波特理論在零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的應(yīng)用

[摘要] 我國(guó)加入WTO和買(mǎi)方市場(chǎng)的形成，商業(yè)零售企業(yè)面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的運(yùn)用越來(lái)越成為企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。本文介紹了波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，并結(jié)合案例進(jìn)一步闡明了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇和應(yīng)用。

[關(guān)鍵詞] 波特 零售行業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

一、波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論

《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》是哈佛商學(xué)院著名教授邁克爾·波特提出的新型管理理論。波特先生提出了著名的“五力模型”以及“三大基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”。“五力模型”即行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，它認(rèn)為行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況由五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量決定：進(jìn)入威脅、替代威脅、賣(mài)方的議價(jià)能力、供應(yīng)方的議價(jià)能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。這五種競(jìng)爭(zhēng)力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，會(huì)影響產(chǎn)品的價(jià)格、成本與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)如果要想擁有長(zhǎng)期的獲利能力，就必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并塑造對(duì)企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)“三大基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”，即差異化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。

二、我國(guó)零售行業(yè)的現(xiàn)狀分析

1.業(yè)態(tài)層次不齊，差距明顯。20世紀(jì)90年代前，我國(guó)零售市場(chǎng)長(zhǎng)期保持著百貨商店一統(tǒng)天下的單一格局，市場(chǎng)份額達(dá)60％以上。對(duì)外開(kāi)放以來(lái)，隨著消費(fèi)者需求的變化和零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，超級(jí)市場(chǎng)、便利店、專業(yè)店、專賣(mài)店、家居中心、倉(cāng)儲(chǔ)商場(chǎng)等新型零售業(yè)態(tài)快速發(fā)展，成為中國(guó)零售業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的主動(dòng)力。在過(guò)去的10年，中國(guó)零售業(yè)走完了國(guó)外零售業(yè)150年的商業(yè)歷程，西方發(fā)達(dá)國(guó)家歷經(jīng)8次零售革命形成的20余種業(yè)態(tài)幾乎全部在中國(guó)出現(xiàn)，但是各種新型業(yè)態(tài)同時(shí)出現(xiàn)，沒(méi)有時(shí)間階段性，且部分業(yè)態(tài)具有明顯的不足，與國(guó)際上通行的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)態(tài)相比有較大的差距。

2.整體規(guī)模偏小，各項(xiàng)成本較高。目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張更多的是一種外延式擴(kuò)張，看重的是網(wǎng)點(diǎn)資源的搶占，規(guī)模效益沒(méi)有充分體現(xiàn)，各類經(jīng)營(yíng)費(fèi)用居高不下，導(dǎo)致凈利率遠(yuǎn)低于家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)葒?guó)際巨頭。過(guò)高的經(jīng)營(yíng)成本歸因于兩個(gè)方面:外部因素是因?yàn)槲覈?guó)物流費(fèi)用偏高，占GDP比重的16.7%，而發(fā)達(dá)國(guó)家僅為8.3%；內(nèi)部因素因?yàn)殇N售成本和管理成本偏高。商品周轉(zhuǎn)速度慢、采購(gòu)配送水平低造成高庫(kù)存和斷貨共存等問(wèn)題。

3.管理水平與國(guó)際零售業(yè)的差距較大。國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的管理主要依靠傳統(tǒng)的方式。其從業(yè)人員的素質(zhì)較低，不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。尤其突出的是沒(méi)有高科技的支持，信息化程度低。企業(yè)管理沒(méi)有運(yùn)用現(xiàn)代化的電子信息技術(shù)。國(guó)外的商業(yè)企業(yè)以管理信息系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)為核心，形成了以網(wǎng)絡(luò)為輔助的自動(dòng)化管理，這與傳統(tǒng)的零售業(yè)運(yùn)作方式截然不同

三、我國(guó)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析

零售行業(yè)有其自身特殊的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，可以從波特提出的五種競(jìng)爭(zhēng)力量來(lái)分析:1.進(jìn)入威脅。商業(yè)零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本低，政府很少進(jìn)行限制，導(dǎo)致零售業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻較低，零售企業(yè)總是面臨著新進(jìn)入者的威脅。2.替代威脅。零售企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，大部分技術(shù)含量不高，被模仿的可能性較大，使其面臨較大的替代性威脅。3.供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的力量。從西方發(fā)達(dá)國(guó)家來(lái)看，在零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的討價(jià)還價(jià)中，零售企業(yè)的力量越來(lái)越強(qiáng)大，我國(guó)也出現(xiàn)了類似的發(fā)展趨勢(shì)。4.購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的力量。由于零售企業(yè)越來(lái)越多，商品供應(yīng)充足，購(gòu)買(mǎi)者的力量越來(lái)越大，這迫使零售企業(yè)越來(lái)越多地采用“低價(jià)格、低成本、高質(zhì)量服務(wù)”的策略，零售企業(yè)暴利的機(jī)會(huì)越來(lái)越少。5.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)。目前，我國(guó)零售業(yè)中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為多種所有制形式、多種組織類型，跨地區(qū)、跨經(jīng)營(yíng)范圍的立體化競(jìng)爭(zhēng)。

四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的應(yīng)用與選擇

縱觀所有取得成功的企業(yè)，他們無(wú)不是成功的運(yùn)用一種或者幾種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，或者成為行業(yè)中的低成本領(lǐng)導(dǎo)者；或者在產(chǎn)品或服務(wù)的某些方面取得獨(dú)樹(shù)一幟的經(jīng)營(yíng)歧異性；或者幾種資源在某一特定的細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)勢(shì)或歧異性。如果企業(yè)同時(shí)追求多種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并能同時(shí)獲得成本領(lǐng)先或差異性的優(yōu)勢(shì)，它獲得的回報(bào)將是巨額的。

1.差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略，即企業(yè)以客戶重視的某些方面作為自己的特長(zhǎng)，做專做強(qiáng)，在行業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟。一個(gè)能夠創(chuàng)造和保持差異性的企業(yè)，如果其產(chǎn)品價(jià)格溢價(jià)超過(guò)了它為產(chǎn)品獨(dú)特性所付出的成本，它就可以在其所在產(chǎn)業(yè)中取得高于平均利潤(rùn)的超額利潤(rùn)。

屈臣氏發(fā)展為全球首屈一指的個(gè)人護(hù)理用品、美容、護(hù)膚商業(yè)業(yè)態(tài)的巨擘，在全球門(mén)店數(shù)已超五千家，銷售額逾百億港元，業(yè)務(wù)遍及亞、歐等四十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。人們分析它是得益于差異化戰(zhàn)略。屈臣氏的差異化優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為:（1)可以使各個(gè)門(mén)店的商品品種構(gòu)成更加充實(shí)，同時(shí)還能從物理環(huán)境、當(dāng)前氣氛、方便程度、商店的購(gòu)物者類型、已有商品、服務(wù)水平等諸方面給顧客一種整體的和諧統(tǒng)一的概念;（2)進(jìn)一步借助自有品牌的導(dǎo)入在消費(fèi)者心中強(qiáng)化零售商的企業(yè)品牌形象，形成差異化的品牌識(shí)別，從而培養(yǎng)和增強(qiáng)了消費(fèi)者對(duì)屈臣氏的忠誠(chéng);（3)從消費(fèi)者的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)品牌不是商店的一個(gè)名稱，而是讓潛在顧客相信的最本質(zhì)的內(nèi)容，也是影響消費(fèi)者對(duì)商店的選擇和實(shí)施購(gòu)買(mǎi)行為的一個(gè)非常重要的因素。屈臣氏在連鎖經(jīng)營(yíng)中，還始終強(qiáng)調(diào)三大經(jīng)營(yíng)理念:藥品及保健品保留著創(chuàng)店以來(lái)的特色，倡導(dǎo)“健康”;美容美發(fā)及護(hù)理用品所占比重最大，種類也最繁多，表達(dá)著“美態(tài)”的概念;獨(dú)有的趣味公仔及糖果精品傳遞著“樂(lè)觀”的生活態(tài)度。這些方面是其他連鎖零售企業(yè)所不能模仿的，屈臣氏也正是借助著這種差異化的經(jīng)營(yíng)理念實(shí)現(xiàn)突圍，使其在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即企業(yè)大規(guī)模投資，通過(guò)規(guī)模化降低單位成本，從而在競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的零售企業(yè)目標(biāo)是成為產(chǎn)業(yè)中的低成本廠商，其往往具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、優(yōu)惠的商品供應(yīng)價(jià)格、較低的交易費(fèi)用和管理費(fèi)用等優(yōu)勢(shì)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)成為成本領(lǐng)先者后，就可以有效地抵御其他競(jìng)爭(zhēng)力量的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，世界最大的零售商沃爾瑪運(yùn)用得最為成功。20世紀(jì)80年代，它開(kāi)始租用衛(wèi)星傳輸、整合全球營(yíng)銷數(shù)據(jù)，其商品管理、物流配送、全球采購(gòu)和數(shù)據(jù)處理全部應(yīng)用了先進(jìn)的現(xiàn)代化信息技術(shù)，大大降低了成本。

零售企業(yè)可以通過(guò)以下幾個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先:（1）同供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系。通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解企業(yè)的銷售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，零售企業(yè)也就可以提供更便宜的商品讓利給顧客，在這種合作模式下，供應(yīng)商、企業(yè)、顧客都可以贏利，一舉三得。（2)需要強(qiáng)大的配送中心和通訊設(shè)備作技術(shù)支持。企業(yè)最好擁有私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和私人運(yùn)輸車隊(duì)，這樣可以在很大程度上減少費(fèi)用支出。（3)企業(yè)需要嚴(yán)格控制管理費(fèi)用。以沃爾瑪為例，沃爾瑪對(duì)行政費(fèi)用的控制到了極點(diǎn)，下圖為沃爾瑪在成本方面控制的水平：

經(jīng)過(guò)比較，沃爾瑪之所以能做到零售行業(yè)的龍頭老大，在成本的控制方面是下足了功夫的。

3.目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。目標(biāo)積聚戰(zhàn)略，即選擇一種或一組細(xì)分市場(chǎng)作為其服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)化，尋求其在該目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于是以一個(gè)特定的消費(fèi)者群為目標(biāo)集中滿足他們的需求，所以企業(yè)能夠比其他競(jìng)爭(zhēng)者更經(jīng)濟(jì)更周到地滿足他們的需求。此外，該戰(zhàn)略還能通過(guò)目標(biāo)市場(chǎng)的選擇，尋找現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的最薄弱環(huán)節(jié)切入，避免與實(shí)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者正面沖突。

實(shí)施目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的例子是日本7-11連鎖便利店。7-11便利店把自己定位于為居民提供方便的便利店，它的商品都是一些暢銷的名牌日常用品，價(jià)格也高于一般的平價(jià)商店，但它最大的特色就是24小時(shí)營(yíng)業(yè)，它的服務(wù)對(duì)象就是那些早出晚歸、貪圖方便、收入較高的職業(yè)人士。7-11通過(guò)在這一細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)創(chuàng)造了自己的服務(wù)歧異性，取得了長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也取得了成功。

以上三種基本戰(zhàn)略，零售企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際情況選擇其中一種或幾種，每種各有所側(cè)重。總之，零售行業(yè)有著許多特點(diǎn)，我們應(yīng)當(dāng)有針對(duì)性的加以分析，采取恰當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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