薪酬設計如何激勵勞資雙方

伴隨新《勞動合同法》實施，中國企業勞資雙方的格局和利益關系發生了很大變化。從本質上來講，《勞動合同法》對勞資雙方的利益進行了重新調整和界定，在強化勞動者利益保護的同時，也強化了企業的社會責任。

自《勞動合同法》公布以來，在理論層面和實踐層面引起了巨大的反響：關于勞資雙方的修改意見達191849條；在該法實施前夜，諸多中外企業采取了應對措施，即使該法正式實施后，還有70％的企業希望修改新《勞動合同法》(《中國企業家》的調查)。在其背后，表現出的是社會各階層對相關利益的關注與訴求，尤其是勞資雙方都對各自的利益給予了高度關注，并且各自站在自己的角度上對新法的內容進行了解讀。

在打破原有利益格局的情況下，新的利益關系調整的背后意味著利益的沖突。企業大規模裁員、企業倒閉、工廠外遷、訴訟案件上升、就業壓力增大等現象的出現，表明勞資雙方的矛盾和利益沖突是實際存在的，并且在未來仍將持續。

企業如何應對新的挑戰

利益永遠是企業管理的主旋律，從本質上來講，企業和勞動者雙方是利益共同體，一損皆損，一榮皆榮。在新法的挑戰下，企業應該從發展的角度面向未來積極尋求解決問題的策略和方法，進一步構建內部價值創造、價值評價和價值分配體系，通過建立薪酬戰略和制度體系激活內部的活力，與員工共謀發展，從而構建和諧共贏的勞資關系。

挑戰和機遇并存，企業必須敏銳地感知由于新法實施帶來的外部環境變化，理智地思考風險與機會，并據此制定相應的措施。

在發展中實現勞資利益的最大化

《勞動合同法》的目的是促使構建和諧的勞動關系。然而，企業內部和諧的勞資關系需要建立在效率提升的基礎之上，沒有效率提高，就不可能有和諧。所以，無論企業管理者還是員工，共同的使命和責任就是提高企業的運營效率，通過效率的提高，消減《勞動合同法》對企業帶來的各種壓力。

企業內部不和諧的勞資關系唯有靠企業的發展來解決，而不能靠所謂的“公平”手段來切割。勞資雙方建立和諧關系的核心是共謀發展，在發展中解決問題，在發展中共同把蛋糕做大，這才是和諧關系的基石。在企業中，各種利益關系交織在一起，各方取得利益最大化的前提是組織利益的最大化，這是各方利益的共有源泉。唯有企業的發展，才能在動態的過程中，使得員工利益和企業利益得到保障。

建立有活力的機制

如何實現企業的可持續發展，進而保護勞資雙方的利益，關鍵是要建立有活力的機制。干部能上能下、工資能高能低、員工能進能出，這是企業的活力來源。

企業的機制是一種力量，是一種激勵力和約束力，是能夠使其內部員工的行為和行為結果向著企業所期望的方向轉化的力量。也就是說，有活力的機制能夠保持對員工的牽引，使員工持續地增加自己的投入，實現好人做好事，壞人也做好事，而且能夠做更多的好事。

企業成功的關鍵，不在于企業擁有多少人才，而在于其運營機制。一個好的機制不但能夠不斷造就人才，使優秀的人才脫穎而出，吸納到更多的外部人才，使人才產生出高績效，還能夠使那些不是人才的人轉化為企業所需要的人才；一個沒有活力的機制，不但會消磨人才的創造力，使人才產生負向的破壞力，還會迫使優秀的人才離職去選擇更有活力的機制。吸引人才并不困難，困難的是讓人才為企業所用。企業是否能夠吸引、留住和有效使用人才，并不取決于企業是否出手大方，而在于能否構建人才脫穎而出的機制以及是否具有人才發揮其作用的舞臺。

缺乏活力的機制就是“大鍋飯”機制——干部能上不能下，員工能進不能出，工資能高不能低。在這種機制中，干與不干、干好干壞、干多與干少、創造價值與破壞價值、奉獻與偷懶，得到的評價和獲取的利益是無差別的。其對員工產生的導向是，減少個人的勞動投入和智力投入，使個人投入在低水平上保持與回報的一致。

有活力的企業機制的關鍵在于，不讓雷鋒吃虧，奉獻者定能得到合理回報，在為企業作出貢獻的員工不吃虧的情況下，更多的員工會增加自己的投入。從另一方面講，揚善必須懲惡，企業在保證不讓奉獻者吃虧的同時，也不能讓投機者獲利，偷懶者必須受到應有的懲罰。

《勞動合同法》對企業選人、用人、留人和裁人等進行了規范，但并沒有將所有的大門關閉，在新法的法律框架下，企業仍然需要致力于創建有活力的機制。新《勞動合同法》要求企業建立成文的制度、規范的流程，改變以前單純的“人管人”方式，因此，企業應該通過系統的制度建設來構建或支撐有活力的內部機制，轉而訴求“制度管人”。

建立科學的企業制度體系

一個企業的機制必須依賴內在的制度和體系支撐，其中主要包括：(1)以核心價值觀為內涵、以績效為特征的優秀企業文化，它為企業提供的是生生不息的長期牽引力。(2)對全體員工的激勵與約束體系，它為企業提供的是持續不斷的內部動力。企業必須通過科學的評價制度，在定性上，確定誰是奉獻者，誰是偷懶者；在定量上，要明確每一個人的價值貢獻。其中的關鍵是由人評價人，轉向制度評價人。企業必須通過公正的分配制度，給予不同價值貢獻者以不同的回報，并通過回報體系的設計，激勵員工的價值創造行為。(3)與世界先進企業接軌的科學規范的內部管理體系，它為企業提供的是長期持久的推動力。

牽引力、內部動力和推動力構成了企業機制的主要內容和基本框架，對于企業來講，可以沒有資源，不能沒有機制，有活力的機制更重要。

構成有活力機制的三大核心內容是文化體系、評價體系和薪酬體系，這是一個機制的三大支撐點：文化決定了企業鼓勵和倡導什么；評價則決定了企業如何衡量價值的創造，以及什么樣的員工為企業創造了價值；薪酬則決定了企業給員工回報多少、如何回報以及回報的形式。企業必須通過公正的分配制度體系，給予不同價值貢獻者以不同的回報，并通過回報體系的設計，激勵員工的價值創造行為。

薪酬制度設計

勞資雙方共贏的基礎是利益的合理分配，因此，通過設計科學合理的薪酬管理制度，能夠在勞資雙方利益分配之間建立共享的機制，這種利益共享機制的核心是公平。

員工對公平的感知通常包括三個方面：內部公平、外部公平和分配公平。內部公平是要明確不同職位對公司發展的價值大小，以價值評價結果為依據，對職位的薪酬水平進行確定；外部公平是指與外部勞動力市場相比較，公司的薪酬水平要保持競爭力，以吸引優秀人才；分配公平就是要對員工的價值創造給以回報，將員工的績效和薪酬結合。

在盡力做到公平的基礎上，我們在設計薪酬制度時，仍需要關注以下關鍵要素并據此制定有利于勞資雙方的薪酬策略。

制定薪酬制度的關鍵要素

在制定有利于勞資雙方的薪酬制度時，首先要解決兩個基本問題：我們的依據是什么?我們激勵什么?如果這兩個問題不能夠得到解決，制定的薪酬制度往往就會缺乏激勵性。從世界一流企業的薪酬管理實踐來看，制定激勵性的薪酬制度有四項關鍵要素。

職位要素：職位是薪酬管理的基本單位，以職位為基本單位制定薪酬制度的核心是根據“職位價值”確定職位的薪酬水平。通過職位評價確定職位價值，然后提出職位的任職資格并據此來選擇任職者。職位薪酬制度是以“職位價值”而不是以“人”來確定薪酬水平，由于職位設計往往來自組織的戰略，所以，這種薪酬制度有非常明確的戰略導向。在一些組織里，不是根據職位確定工資，而是根據行政級別或職務高低確定薪酬，即“升官才能發財”，導致員工為了提高自己的行政級別，爭先恐后地擠在升官的獨木橋上，最終削弱了組織的競爭力。

績效要素：在薪酬制度設計中關注績效的實質是關注任職者的貢獻度。有些人雖然在非常重要的職位上任職，但是其績效產生達不到該職位的要求，也不能得到該職位所對應的薪酬。在薪酬管理中強調績效的作用，是分配制度的重要轉變，即由給“人”發工資變為給“事”發工資。給“人”發工資，決定薪酬水平的是人的自然要素(工齡、學歷、職稱、性別)，這些東西最大一個特點就是不可激勵。所以，企業需要給“事”發工資，給“事”發工資就是給產生績效的員工以回報，從而激勵員工產生更高的績效。

素質和價值觀：薪酬制度設計中要充分關注員工的素質和價值觀，這是進行長期激勵的基礎。為了建立穩定和諧的勞資關系，企業需要對認同公司核心價值觀并具備良好綜合素質的員工給予長期激勵計劃，以激勵他們長期為企業貢獻績效，并在未來為企業持續創造價值。

市場要素：在職位、績效、素質和價值觀要素的基礎上，企業設計薪酬制度還需要關注市場要素，考察某些職位在市場中的競爭力以及薪酬水平狀況。如果某些職位人才短缺或者任職者需要特殊的專業化技能，企業往往會據此制定特殊的薪酬戰略，以獲取和留住關鍵職位的員工。因此，市場因素是薪酬制度設計中的一個非常重要的調整要素。

設計薪酬激勵體系的策略

在薪酬制度設計中，除了要關注職位、績效、素質和價值觀、市場等幾個基本要素外，還需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度對勞資雙方的激勵。

薪酬戰略明確化：世界領先企業的薪酬體系有一個共性——明確的薪酬戰略，并且薪酬戰略與公司的經營戰略、企業文化保持高度的一致，大多數的企業都制定了2～5年的薪酬戰略目標。薪酬戰略目標的明確化有利于企業為員工制定長期的激勵計劃，有利于增強員工對企業的認同，并能夠給員工長期的職業安全感。

薪酬政策透明化：薪酬是回報，更是激勵。薪酬制度的活力，在于員工能夠看到自己的表現得到準確和公正的評價。讓員工了解企業的薪酬政策，有利于提升企業對員工的吸引力。很多企業采取保密的薪酬政策，不讓員工知道薪酬到底是依據什么制定的，薪酬政策對員工的激勵作用大大減弱，員工無從了解企業在激勵什么、鼓勵什么、回報什么。所以，薪酬政策不僅不能保密，還應該大張旗鼓地宣傳，讓薪酬政策透明化，從而讓員工看到企業對自己的期望，并據此調整自己的行為。薪酬政策的透明化不僅可以正確地引導員工的行為，還可以減少訴訟和糾紛的發生，有利于勞資雙方建立互信的機制。

薪酬激勵長期化：一些企業熱衷于制定短期激勵計劃，雖然有助于提升企業的吸引力，但是不利于長期地穩定優秀員工。世界一流的企業大都針對員工實施了員工持股和股票期權計劃，我們認為企業應該從長期激勵的角度出發，給員工適度地開放股權。中國一些優秀的企業如華為、蒙牛、阿里巴巴等也有一個共性，就是公司的所有者或者創業者把股權大量地開放給員工，甚至有的老板在公司的股權不足5％。這種長期激勵方式實現了企業與員工的共贏，員工在分享公司的成功和利益的同時也承擔了公司的經營風險。

福利待遇貨幣化、社會化：中國的一些企業，特別是國有企業過去給員工提供的莫名其妙的福利已經夠多了，應該適當地壓縮企業給予員工的福利，因為福利往往是大鍋飯，激勵性很差。從世界一流企業的福利政策來看，福利應逐漸走向社會化和貨幣化，從而使企業把主要的激勵政策和組織績效結合起來，提升企業的持續競爭優勢。

勞動變法，企業變革，唯有進行持續的變革，企業才能夠獲得繼續生存下去的機會；唯有創建具有內部活力的機制和薪酬分配體系，勞資雙方才能夠實現利益的共享；也唯有不斷地提高效率和效益，勞資雙方才可能有真正的和諧。

(吳春波：中國人民大學公共管理學院教授、博士生導師。曹仰鋒：中國人民大學公共管理學院博士生)