民族品牌與企業家的選擇

最近中國的企業界發生了兩件大事，一件是可口可樂公司宣布以約24億美元的價格收購中國飲料大王匯源果汁，另外一件是三鹿奶粉污染事件，這兩件大事在互聯網上廣為傳播，卻引起了不同的反應。對于匯源果汁并購案來說，大部分的網民是持反對態度的，這起正常的跨國商業并購案，所激起的中國民眾的民族主義情緒，似乎遠遠超過了當事人的預期。而對于三鹿奶粉事件，網民們表達得更多的是氣憤和不滿，認為中國的企業家不遵守商業道德，為了追逐利潤做出了傷天害理的事件。三鹿奶粉和匯源果汁，一度都曾經是國人引以為自豪的民族品牌，兩件本不相干的事件背后卻折射出一個值得深刻反思的問題：中國的企業家應該作出什么的選擇?

我們首先來分析有關匯源果汁被可口可樂并購的事件。國人們之所以對匯源果汁被可口可樂并購而表示不滿，實際上是對民族品牌逐步消失的一種痛心。此前，跨國并購中的外資巨頭往往先用中國企業的渠道打開本土市場，隨后嫁接其國際品牌，而將中國品牌拋棄。從幾年前的“樂凱”膠卷、“樂百氏”礦泉水到近年的“大寶”化妝品、“蘇泊爾”電器，幾乎每一次民族品牌被外資企業收購，多是如此。人們在感嘆惋惜之余，忽視了一個真正值得關注的問題：為什么中國的企業家會拱手將一手創立的企業轉讓給他人?實際上對于匯源果汁的老板朱新禮而言，被外資并購并不是他唯一的選擇，正如網民們所期望的，他完全可以高舉民族的旗幟，通過幾代人的努力，將匯源打造成百年品牌。如果我們對朱新禮的創業之路有所了解的話，我們就知道他是一個能力極強的企業家，在經過長期的努力之后，其所創立的匯源果汁在純果汁飲品中也占據了行業第一的寶座，鑒于中國13億人的消費市場和純果汁日益受到市場的青睞，匯源果汁應該有機會成為像可口可樂這樣的大型企業?？墒蔷驮谄髽I快速成長時期，極具企業家能力和企業家精神的朱新民選擇了套現而不是繼續持有，一定存在自己的理由。

中國有句老話：“打江山易，守江山難”。這句話其實是不對的，應該改為“打江山難，守江山更難”。翻開中國的歷史，自古以來，打江山者就從來沒有容易過。打江山之所以難，在于“天時、地利、人和”三因素缺一不可。所謂天時，對于企業來說，就是機遇，“世無英雄，遂使豎子成名”：所謂地利，是指企業自身要擁有獨特的競爭優勢，匯源為什么能夠成功，主要在于公司產生于盛產水果的山東省，這是其他省份的同行業企業難有的優勢；所謂人和，一方面指創業團隊之間精誠合作，更重要的是強調企業領導人超強的個人能力。無論對于政權還是企業而言，創業從來就是一段崎嶇的歷程，但是只要堅持下來，回報也是豐厚的，對于統治者而言，從此可以君臨天下，對于企業家，至少取得了企業的所有權。與創業相比，為什么說守業更難呢?創業往往靠的是機遇，靠的是創業者的激情，更多的由一些偶然的因素所決定，但對于守業來說，就完全不同了。對于守業者來說，歸根到底與領導者的個人能力應該沒有太多關系，而與制度建設有關。在中國歷史上，能夠打下江山或者大半個江山即將到手的多如繁星，但真正能夠建立穩定政權的用手指頭就可以數過來。為什么?從李闖王到洪秀全，失敗的關鍵在于其自身農民的劣根性，沒有也不可能建立合理的制度。

回想一下，改革開放以來，我國出現了許多在全國范圍內都極有名氣的企業和品牌，但是大部分都是曇花一現，在短暫的輝煌后又很快退出了公眾的視野。為什么中國的品牌會如此短命7因此中國的企業往往與創業者個人緊密地聯系在一起，正可謂“成也蕭何，敗也蕭何”。中國的經濟在從計劃向市場轉軌的過程中，由于大型國有企業尚處于計劃指令的調節之下，市場實際上在一段時間內呈現出真空狀態，一些具有創業精神的企業家抓住了機遇，通過其個人非凡的能力和冒險精神，使經營的企業和品牌在短時間內成為耀眼新星。但這種高速的成長更多地依賴于創業者本人的能力和意志，作為企業本身缺少合理的制度來引導發展，背后實際上蘊涵了較大的風險。一旦企業所面臨的市場發生了變化，企業家缺少相應的應對能力，或者企業家本身失去了帶領企業繼續前進的雄心壯志，企業可能會在一夜之間瓦解。這正是我國企業家普遍的不足問題，也是那些曾以打造民族企業和民族品牌己任的企業家，在短暫的輝煌之后又迅速地走向失敗的原因，這是企業管理的悲劇，也是我們當前市場經濟不夠發達的悲劇。正是由于我們市場經濟建立的時間還比較短，企業家在企業做大之后，還沒有學會用制度來管理企業，導致了這些民族品牌的倒塌。

朱新禮從不惑之年開始創業，用了16年的時間，把一個小企業培育成果汁飲品市場的龍頭老大，應該說他的歷史使命實際上已經完成，匯源作為創業企業的階段已經過去，下面將面臨著進一步規范和發展的難題。對于朱新禮來說，一方面可能是他的能力、知識和精力，已經不能適應匯源做為市場領跑者的角色，很難再帶領匯源走向新的輝煌。另一方面，即使朱新禮再有雄心和壯志，畢竟年歲已高，面臨一個領導權交接的問題，匯源要繼續發展，就面臨尋找一個合格的領導者。在明確表示不希望自己的子女進入匯源的意愿下，朱新禮或者在企業內部沒有找到合適的接班人，或者對把企業交個外人感到不放心，在這種背景下，朱新民選擇全身而出的方式出售匯源果汁，對自身而言應該是比較明智的決策，也是一種無奈的選擇。既然朱新禮有權利選擇對外轉讓其一手創建的企業，那么影響并購的關鍵就是交易的價格和其他經營方面的考慮了。事實上，朱新禮一直就對與外界合作持開放的態度，從2001年與當時風頭正勁的德隆合作，再到上市之前，有意選擇統一進行合作，直到最后選擇了可口可樂合作。因為對于匯源這樣以品牌和品種銷售的企業，相比多品牌的飲料公司，其在渠道方面面臨的成本壓力相對較大，隨著未來競爭的激烈，運營難度將隨之加大，如果將民族品牌的想法排除在外，僅從商業角度來看的話，可口可樂與匯源的合作應該是一件雙贏的交易。最終使朱新禮不能抗拒并構的理由是可口可樂所提供的價格。根據匯源復牌后公布的信息，可口可樂提出的每股現金作價為12.2港元，是匯源停牌時的收市價4.14港元的近3倍，交易總成交額高達196.5億港元，朱新禮全資控制的匯源控股持有上市公司匯源果汁41.53％的股份，根據可口可樂的報價，轉讓后朱新禮將套現74億港幣。如果按照德隆出資5.1億元占51％股權來分析的話，匯源果汁2001年的市場價值約為10億人民幣。即使在香港上市之后，按照匯源停牌時收市價4.14港元來計算的話，匯源企業的價值約為60億港幣。面對可口可樂公司高達190億港元的報價，任何一個商人在如此豐厚的利潤面前，恐怕也難以抑制內心出售的沖動。

讓我們再回到三鹿奶粉污染事件中來，三鹿也是中國乳制品行業中的一個老品牌了，是什么原因使得三鹿奶粉敢冒天下之大不韙，拿兒童的生命安全開玩笑呢?我想主要還是商業道德的淪喪以及管理上的混亂。其實，無論包括商業道德在內的企業文化建設，還是管理的加強，都是企業制度建設的重要組成部分。在這次奶粉事件中，我們看到了國內企業和國外企業之間集體的差距。不僅僅是三鹿，包括國內其他一些著名的品牌也都在乳制品中發現了三聚氰胺，而到目前為止，國內的洋品牌奶粉卻沒有查出任何問題。三鹿奶粉事件影響是如此之大，導致人們對乳制品行業整體產生了不信任感，洋品牌奶粉已經開始在紛紛提價，而國產奶粉可以預期在相當長時間內處于滯銷的局面。這一次三鹿奶粉事件，對于中國的企業是一次深刻的教訓，特別對于那些以民族品牌自居的企業，建立一個品牌可能要花幾代人的辛苦努力，但是要毀掉一個品牌是非常容易的事情。企業任何的疏忽，都有可能導致對品牌的傷害，甚至會影響行業整體的發展。

三鹿和匯源，兩個曾經是令國人引以為自豪的民族品牌，卻在近同一時期做出了不同的選擇，對老百姓的影響是深遠和巨大的。我們可能在未來會喝到打上可口可樂標簽的匯源果汁，也有可能再也喝不到一些品牌的奶粉。但是我們應該學會做的～件事情是，給企業劃定一個底線，如果企業逾越了這個底線，就讓市場規律來狠狠地懲罰它，直罰得它傾家蕩產，從此不再犯同樣的錯誤為止。如果企業沒有逾越底線，那就沒有給它加上不必要的枷鎖，給企業家足夠的自由，因為企業家有了更大的決策空間，才能做出符合企業家個人利益的最優選擇，在市場經濟的制約下，我們消費者的利益才能夠得到真正的保障。