“韌”就是一次次咬下前進路上的硬骨頭

趙科林先生先后在香港和新加坡擔任諾基亞移動電話亞太區市場部總監。

2008年1月1日起，趙科林升任諾基亞全球高級副總裁，負責諾基亞在東半球的銷售。同時，繼續兼任諾基亞(中國)投資有限公司總裁。在此之前，趙科林先生擔任諾基亞高級副總裁，負責大中國區客戶及市場運營，他曾連續兩年擔任諾基亞移動電話中國區副總裁兼總經理。在他的領導下，諾基亞成為中國移動電話的領先生產廠商，銷售額達64億歐元（2007年大中國區，含網絡業務），手機市場份額超過35%。

諾基亞全球高級副總裁、中國區總裁趙科林

在節節勝利多年后，諾基亞中國真正要對付的硬骨頭也許是“下一根”。

一年換20部手機算不算“手機狂人”？如果那個人是全球最大手機公司諾基亞的全球高級副總裁，這個數字會變得不那么令人詫異。

從早上七點半搭飛機出差，忙碌到晚上十一點還要接受記者的專訪算不算“鐵人”？他還真是“鐵人”——曾經的“鐵人三項”職業運動員。

在皇家禮炮中國最佳商業領袖專題為“領導力·韌”的年度評選中，趙科林當選了“CEO評選出的年度CEO”。這個來自澳大利亞的“中國通”，是如何讓中國CEO們，都深感敬佩的？

看不到結果的時候，最考驗韌性

在加入諾基亞的16年間，趙科林在世界各地的諾基亞分公司碰過不少的硬骨頭。

1992年，憑借對商業的濃厚興趣，工程師出身的趙科林，成為諾基亞澳大利亞公司的產品經理。從那時起，他的每一天就都在挑戰中度過。

“我是我們辦公室招收的第三個員工。第二個比我早了一天加入公司。”趙科林就是在這樣的環境下成長起來的。

18個月的時間，他和他的同事們，將諾基亞在澳大利亞的市場銷售排名，從第三名拉上了第一的寶座。

在來到諾基亞中國以前，趙科林還曾被派駐臺灣。有人認為，那是趙科林最艱難的一段時光，因為當時，諾基亞在臺灣地區的市場占有率僅為個位數。但趙科林揚起了眉頭，立即說“No”。他糾正：“那是幸運的又一次降臨。”

當他離開臺灣時，諾基亞的市場占有率已經從不到10%上升為30%。趙科林又完成了一場從第三到第一的漂亮戰役。

此后，趙科林那伴著最大挑戰的“幸運”再次降臨。2002年，他來到了中國，擔任中國區副總裁。此時，諾基亞在全球多個市場都已經保持了第一，唯獨在中國大陸市場，卻落在了對手摩托羅拉的身后。

如今回想起來，如果要選擇一段時光作為最能體現自己的“堅韌”意志的話，趙科林認為，2002年到2003年那難熬的又一個18個月，毫無疑問地當選。“當時諾基亞在中國市場份額掉得很厲害，我們采取了扭轉局面的一系列措施。但是18個月內看不到立竿見影的效果，這很考驗我們的韌性。但是這種時候，你一定要堅持相信自己的判斷，一直走下去，即使一時看不到結果。”

那時候，很多人告訴趙科林，“你們并不了解中國。”于是，趙科林展開了調研，努力去傾聽人們的意見，希望跟中國接近、再接近。一次成都之行，他在傾聽中忽然領悟， “我突然真正地了解到我們市場的真正狀態、我們的問題在哪里。”

接下來，便是一系列措施的推行。

諾基亞重新調整了分銷體系以及管理和開發產品的方式。其中，最徹底也普遍被認為是最關鍵的改變，莫過于諾基亞對分銷體系的調整。

之前，諾基亞在中國采取的是“國代”模式，一共有8個全國性分銷商，經過調整，諾基亞轉而采取FD模式(省級直控分銷商)，在全國設立45家分銷商。

“渠道下沉、區域化分銷”，將這種獨創并且領先的分銷模式落實到實踐并不容易，需要每個細節的把握，需要耐心，更需要韌性。

“此外，我們的渠道也進一步向農村鋪開。銷售隊伍也向全國分散，深入全國各地。”在摩托羅拉折疊手機的銷售壓力之下，諾基亞也沒有頑固地只憑直板手機叫板對手，盡管被業界質疑行動遲緩，但畢竟還是推出了自己的折疊式手機，和對手正面較量。

“這一切，尤其是調整分銷系統，需要比較長的時間，這也是為什么我們要經歷18個月才能見到成果。”

一切堅韌的等待，到了2004年1月，終于成了正果。

2004年，諾基亞終于做到了中國大陸市場的No.1。而且，延續至今。

有一些優勢，對手無法復制

中國有句老話，“打江山易，守江山難”。

根據2007年的財報，諾基亞目前已經在全球占據了40%的市場份額，而中國已成為諾基亞全球最大的單一市場。2007年諾基亞在中國地區(含香港和臺灣)的全年手機銷量達7070萬部，年增長率為38.6%，銷售加出口總額超過了120億歐元。

趙科林已然帶領著諾基亞在中國占據了江湖老大的地位。但，面臨激烈的競爭，他會怎樣去守住這來之不易的江山？

這顯然也是趙科林經常思考且每天面對的問題，因此，他幾乎沒有遲疑，立馬告訴了記者他的答案。

“首先我們會堅持基于事實和數據的管理，這能夠幫助我們快速應對市場的變化和競爭環境。”這意味著每一個管理決定，都會依照事實，都會尋求數據的支撐，以期做出正確的判斷。

“另外，我們永遠不能自滿驕傲，要不斷改善我們自己，還要發現新的方式來推進我們的工作。無論是分銷渠道的管理、還是品牌建設等方面都要不斷創新。”

創新者需要面臨的問題，總是身后有一串追隨腳步的模仿者。當所有競爭對手對完善了自身的分銷渠道，諾基亞還能如何突破？

“我們有不同形態的分銷渠道。運營商、零售商、國家級分銷商，諾基亞零售店、旗艦店等等，而且我們的流程管理做得很好，幾乎沒有人能夠復制。”趙科林對此很自信。

而另外一個他認為對手“復制不了”的關鍵因素，是規模。“我們銷售量大，零售商容易獲利；投入大，銷售隊伍強大，能夠給渠道足夠的支持。這是別人沒有的。而我們的零售點，也已經將近7萬個。”

但是，相信趙科林內心深處也不是沒有忐忑的地方。2008年，諾基亞宣布將由傳統的手機公司轉變成為一家互聯網公司。大力發展互聯網手機，是諾基亞準備繼續引領市場的真正殺手锏。

趙科林清楚，在這個路上，難免有反對的聲音。但對他而言，這只不過是又一場需要韌性的戰斗。也許再過若干個18個月，這位自認對成功有很強的追求欲的“鐵人”，會成長為更加令人尊敬的商業領袖。■