對企業工資管理創新的幾點思考

摘要：企業的演變發展也是員工工資制度的演進過程，即從“工資優勢”到“工資困境”。企業在工資管理上的問題主要表現在人力資源激勵后勁不足和管理無序。解決好企業工資管理，是企業進一步發展的關鍵問題之一。

關鍵詞：企業工資制度；管理；創新

一、工資問題與企業發展關系

談到企業的工資問題，需要簡要地從企業的演變發展來觀察。企業除原始積累過程外，通常還主要從以下幾方面轉變而來：一是從原來的鄉鎮企業，街道集體企業等通過改變其隸屬和管理關系而來；二是企業改制形成從集體企業向企業的轉變；三是通過資產變動方式，即兼并、轉讓、破產清算等演變形成。

企業發展成型后，僅靠其獨有的資源經營權和市場機遇，還很難正常生存和發展。為什么企業能在行業壁壘重、技術門檻高、市場風險大的情況下發展呢?其中之一就是在用人上獨特靈活的方法。由于企業在工資決定上的優勢和靈活性，能招聘到各類迫切需要的專業人才，這為企業的發展提供了必要條件，甚至可以說這就是企業初期發展的秘訣。人才資源的獵取和運作，對干企業來說具有更為重要和更為特殊的戰略意義。首先是節約了人才的培養時間，其次是節約了人才培養成本。這是企業發展的重要條件，也是其帶有規律性的發展特征。

但在獲得了這個必要的平臺、取得了階段性的發展之后，企業所具有的“工資優勢”逐漸演變為“工資困境”。企業的高薪優勢，因為競爭對手的加入、環境的改變、人才的充分供給、宏觀政策的調整、產業結構調整和產業進步等原因，逐漸出現遞減效應。由于人力資源成本過高導致產品成本較高問題、人力資源激勵后勁不足等原因，又反過來造成其競爭優勢喪失，成為阻滯其進一步發展的瓶頸；最終造成較為激烈的“管理沖突”，成為企業決策者、經營管理者所面臨的棘手問題，成為企業發展過程中的難題。

二、工資問題具體表現

1、工資體系凌亂，理性欠缺，感性過重。企業的用人機制，決定了企業在用人工資上的隨意性。由于在某一項目環節或時點上人才匱乏，因而給付的工資大多也是應急性的。在特定的情況下，這種有針對性的工資管理雖然是有效的，但終因與企業工資體系的共性沖突，而日益顯露出矛盾。這種工資管理模式可以得益于一時，最終不僅不能起到引進、留住人才，激勵員工的作用，還成為“工資磨擦”的主要原因，從而導致企業內部的管理無序和效率低下。

2、工資設計缺乏科學性和完整體系。工資作為人力資源管理最有效的內容和手段，本身具有嚴密的內涵結構和完善的體系。但在實際中，工資體系尤其是工資的安排具有很強的親疏及人際關系表征，加上歷史沿革對其不斷修正和調整，工資的實際執行和效果都與預期效應相去甚遠。在非制度操作的情況下，結果就形成了在企業中工資結構模式單一和工資模糊的兩大特點。單一的工資結構模式容易使員工失去激情，產生強烈的對工資的剛性(無彈性)追求和欲望，從為自己干變為為老板干，保求職位而淡化職責是這種工資結構的典型后遺癥：易于滋生員工之間的攀比心態，引發員工之間的矛盾，減少和消耗團隊的合作精神，削弱企業本來具有的優勢。工資模糊主要是給予不公開的獎勵或加薪。這種方法在企業的初創或原始積累時期使用是有效的。

3、工資制度安排缺乏人本主義的精神。由于所有權權威在企業中的不可替代和不可動搖性，包括工資決策在內的所有事項都具有鮮明的所有者權威特征。法權關系在這里表現得無以復加，以致企業的生死存亡發展快慢等，往往都取決于企業主的個人素質和資本文化背景特征。可以想象，企業的工資、工資、福利、保險、獎勵，這些對員工來說必須量化的東西如果遭遇尺度模糊和不確定性，其結果是何種情況。

三、企業工資管理的應對之策：調整和創新

1、與企業完成的經濟總量(生產總值)和產出的經濟效益掛鉤，制定具有人本主義特征的動態工資管理體系。西方企業的工資體系主要由三部分組成：即固定薪資、企業績效獎勵(或分紅)、股票或期權。這種工資體系設計的意義，就是工資總量與勞動生產率、產出率或經濟效率的變動關系，其核心是將企業經營風險機制引入到工資體系中。由于企業主對于追求經濟總量和經濟效益是有很高的熱情，在追求企業生存發展的同時又以犧牲員工的工資為代價，這就勢必造成工資與效率的不匹配。為了解決這個問題，應按照激勵和業績考核原則來設置動態工資管理體系，要制定科學有效切合實際的業績考核指標及方法，設計能最大限度調動和激勵經營管理者的工資結構和回報比率，實施崗位付酬要素的管理模式(這一管理模式在發達國家企業中很流行)。這種管理模式的核心是：確定崗位及崗位評估標準、評估方法并按付酬要素方法兌現工資，同時對所設置崗位實行績效考核，對每一個方面的要素進行個別考評，以防止畸重畸輕的情況出現。

2、引進人力資本，以解決企業中的人力資本產權不明確，家族式管理嚴重現象，以及人力資本補償機制欠缺等問題。在企業中產權關系是明確的，但對于規范的和現代的企業而言，單一的資本結構是不夠的，這也正是企業深陷“家族式企業”陷阱的原因。企業的資本改造和企業改造，應當首先解決人力資本(即人力資源作為資本的一種形式)的問題，一方面可以在家族資本中注入外來資本的血液，另一方面也是資本形式多元化最簡單有效的方法。人力資源產權的引入對于企業穩定和發展具有現實意義。人力資本產權可以是現實的產權關系，也可以通過設置期權等方法實現，人力資源的補償和激勵問題也一并可得到有效解決，開創企業參與者皆為企業主人(所有者)的路線。在知識經濟的背景下，人力資源轉化為人力資本，進而產生“人力資本價值”(HCV)，再由此帶來投資回報率，這是所有企業發展壯大的路子，各類企業概莫論外。

3、加速企業的所有權與經營管理權的分設分離，確立經營者業績考核制度，這是企業擺脫“工資困境”的較好辦法。現代企業的發展方向是通過明確的產權關系來達到經營績效的目標，這就為所有權控制經營權、推進和實現企業發展奠定了基礎和機制。從這個意義上講，企業的最大制度創新莫過于對經理人的經營目標考核和工資的設計、控制和激勵。把經營權交給經理人，把責任與權利、風險和收益同時交給經理人，這既保障了所有權的安全和效率，也解決了經營者的貢獻和報酬，對整個企業的經營運作都以績效考核設計，這樣的制度創新其實也不是什么新觀點，而是已經比較熟悉的委托代理問題或代理制，其核心一是激勵二是監督，關鍵在于有效的實施。

4、設置工資管理的目標，實施工資決策管理。這包括工資體系、工資水平、工資結構三大核心決策，以及工資構成、特殊群體的工資、工資日常管理三大支持手段。工資體系是由工作時間和工作效率來計算的基本工資，由職位、技能、年功(資歷)等因素組成，工資水平是企業內部的工資平均值，它形成企業工資的外部競爭力，是企業發展的基礎條件；工資結構則是內部職位職級等級差異關系，形成企業工資的內部競爭機制。這些設置都涉及到工資構成(對個人支付的實際方式)、特殊群體工資及工資管理政策和策略(即企工資管理的水平、技術技巧和制度)等。簡要地說，這是用什么方法對經營者進行工資激勵的問題。例如在工資體系中，除基本工資外，往往還涉及到與經營者業績考核掛鉤的問題，如每股利潤(EPS)或息稅前利潤(EBIT)的問題。企業的工資管理應當在制度和方法上進行創新，這里提到的“體系、水平、結構+構成、激勵、政策”就是這種創新的精髓。

綜上所述，企業的工資管理的創新正當其時。要把業績考核作為改造工資體系的突破口，以人力資本價值促進企業工資體系的嬗變。抓住經營者責任這個韁繩，精心實施工資目標管理模式。企業的工資管理其實就是以下要素的組合拿捏：即內部公平性、外部競爭性、績效相關性、人力激勵性、企業承受性、運作合理性、實際可行性、實施靈活性、因時適應性、戰略規劃性。