天音為什么能

在我國食品飲料、日用化工、藥品、家電、服裝等大部分消費(fèi)品領(lǐng)域，有一個值得思考和分析的現(xiàn)象——缺少全國性的大型分銷企業(yè)。一些規(guī)模較大的分銷企業(yè)，其分銷半徑也僅限于省內(nèi)至多相鄰數(shù)省。

在當(dāng)前市場環(huán)境下，大型分銷企業(yè)如何突破發(fā)展的瓶頸，實(shí)現(xiàn)全國性分銷?天音通信的實(shí)踐，值得我們認(rèn)真分析和借鑒。

現(xiàn)實(shí)的瓶頸

我國當(dāng)前消費(fèi)品分銷行業(yè)的整合程度和集中度較低，其原因大概包括以下幾個方面：

第一，我國市場幅員遼闊、層級眾多，零售商布局分散、集中度低，零售商素質(zhì)參差不齊，這就增加了分銷覆蓋和分銷運(yùn)行的難度。對大部分分銷企業(yè)而言，受管理能力限制，只能在較小的空間范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)流通功能、滿足上游供應(yīng)商的要求。

第二，國內(nèi)的大部分制造商出于控制市場，驅(qū)使分銷商精耕細(xì)作，增加對分銷企業(yè)的談判權(quán)等多重考慮，設(shè)計渠道模式、進(jìn)行分銷布局時，往往采取“小分銷”結(jié)構(gòu)，即將分銷商的輻射范圍限定在較小的邊界之內(nèi)，這就制約了分銷企業(yè)的成長，使分銷商缺少構(gòu)建全國性網(wǎng)絡(luò)的必要條件。

第三，許多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)鏈條上制造環(huán)節(jié)和流通環(huán)節(jié)的發(fā)展是不均衡的：從起點(diǎn)上說，我國制造類企業(yè)無論是人力資源還是管理能力往往優(yōu)于分銷企業(yè)；從動態(tài)角度看，改革開放以來，前者的發(fā)展以及整合也快于后者。這就誘發(fā)了制造企業(yè)向下游流通領(lǐng)域延伸以及“深度分銷”的動機(jī)和傾向。這樣分銷企業(yè)就陷入了“能力低下——空間喪失(或地位邊緣)”的惡性循環(huán)。

第四，近年來，隨著連鎖零售商的崛起以及零售業(yè)的整合，制造商和零售商之間的直接對接越來越普遍，這使分銷商的生存空間日趨狹窄；同時，制造商和零售商博弈中最容易受到擠壓的是處于中間位置的分銷商，其盈利能力一降再降，這就從內(nèi)在角度限制了企業(yè)的發(fā)展：生存已屬不易，何談開疆拓土。

但是，近年來在手機(jī)行業(yè)卻出現(xiàn)了中郵普泰、天音通信等全國性分銷巨頭。是不是手機(jī)分銷商的生存環(huán)境更好呢?

其實(shí)不然。撇開國產(chǎn)品牌不論——它們大都不與全國性分銷商發(fā)生關(guān)系——外資主流品牌諾基亞、摩托羅拉、索愛等，均向核心零售商直供(平均直供比例約為全部銷售量的20％)，而其中最大市場份額者亦即市場領(lǐng)導(dǎo)者諾基亞近年來調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，已從單一的“國代大分銷”模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴爸惫奔啊笆〖壷笨胤咒N”(業(yè)內(nèi)稱為“FD”模式)為主，“國代大分銷”為輔的模式。因此，總的來說，上游留給分銷商的空間是趨于減少的。在此背景下，大量全國性手機(jī)分銷商紛紛退出，目前在市場競爭的激流中屹立不倒的只剩下寥寥幾家。它們何以贏得較以往更大的市場份額(這意味著占據(jù)了同行退出所留下的空間)，何以保持高速成長，何以在產(chǎn)業(yè)鏈中獲得穩(wěn)固的、不可替代的位置，可能是一些讀者朋友感興趣的問題。

天音通信主要從事手機(jī)分銷、零售等業(yè)務(wù)，目前代理銷售諾基亞、三星、摩托羅拉、索愛、LG、飛利浦等品牌，2007年手機(jī)分銷收入近150億元，手機(jī)分銷數(shù)量1800多萬部，約占手機(jī)整體市場12％以上的份額。面對這樣一份驕人的成績單，人們也許會問：天音為什么能?其成功的經(jīng)驗(yàn)和奧秘是什么?它的故事能給同行及其他行業(yè)數(shù)量眾多的分銷企業(yè)怎樣的啟發(fā)?

戰(zhàn)略選擇

也許有人會說，天音通信代理的幾乎全部是外國手機(jī)品牌，它們的選擇是其生存、發(fā)展的前提條件。這固然有一定道理，但問題在于：外國品牌的渠道模式存在多種選擇，他們?yōu)槭裁磿Ａ羧珖源砩躺踔烈匀珖源砩虨橹髂?

對國外手機(jī)品牌來說，他們在中國市場上的渠道模式，從理論上說有三種可能的選擇：

一是向流通領(lǐng)域延伸，自設(shè)區(qū)域性銷售機(jī)構(gòu)(替代社會分銷商)，在此基礎(chǔ)上向零售商直供。這類似于我國家電行業(yè)中TCL彩電等品牌的做法。這一模式由于人員投入較多、管理難度較高以及經(jīng)營風(fēng)險較大，通常不會成為國外手機(jī)品牌的選項。

二是采取“深度分銷”模式。除直銷以外，將市場運(yùn)作和管理的空間單位劃小，主要與輻射半徑較小的省級分銷商合作，以便將區(qū)域市場做深做透，同時增加渠道結(jié)構(gòu)的均衡性和安全性。這種模式的始作俑者是國產(chǎn)手機(jī)品牌，它們在本世紀(jì)初的首次崛起，促使國外手機(jī)品牌關(guān)注并借鑒其成功的主要因素和環(huán)節(jié)——渠道。諾基亞率先果斷地向“深度分銷”方向轉(zhuǎn)型，經(jīng)過數(shù)年努力后取得了成功。諾基亞的渠道變革對三星、摩托羅拉、索愛等品牌產(chǎn)生了強(qiáng)大的示范作用，“深度分銷”由此成了某些外國品牌心向往之甚至躍躍欲試的目標(biāo)模式。

三是采取“全國分銷”模式，與全國性代理商合作，提高產(chǎn)品分銷效率。這種模式是絕大多數(shù)外國手機(jī)品牌進(jìn)入中國市場后的首選，但目前卻受到“深度分銷”模式的沖擊，其賴以存在的市場空間有所萎縮。對天音通信來說，如何在產(chǎn)業(yè)鏈上立足，如何不被“擠出”，已成為最為直接和急迫的戰(zhàn)略問題。

面對嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，寄希望于上游品牌的“照顧”、“優(yōu)惠”，試圖通過“關(guān)系”緩解危機(jī)，顯然是幼稚的、無濟(jì)于事的。對天音通信而言，關(guān)鍵是要用實(shí)踐、業(yè)績和能力向上游品牌證明：全國性分銷依然可以是高效率的、富有活力的，在很大程度上是比“深度分銷”更具優(yōu)勢的分銷模式。這就意味著需繼續(xù)發(fā)揚(yáng)全國性分銷原有的優(yōu)勢，同時學(xué)習(xí)、借鑒“深度分銷”模式，改變原有的大分銷缺陷，使全國性分銷的內(nèi)容有所變化和調(diào)整(業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型)，從而重現(xiàn)生機(jī)。

我們從上游品牌的角度，看看“大分銷”(全國性分銷)和“小分銷”(劃分區(qū)域、深度分銷)各有什么利弊(如上表)。

通過上表分析，不難看出，天音通信業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的基本方向，是使自身成為區(qū)域“深度分銷”的集合，使自身對上游品牌既有全國統(tǒng)一運(yùn)作、大資金吸納、快速鋪貨和銷售的高效率價值，同時又有貼近零售終端、有效駕馭復(fù)雜多變區(qū)域市場的管理價值。這樣，對一些自主“深度分銷”條件(人員、團(tuán)隊、組織架構(gòu)等)不太具備，或不愿承擔(dān)過多渠道模式轉(zhuǎn)型風(fēng)險的品牌來說，天音通信就有吸引力了。

實(shí)際情況是，除諾基亞外，三星、摩托羅拉、索愛等手機(jī)品牌，均未徹底、全面推進(jìn)自主“深度分銷”，而是依然將天音通信等全國性代理商作為重要的通路依托。就連諾基亞，在“直供”和“省級直控分銷”(“FD”模式)的基礎(chǔ)上，也并未放棄全國性分銷商，亦將其作為復(fù)合渠道體系中的重要組成部分。而一些成長中的新興品牌更是將天音通信視作在全國市場內(nèi)迅速上量的有效途徑。天音的“以變革求生存”、“以能力爭空間”的戰(zhàn)略理念，以及與上游“抑制與反抑制”的競合策略，值得目前仍處于不利環(huán)境中的分銷企業(yè)借鑒。

構(gòu)建基于深度分銷的全面直供

天音通信究竟是如何做的呢?其業(yè)務(wù)模式一言以概之，就是“以組織體系支撐全面直供”。為避免在產(chǎn)業(yè)鏈上被“擠出”，同時也為了貼近市場根基——零售終端和消費(fèi)者，天音通信在全國設(shè)立了數(shù)十個省級分公司和百余個地級辦事處(后者歸前者管轄)，它們在公司總部統(tǒng)一指揮、調(diào)度下相對自主地運(yùn)作。龐大的組織體系像一張大網(wǎng)罩住了全國廣闊的市場，形成了集合性優(yōu)勢。

以此為依托，各個辦事處面向數(shù)量眾多的零售商直接發(fā)生交易往來——目前全國零售手機(jī)的門店約5萬家，天音通信以直供方式進(jìn)入了其中的3萬余家；而這3萬余家門店是“有效終端”，占到全國零售的90％以上。可見天音通信憑借自身的組織網(wǎng)絡(luò)，已擁有了規(guī)模巨大的、高質(zhì)量的零售資源。

由于“全面直供”，天音通信幾乎實(shí)現(xiàn)了在全國所有區(qū)域市場的“深度分銷”——結(jié)構(gòu)扁平(從制造商到零售商之間只有一個分銷層級)，貼近并滲透零售終端，精細(xì)化管理市場，也使自己成了職能豐富的高價值渠道。

這樣的“業(yè)務(wù)模式”在管理上是殊為不易的。從管理角度看，關(guān)鍵性因素有：

第一，人力資源。組織體系龐大意味著人員眾多。目前，天音通信的業(yè)務(wù)人員已達(dá)數(shù)千名，此外還有直接和間接管理的現(xiàn)場促銷、導(dǎo)購人員近萬名。如何開發(fā)、管理素質(zhì)較高且遠(yuǎn)距總部的銷售人員及銷售團(tuán)隊，是天音業(yè)務(wù)模式能否成功運(yùn)行的關(guān)鍵。天音人力資源開發(fā)與管理的工作重點(diǎn)，主要是從績效考核和激勵管理體系、任職資格和培訓(xùn)開發(fā)管理體系、現(xiàn)場作業(yè)規(guī)范管理體系、企業(yè)文化管理體系、核心團(tuán)隊(各級管理者)建設(shè)管理體系這5個方面展開。

第二，組織運(yùn)行機(jī)制。其內(nèi)涵是總部與分支機(jī)構(gòu)的權(quán)、責(zé)、利劃分(即組織體制)以及相應(yīng)的運(yùn)行方式。天音通信成長之初，由于代理品牌較少，加之分支機(jī)構(gòu)剛剛發(fā)育，各方面均不成熟，其組織運(yùn)行以總部直接調(diào)控為主，主要的政策變量如價格、渠道返利、終端獎勵等基本上由總部掌握。近來，隨著代理品牌增多以及分支機(jī)構(gòu)管理能力提高，天音通信以內(nèi)部市場化方式解決總部與分支機(jī)構(gòu)的關(guān)系，減少內(nèi)部管理復(fù)雜度，激發(fā)分支機(jī)構(gòu)的自主性和活力，并促使分支機(jī)構(gòu)自律運(yùn)行。

第三，信息和物流系統(tǒng)。它們是分銷運(yùn)作的基礎(chǔ)和平臺，其重要性不言而喻。

目前天音通信已成為能容納多個品牌的綜合通道公司，其生存空間已變得穩(wěn)固，業(yè)務(wù)模式已變得穩(wěn)定，外部的不確定性大大減少。作出這種判斷的主要依據(jù)是：

(1)盡管手機(jī)零售業(yè)的整合仍在進(jìn)行，由于中國市場的立體、多層次屬性，決定了在較長的時間內(nèi)零售結(jié)構(gòu)從區(qū)域角度看“寡頭化”，而從全國角度看“分散化”的特征，這是分銷企業(yè)生存的市場基礎(chǔ)。

(2)國際手機(jī)品牌基于國內(nèi)手機(jī)零售結(jié)構(gòu)以及零售商狀況，出于投入與產(chǎn)出、風(fēng)險與收益的綜合考慮，未必會進(jìn)一步擴(kuò)大對大型、連鎖手機(jī)零售商的直供比例，有的品牌甚至已從直供退為分銷。

(3)由于天音通信這樣的分銷商強(qiáng)勢崛起，改變了產(chǎn)業(yè)鏈上制造商、流通商發(fā)展不對稱、不均衡的格局，也使得上游制造商減少了向下游延伸、進(jìn)行“深度分銷”的傾向——既無必要，也無可能。

對于天音通信來說，需要未雨綢繆的是：隨著傳統(tǒng)手機(jī)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的變化(上游技術(shù)開放，制造門檻更低，個性化品種趨多，“山寨機(jī)”蜂起)以及傳統(tǒng)手機(jī)產(chǎn)業(yè)成熟度提高(市場滲透率接近飽和，市場增量減少，產(chǎn)品平均價格下降，各環(huán)節(jié)毛利減少)，如何進(jìn)行分銷模式的創(chuàng)新，以及如何降低運(yùn)行成本?隨著“3G”、“4G”時代的到來，如何在產(chǎn)業(yè)升級和市場升級過程中，搶占先機(jī)并帶動自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?