用，并由一汽大眾員王按照新的銷售流程運營。但從這里售出的每一輛汽車都來自于廣州本地經銷商，后者收取銷售利潤。顯然，這種不計利潤回報，且不斷進行資金投入的做法是個不錯的開端。

然而，寄望于在此基礎上將成熟的經營理念灌輸給經銷商，幾乎不可能。卜汽大眾曾經奉行的是當時汽車市場通用的營銷方式：負責區域市場的項目經理臨時乘飛機與當地經銷商謀面，在魚翅端上宴席、交杯換盞之際，經銷商拍著胸脯，許諾多訂一些車，以便幫項目經理完成銷售任務。

同時，經銷商們之所以堅持5點按時下班，是不相信售后服務隱藏著比售車更大的利潤空間。甚至，在銷量上升的今天，由于過分依賴新車銷售獲利，一部分經銷商仍在虧損，在一個日漸成熟的市場中，這種思路舉步維艱。“如果你的經營計劃中，利潤來源90％都在新車銷售，那你就有問題了。”一汽大眾銷售有限責任公司執行副總經理申筱潔對《環球企業家》說。

事實上，大眾汽車在近百年歷史中已形成一套完整的經銷網絡運營模式：售后服務起碼承擔經銷店60％以上的費用，除了新車銷售，更多利潤還需開發保險、金融等衍生服務。但凡此種種理念，都需要通過詳細的銷售流程標準逐步滲透。

對于不信任的態度，蘇偉銘首先選擇了“漠視”：無論經銷商是否理解新流程，都要先去執行。為此，他將一汽大眾在培訓方面的投入從300萬元提升至數億元。一些經銷商甚至會告訴你，除了保安人員外，所有員工都經過了嚴格的流程訓練。

不過，巨額培訓費還是引發了外界甚至內部的嚴重質疑，甚至一度使蘇偉銘備受非議。由于很多項目反復出現，一些人指責蘇偉銘其實是通過關聯公司從中漁利。但這個典型的MBA學生解釋說：“我們的很多員工不是說培訓了他一次他就是專家了，不可能的。你要一直重復這個培訓。”

蘇偉銘在推行新的管理方式上不遺余力，其實是出于一種功利性的推斷：一旦經營得到改善，代理商們自然會相信蘇所倡導的“西式花架子”。全國第一批一汽大眾特許經銷商北京亞之杰伯樂汽車銷售服務中心總經理谷亞雷就自認為是相關培訓的受益者。

的確，規范的流程塑造更便于制造商和經銷商在同一個平臺上進行自我定位。在一汽大眾和IBM合作制定的銷售流程IT系統中，由于經銷商需要提前五周申報訂單，就必須對自己的銷量和資金狀況進行規劃，之前拍腦袋想當然提車的粗放做法就此終結，也很大程度上減少了每年年底制造商向經銷商突擊壓貨的情況。

當然，這并不意味著一汽大眾杜絕壓貨。“壓貨哪個廠家都壓，但要看代理商的庫存量是否在一個合理的范圍之內。”申筱潔表示，“中國和國外的客戶不同，他們不愿意等。而一汽大眾的經銷商庫存應該都在1—1.5月的合理范圍之內。”

壓貨問題使一汽大眾再度面對質疑，但在后者看來，適當的壓貨包括對單店銷量的要求正是經銷商資金能力的保證。事實上，這場關乎抵制與信任的較量在某種程度上都可以還原為新舊經銷理念的沖突。

去年，北京地區有三家經銷店由于經營不善而被其他經銷商收購。其實，硬性的要求只是個表象，一汽大眾的真實想法是，只有足夠的銷量才能支撐售后服務的規模，而后者是保證利潤的重要因素。但對一些經銷商來說，這是個陌生的想法。

不過，對蘇偉銘來說，任何的質疑都不可能使他停下腳步。因為搭建信任系統的最終目的，是要增強一汽大眾對經銷網絡的控制力，這是一家汽車制造商的活力所在。

因此，從根本上，蘇偉銘并不糾纏于銷量本身，而是后者所代表的順暢的資金鏈。為此，他督促一汽大眾的經銷團隊想方設法掌握經銷商的賬戶情況，以便來反駁經銷商因資金匱乏而拒絕訂單的做法。“我如果知道你的資金的話，你沒有辦法跟我講這句話的。我不會問你有沒有錢。銀行里那5000萬拿出來，把這些車拿走。”蘇偉銘告訴《環球企業家》。

獲得這類資訊并不容易，它需要在管理上巧妙地調整。蘇了解到，經銷商在日常經營中所需的大量資金流動，依賴借貸。于是，一汽大眾專門搭建了一個面對經銷商的金融衍生服務平臺：一汽大眾與建設銀行、光大銀行、民生銀行等六家銀行，和一汽財務公司、大眾金融公司合作，成立一個三方的融資渠道。由于和總行直接進行談判，一汽大眾獲得了數十億的授信額度，再將其按區域劃分到具體的經銷商手中。這樣一來，一汽大眾不但獲悉了經銷商的財務狀況，而且，由于實現了空前規模的信貸額度，經銷商加深了對一汽大眾的信任。

事實上，重塑信任系統和牢牢掌控經銷網絡很容易成為對立的任務，蘇偉銘有效地制衡了這一矛盾。盡管在建立銷售流程方面表現得雷厲風行，但蘇深知，一汽大眾經銷商多年來已承受了巨大的經營壓力。上任后，他不允許增加一家經銷商，甚至，在過去兩年里，一汽大眾的353家大眾品牌經銷商縮減至315家。這就意味著，每年都有新車型投放、年銷量持續增長的一汽大眾努力讓經銷商獲得更多回報。“如果整體經銷商網絡中有80％的不虧損，有50％的人是盈利的，我認為他們(虧損的經銷商)需要思考。”谷亞雷說道。

自從經銷商見識到蘇偉銘的“手段”之后，后者就始終不遺余力推行他的反傳統做法。今年3月在成都召開的一汽大眾全國經銷商大會上，蘇偉銘為300多家經銷商請來了全球最具權威的用戶感受調研機構J.D.Power總裁史蒂芬·古德(SteDhen C.GoodaH)。他與一汽大眾簽署了一項名為“欣喜啟程”的合作項目，通過對經銷商的指導讓客戶感覺到超乎想象的滿意度。

長期以來，車型本身的操控感和安全性能被大眾視為營銷策略的重點，但在今天的競爭環境下，以用戶滿意度為導向的豐田戰略成為新的榜樣。蘇偉銘決定改變這種情形，但他并沒有選擇對標豐田：“為什么我們不跳出汽車行業，考慮其他的行業。如果我們這么做了，那就是管理的創新。”在和J.D.Power的合作中，蘇在顧客服務方面確定的標桿是波特曼麗思卡爾頓酒店，而不是哪家汽車公司。

事實上，為一家歷經盛衰的公司重新注入活力，遠比創立全新的公司難度要大。在大眾早期樹立的品牌影響力之下，潛伏著不可見的矛盾，蘇偉銘大刀闊斧、忽視異見的做法通常直指敏感的矛盾點，這樣更利于擺脫復雜情景，迅速見效。但他也因此被置于一種危險之中，比如，堅持己見被解讀為我行我素。事實上，策劃“欣喜啟程”的案例透露出，蘇并不是對每個措施都賦予攻擊性。

今年年初，認識到自身經銷網絡盈利能力不如日本廠商的一汽大眾拿出約2.7億元現金作為2007年獎金獎勵給經銷商，又撥出約3.5億元幫助經銷商改建展廳，以適應新的競爭環境。“很多人講我比較狠，會去推經銷商……該推的時候你就一定要推。但是該獎勵的時候，你就一定要獎勵。我們不能只給壓力。”蘇偉銘笑著說。很少有人注意到，在強勢的表象下，蘇懂得軟硬兼施，以獲取信任。

變革者

與經銷商斡旋只是這項艱巨工作的一部分，事實上，在決定加入大眾汽車集團中國之前，蘇偉銘和這家德國公司前后商討了七八個月。最終，大眾方面坦承：在中國，我們的企業有問題，希望你來幫助我們解決。蘇偉銘回憶說，這句話是他決定加入大眾集團的主要原因。

在以往的職業經驗里，蘇就展現出處理棘手問題的能力。此前，蘇擔任戴姆勒克萊斯勒(中國)投資有限公司副總裁，并兼任北京吉普汽車有限公司銷售市場部總經理。在他治下，北京吉普結束了連續5年的虧損，這為蘇偉銘贏得了聲譽。

原本，離開北京吉普后，他可以在眾多邀請者中選擇一個安逸的高薪職位，但蘇認為。每個職業經理人都有自己的強項，而他的強項正是擅長于改組、解決問題。

不過，一汽大眾的規模和聲望均超過北京吉普，這增加了改組的難度。而且，之前整個市場的井噴現象掩蓋了這家合資公司的種種潛在危機。例如，公司內幾乎沒有適合小范圍討論的會議室，大型會議室只適合發號施令，不支持員工互動，對蘇偉銘來說，這種混雜了濃重的國企風格的公司文化和他所崇尚的經營理念格格不入。

上任伊始的蘇偉銘決意成為一個唱反調者。一汽大眾經濟管理委員會的討論會議上，大多數人都認為當務之急是讓這家連續3年銷量下滑的公司穩定心態。但蘇偉銘堅持灌輸危機感，這正是一汽大眾之前所缺少的。“任何一家企業，如果沒有壓力的管理，這個企業的狀態就比較難。而壓力管理要有流程，流程帶給人壓力。”蘇偉銘說。

不過在上任初期，蘇并沒有一味施慢，而是非常注重技巧。當他意識到職能部門全部在長春的架構并不利于公司快速應對市場反映時，并沒有當即提出總部遷移的建議，而是全力推動業務發展。根據相應的工作計劃，管理人員頻繁往返于北京、蘇州等城市。過了沒多久，苦于車馬勞頓的管理層主動向蘇偉銘提議：我們能不能在北京或蘇州把辦公室落實下來在那邊工作。

自然，此舉得到了蘇的全力支時。利用這個以退為進的策略，蘇偉銘使管理層切身感受到問題所在，然后因勢利導地進行變革。“在北京吉普也是一樣，不要一進來就怎么樣。”蘇偉銘總結道。

當然，在更多時候，蘇偉銘仍是個強勢的領導者形象：一上來先開槍，然后說OK，剩多少人，我們開始吧。對一汽大眾來說，蘇偉銘更像是個熱情但并不友好的異鄉人，他通常不按牌理出牌，而且每次都具有潛在的“破壞性”。

蘇上任后的第一次成都車展前，他對公關部門的整套計劃非常不滿。但他的做法則導致了更多的不滿——任命該部門經驗最少的年輕人重新制訂計劃。

“經驗是哪里來的?經驗是拼出來的。這并不代表他就行，但是你要給他一個嘗試的機會。”經常面臨抵制的蘇偉銘從來不憚于為自己的行為辯護，甚至，在經委會聽取車展工作匯報時，蘇要求公關部的幾個領導在該項目上必須向這名年輕人匯報工作。

類似地，蘇偉銘會不時跳過一級、二級經理，直接與三級、四級經理開會，要求后者在某些具體項目上替他們的領導作出決策。

事實上，挑釁傳統并不是蘇偉銘對領導力的全部理解。1966年出生于新加坡的蘇偉銘在一個下南洋的大家族中成長，他對領導力的最初感知來自于祖父。只有祖父在世的時候，整個家族才會在春節聚集，而自從祖父去世后，整個家族之間就往來很少了。

對蘇偉銘來說，祖父代表著傳統的領導指揮：具有權威感、凝聚力，但同時，也懂得協調不同家族成員的關系。

而在一汽大眾變革的初步成功也給予蘇偉銘自己更大的信心。2008年春節，蘇偉銘在新加坡主動將整個家族再次聚合在一起過年。他希望“作為長孫的自己能夠承擔起祖父在家族中的領導力。”

在多數時候，這種傳統中國的領導理念和MBA教育雜糅在一起，形成了蘇偉銘獨特的管理風格。但這也經常使蘇偉銘陷入質疑中，一方面，他知人善任，勇于創新，但另一方面，他也傾向于以絕對權威來控制局面。

兩年來，蘇偉銘都試圖打通不同級別之間的距離，以塑造全新的團隊文化。然而，在這家國企文化濃厚的合資公司，這些略顯操之過急的做法引爆了潛藏的矛盾：一汽和大眾，究竟誰是控制者。

隨著去年4月一汽大眾原市場部部長王楓的正式調離，原大眾汽車集團中國市場部高級經理吳少革接任，這個矛盾終于找到爆發點。部分一汽大眾的管理人員通過媒體，指責蘇偉銘將親信安插到一汽大眾汽車銷售有限公司，而隨著大量德方工作人員進入合資公司，大眾汽車對合資公司取得了控制權。

對此，銷售有限公司執行副總裁申筱潔認為自己就是很好的反駁的例子。這位中國汽車界少有的女性高管曾是華晨寶馬的銷售總監，去年加入大眾汽車集團中國一個月后就同時成為一汽大眾的員工。而在此前，申筱潔甚至都不認識蘇偉銘，就更談不上是蘇的親信。

“他把大眾中國的人帶到一汽大眾，我覺得這是正常的。任何一個合資公司里面都有外方的人帶到合資公司去，這也是為什么是合資企業的一個原因。”申筱潔告訴《環球企業家》，“這不是一個狹隘的事情。蘇偉銘用人是看能力，和他是不是大眾中國的人沒有關系。”事實上，目前，該公司中僅有8名員工來自于大眾汽車集團中國，而一汽大眾則是一家中方占股60％的合資公司。

只有一個原因可以解釋這個矛盾的真相：蘇偉銘的種種反傳統做法，其實已經撼動了原有的公司文化。而對這個變革者來說，他必須把所有質疑和不適感消化掉，或者用管理技巧軟化矛盾，或者干脆充耳不聞——“改組過程中你一定要懂得心理、心態的管理。如果很在乎別人如何評價你，那就死定了。這種個性的話你就沒辦法改組。”蘇偉銘說。

循序漸進

其實，蘇偉銘骨子里并不是個狂熱的企業文化塑造者，他更像個手術師，剔除肌體的惡性增生，注入新鮮血液，但從根本上，手術師的一切做法都旨在激活內在動力，而非求諸外力。

在一汽大眾銷售有限公司內部，有不少員工感受到蘇的措施所帶來的潛移默化的改變。

按照靜國松原本的職業生涯規劃，即便是十分順利的情況下七八年才能夠實現的目標，自己用兩年就達到了。去年年初，靜國松被任命為北方(華北及東北)事業部總經理，從二級經理提升為公司9名副總經理之一。每年，整個公司幾乎約40％的銷量都來自于這個東北漢子。

這個曾經的省隊籃球運動員，在1997年一汽大眾最艱難的時光加盟其中。當時，僅有的一款捷達車型年銷量1萬多輛，靜國松拿著數百元工資親歷了計劃經濟到市場經濟的轉變，乃至一汽大眾發展歷程中的眾多轉折點。但在2000年初，中國汽車市場進入井噴期開始，他卻變得迷茫起來。隨后連續3年的下滑解釋了他的心態：該公司一直沒有建立成熟的銷售體系。

與空降兵蘇偉銘的首次謀面給了靜國松一個新鮮的體驗。那是2006年，在一汽大眾北京慶洋特約經銷店，蘇偉銘并沒有延續與每一名銷售骨干單獨交談的傳統溝通方式，而是直接在公開會議上和每一個人討論銷售任務、政策支持等具體問題。以往，這些話題是禁止被公開化的。

同時，蘇偉銘的鼓勵方式不再是籠統的“努力工作，再上一個臺階”，關鍵詞換成了指標。靜國松意識到，這個詞暗示著公司管理體系中出現了全新的評價標準：業務數據。

但隨新標準而來的改革令靜國松有些措手不及。蘇偉銘上任后不久，便推出SBU模式，即戰略業務單元模式，取代了一汽大眾延續多年的九大銷售區域。SBU將囊括了全國80％銷量的區域市場劃分為京津、魯冀、華北、華中、華南5個戰略單元，而其他市場則由一汽大眾汽車銷售有限公司總部管理。

SBU推行的目的很明確，將市場營銷等權力下放到各個區域市場，以此來提升對需求的反應速度和效率。

分配給京津地NSBU的銷量任務是3.8萬輛和10％的市場份額。盡管很想給予承諾，但靜國松對SBU模式深感困惑。為此，蘇偉銘對他解釋說，新模式不是單一向京津地區壓銷量。更重要的是，蘇向靜國松許諾了來自總部的資源支持及更多的權力，比如獨立的市場活動預算。靜國松突然意識到，這是一種全新的管理方式。“說句實話，當時所謂SBU的概念我不懂，但是我知道現在的模型跟過去的模型確實是不一樣了。”靜國松告訴《環球企業家》。

隨后，靜國松力排眾議，制定了4.6萬輛的銷售目標。在新的銷售流程和體系的帶動下，京津至2006年實現了銷量5.4萬輛，市場份額從9％猛增至15％。

事實上，SBU這樣的運營體系和各個環節的新流程一樣，潛移默化地改變了營銷公司員王的價值觀，安分守己的中庸文化如今已演變為一種抗爭的文化，而這正是蘇偉銘所希望出現的改變。

對蘇偉銘來說，這種改變是永遠不夠的。2007年4月，他打破原有的SBU模式打破，設立NSC區域事業部模式，將中國市場重新劃分為北方、西部、中部、南方四個事業部。英文字母排列組合的變化暗示了經營觀念的進一步嬗變：從割裂的戰略小組變為共同討論、執行的集合體。這意味著，每個區域部門都是一家近乎于獨立的銷售公司，擁有各自的人事、財務、預算、市場等權力，從而成長為模擬的利潤中心。每個區域事業部的負責人，就相當于一個地區版的蘇偉銘。

“新的事業部制度，把代理商的銷售、服務、市場，包括對用戶、服務的認識，還有我們區域管理層面的銷售、服務市場，都拉到一條線上了，我們正在最大程度上讓他們產生合力。”靜國松說。

變數

盡管成功樹立了一個強勢形象，但在蘇偉銘馬不停蹄的變革過程中，隱藏著不易察覺的危機感。

當下，中國汽車市場的銷售模式必談豐田。不可否認，豐田經銷店都經營得十分出色，但在很大程度上，這得益于豐田轎車業務進入中國較晚，日方可以更合理的方式來籌建自己的經銷網絡。在一汽大眾陷入困境的2005年，一汽豐田便組織旗下經銷店開展了首屆銷售技能大賽，此舉不但降低了總體銷售人員離職率，且提升了經銷商的服務意識。

相形之下，更早進入中國的一汽大眾則無法輕裝上陣。事實上，一汽大眾長期以來的管理模式在年銷量10－20萬輛時并無不可。問題在于，當年銷量升至30萬輛，它仍然沿用了之前的成功模式。

一系列改革并非要否定一汽大眾之前的成功，蘇偉銘骨子里是這樣認為的。他所做的，只不過是根據已經變化的市場環境和自身規模，來實時調整公司的經營模式。即使是他自己曾經倡導的、已見成效的方法，也必須適時舍棄。

事實上，從SBU到NSC的轉換，快速更新管理模式已成為蘇偉銘工作風格的一個重要標志。以至于當他看到“優化”或“改善”這樣的詞匯時會勃然大怒：“什么叫做管理上的創新?就是你必須要用破壞性管理。”

為了說明這種極端做法的合理性，蘇偉銘從產品周期較短的IT業借鑒了一個專有詞匯：變革管理。但從某種角度來看，蘇的判斷是對的，隨著市場的疾速變遷和競爭的加劇，汽車行業的產品生命周期越來越短，并日益趨同于快速消費品行業。

不過，從一個非常個人的角度看，變革的動力同樣來自這個基督徒的內心狀態。基督教讓蘇偉銘學會了“害怕”。因為只有害怕做了壞事不能上天堂，才會有動力去努力做好的事情。直到今天，蘇偉銘仍然保持這種“恐懼”心理。“我作演講很多年了，在這方面我有相當大的信心。但我每次上去講之前，都會非常細地準備。”蘇偉銘說，“我可以把這說成我每一次都要怕，我怕別人間我的問題我沒有辦法回答，怕沒有把我的工作做完。”

無法判斷這種宗教心理在多大程度上影響了蘇的管理風格，但顯然，蘇偉銘希望將這種心態轉換成壓力傳遞給一汽大眾銷售公司的員工，他相信危機感有助于戰斗性企業文化的形成。事實上，作為既有規則的挑戰者，危機感一直伴隨著蘇偉銘的職業生涯。

當初，原一汽集團總經理竺延風力排眾議，邀請擁有大眾中國副總裁身份的蘇進入一汽大眾，占用了中方在合資公司經濟管理委員會中的席位。為此，竺延風曾被外界指責將合資公司的控制權交給大眾集團。竺延風一直頂住壓力，全力支持蘇偉銘主導的變革。

但隨著竺延風調任吉林副省長，新上任的一汽集團總經理徐建一是否沿襲前任做法，目前還不得而知。一汽集團在規模上已經被上海汽車工業集團超越，并在自主品牌方面備受指責。據悉，徐建一并不完全認同竺延風的一些戰略決策，這無形中增添了蘇偉銘未來職業生涯的變數。

“現在徐總剛上任，我想徐總還在認識的過程中……每個經理的判斷不一樣，這是很實在的話。我的希望是徐總會繼續支持我們的改革。”蘇偉銘說。

好在，破壞者蘇偉銘早已習慣應對變局，關于自己未來的去留問題，蘇給出了一個無可無不可的答案：“我不知道。如果雙方股東認為一汽大眾還有需要我的地方，我可以做一點東西有一些附加值。我覺得別人應該替我的時候，我就應該讓位了。”