海外渠道建設的基本思路

對于中國很多出口企業來說，渠道建設至關重要，一個好的渠道可以使產品快速地打開市場，并取得好的銷量。那么該如何正確并且合理地建立自己的海外渠道呢？出口企業不妨借鑒一下日本企業渠道建設的方法，有效地建立起自己的海外渠道。

日本企業的渠道建設經驗

對在第二次世界大戰后迅速崛起的日本來說，企業的出口貢獻不可小視，日本企業之所以能夠在短短的幾十年間建立自己的品牌，與他們成功的渠道建設是分不開的。

日本產品在剛剛進入美國市場時，也曾受到形象低劣、聲譽不佳的困擾，一度影響了其產品在美國的銷售，為此，日本企業開始有意識地進行渠道建設。他們往往不是采取全線出擊的戰略，而是選中美國某個地區、某個批發商或者某種類型的消費者，先打入市場，站穩腳跟后再逐步擴大市場份額。

如豐田汽車進入美國市場時，首先選擇了加利福尼亞作為進入美國市場的突破口，通過該地區了解到美國市場的特點、消費者喜好，并積累起和美國批發商和經銷商打交道的經驗。在突破口取得成功后，再全面進入美國市場。

日本企業進入美國市場時，非常注重挑選有效的銷售渠道和可靠能干的中間商。日本企業十分注重搞好與美國中間商的合作關系，向他們提供各種幫助，支付較優厚的酬金，激發中間商經營日本產品的積極性。日本企業堅持“經銷者利益第一，本企業利益第二”的原則，始終與中間商保持友好商務關系。日本企業還大量投入資金和精力，開展廣告促銷，推進和提高產品的市場聲譽，以擴大銷售額。當其產品打入市場并占有一定地位時，就逐步建立自己的產品品牌形象，形成自己的銷售渠道，最后擺脫中間商的控制。

相比之下，中國多數企業在開拓海外市場初期，往往通過中間商這種單一的渠道，結果是對中間商依賴程度過高。由于這種過分的依賴，使中國企業在加工、進出口代理、市場銷售者3大營銷環節上，僅僅賺了第一步中的加工利潤。華爾街一位研究中國貿易的分析師就曾說：“中國企業擅長制造產品而非市場營銷，所以利潤都跑到中間商那里去了。”

正確有效地管理渠道

對于出口企業來說，渠道建設并非易事，不論從渠道建設方法的選擇，還是從渠道的維護有效管理方面，都要謹慎認真。

在進行渠道設計時，出口企業要考慮到國際市場經驗的不足，采取逐步深入的策略。剛開始的時候，出口企業可能會依靠大的分銷商來幫助打開市場。但如果不能深入市場，了解市場最前沿的動態，在研發產品時就不能加入一線銷售的反饋，也就很難有針對性地改進產品。同時，依靠大的分銷商也不利于市場的穩定。所以出口企業必須要有計劃地深入到市場中去，并逐步為深入市場一線銷售做準備。在穩定了一些大分銷商后，選擇重點的個別區域市場試驗，與一些接近終端市場的中小型分銷商和批發商建立直接的業務關系，扶持他們對市場進行精細化運作。

在區域市場進行精細化運作時，建議出口企業不要一下子全面鋪開，而是選擇建立一個樣本國家市場，依據建設該國市場的成功經驗輻射到其他國家市場。精細化渠道運作階段，要考慮渠道有效性的兩個方面：覆蓋和匹配。一方面，出口企業要對目標市場進行有效維護成本和影響力等方面進行綜合分析，從而明確各渠道的優勢和劣勢，也就是摸清楚潛在客戶的底細。其次通盤考慮和合理規劃，保證進入的渠道和細分市場的特點相匹配，這樣才能從結構上保證出口企業所構建的營銷鏈的有效性，奠定最終有效出貨的基礎，實現對區域市場的有效覆蓋。也就是結合潛在渠道的特點，來定位該客戶在未來的分銷網絡中負責的下級客戶對象和銷售目標。具體哪個客戶擅長哪些渠道，他的主要出售渠道是什么、分銷能力如何等情況，出口企業都要比較清楚。只有選擇那些素質、規模、實力、服務和管理等方面有特長的進口商、大批發商和新型大零售商等優秀渠道資源，注意渠道質量，這樣構建起來的企業營銷鏈才能具有強大分銷力，對目標區域市場產生關鍵性影響。

提高渠道的忠誠度。以客戶價值最大化為目標，通過渠道創新、產品調整、策略調整和資源投入等方法，提高整個出口營銷價值鏈的服務增值能力和差異化能力。通過為客戶提供有針對性地增值服務，使產品獲得有效差異，從而提高用戶的滿意度和忠誠度，使企業從根本上擺脫同質化引起的過度無序競爭的銷售困境。同時通過增值服務的提供，使出口營銷創造價值，提高各環節利益，增加出口營銷鏈的穩定性。比如可以為客戶免費提供一些市場開發的網絡課程，可以委托目標國際市場的市場調研機構做市場調查報告等。

調動渠道的積極性和優勢共同開發市場，而不是貨物到港，客戶付款后出口企業就不怎么管理客戶了。其實好的渠道，不僅需要選定的客戶本身有好的條件，而且更在于利用種種政策、辦法，刺激和管理客戶，使之走向合理、高效。如利用管理經驗、市場能力、技術服務等營銷資源優勢，承擔品牌運作、促銷策劃、助銷支援和市場維護等管理職能，相互配合，共同開發市場。

渠道管理注意動態平衡。出口商在設置區域代理時，要保證區域市場容量與客戶分銷能力的動態平衡。批發商市場覆蓋能力和零售終端的密度，直接關系著出口企業分銷網路整體布局的均衡狀態。如果批發商覆蓋能力小，終端布點太稀，則不利于充分占領市場；如果批發商覆蓋能力強，而其規劃區域小，則可能加大銷售成本。為此必須根據區域市場的容量和結構變化，結合各客戶的具體發展狀況進行適時的調整，使得代理成員“耕者有其田”，各盡所能。

應注意的是使渠道策略與企業市場戰略目標保持匹配，推動市場的有序擴張和可持續發展。在渠道規劃和管理中，應注意企業市場發展的短期利益與長期戰略目標的結合，如20世紀90年代中期以來，某些跨國公司在中國等新興市場大量布點，并不是處于對短期銷售效益的考慮，而是為了實現企業開拓和占領市場的長期戰略。為此，出口企業可以在某些影響力大、地位重要、具有戰略意義的核心國際市場如歐美，直接面對最終用戶，驅趕主要競爭對手，提高市場覆蓋率，從而有利于國際市場優勢的建立，獲得長遠發展。同時在對于占有區域市場上，給自己的經銷商配以高激勵、低價格等政策，沖擊競爭對手的已有網絡，擴大出口廠商的影響力，然后再整理和建立營銷鏈，精耕細作，達到主導區域市場的目的。