在團隊中協同創新

企業創新的持續進行，不僅需要制度上的保證，更需要機制上的驅動。

保持創新持續進行的共同方法就是把制度和機制結合起來的典型。創新共同方法的核心理念是：共用、專用、共識。形成共同方法的關鍵在于，在工作的各個具體方面如何把個人的技能與提高團隊業績聯系起來，并擰成一股勁。

這種表述有些拗口，似乎把簡單的問題復雜化了。其實，這句話的含義是，做事情要達成共識，并且保證在共識之下的共同努力。這里的保證，就是指“擰成一股勁”的“擰”字，這個“擰”是一種力量，一種機制。這種機制的人本內核就是共享信息，也共享成果，并輔之以能夠有效決策并容易實施的流程。

制度、流程是渠，信息情報是水，溝通是驅動水流的機制。

共同創新方法的制度和流程

創新往往指的是還不存在的事物，或者已存在的事物的新特性。因此，創新本身是不可預先構造的，但是創新的方法和流程確實可以預先構建。

既然是創新，那么這套方法和流程自然也是柔性的。比如創新小組、創新團隊都是這樣，實際上只是創新行為的組織框架和工作平臺（或曰工作環境）。有不少組織都曾嘗試建立這樣的創新組織，如施樂、豐田、索尼、3M等。

以前把創新團隊方法有效地移植到中國的企業不多，但是，今天有不少跨國企業將共同創新團隊的模式搬到了中國，比如IBM、微軟、3M都是很好的例子。我們就以3M公司為例，來說明共同創新團隊的工作流程。

在3M中國公司，創新團隊的共同方法有兩種類型。一種類型是適用于多個創新團隊的共同工作方法，比如公司制定的流程、技術論壇、鼓勵創新的獎勵制度、“15%時間”法則，以及創新文化產生的潛移默化的作用。另一種類型是單個創新團隊所特有的、該團隊成員使用的共同工作方法，比如不同團隊內部的不同溝通方法，不同團隊內部的不同協調方法。這些方法的共同之處，是把不同成員的技能整合起來，以團隊的方式發揮1+1>2的效益。

3M公司的創新流程可以這樣描述，產品創新圍繞著一個規范的“新產品商業化流程（New Product Introduction System）”來進行。這個流程分成七個階段，產品創新要取得最終成功，一般要經過這七個階段，跨過其中的六道門檻。這七個階段包括：

激發創意：發現新點子；

形成概念：將設計想法概念化，將相關的技術和市場元素詳細地解釋，包括對目標客戶的調查、可能存在的客戶問題等；

可行性分析：包括技術、生產和市場、環保的可行性；

開發階段：通過研發投入小規模生產，同時反饋客戶的意見；

擴大規模：進行大規模生產；

商業化：進行相關市場的推廣和銷售；

后續追蹤：后續客戶反饋及改進。

當然，這七個階段并不是在時間和資源分布上很均衡，因此，在實際工作中，可以靈活運用，甚至跨越某個階段。比如，為了有效地平衡新產品的質量和上市的速度，會根據新產品的風險程度不同，簡化為三個階段。在不同的行業、不同的企業，針對不同的產品或者服務，這個流程當然可以因地制宜地有所調整。

對于3M公司而言，這樣的流程為其產品創新團隊提供了共同的工作方法。也正是因為這個流程嚴謹而具體，團隊的每個人都知道應該怎樣去做工作。

對于市場導向型創新而言，創新團隊必須走完從創意到商業化到產品最終改進的全部流程。這個過程很典型，針對性很強，是開發某一類產品或者某一系列產品，為某些特定的市場服務，是先有市場需求，然后組建團隊去做產品研發。

技術導向型創新則具有不同的特點。一是在技術上有所突破；二是應用面很廣，就是以一項技術作為平臺，應用于多個產品領域，這樣更能夠引領一些市場的開發。對于一個企業的特定階段而言，可以暫時省去后面的流程階段。

上面所說的這些只是流程層面，就像流水的渠和管道，要想讓這個渠道真的有產出，就必須有水、有管道之間的接頭和控件，這就是信息情報和溝通機制，信息情報產生、分享和協作的機制。這種機制的制度層面有情報收集、共享機制和獎勵機制，如由于創新形成的知識產權獎勵制度。在3M公司，一項發明做出來后，向專利局申請專利，等到專利獲得批準后，公司會做一塊十分漂亮的匾獎給發明者。由于申請專利的時間比較長，短則一年，長則五六年，不適合3M中國公司發明創新比較快的特點。3M中國公司就設立一項新的知識產權獎，只要一項發明專利在公司內部登記，并經過公司總部同意向專利局申請專利，就開始獎勵發明者，等到若干年后獲得專利局的批準再次給予獎勵。

信息共享和情報溝通才有協同效應

研究表明，在現代企業之中，造成效率損失最大的因素是信息不對稱和誤解。解決這個問題的方法就是信息共享。

我們通常所司空見慣的辦公、協作，本質上都是解決信息共享和溝通的。在信息不對稱的情況下，直接的結果就是決策失誤和失據，造成數不清的錯誤和損失。

在一個組織當中，決策并不是由一個人或者少數人完全作出的。組織的決策是由所有的組織成員在不同的部位、環節和時間共同作出的。換句話說，組織的決策是由一系列大大小小的決策構成的集合。既然每一個成員都需要作出決策或者行動選擇，那么它就需要足夠的信息來作為決策的依據。因此，作為組織的一員需要也必須共享信息，不然的話，他就不可能與組織和組織中的其他人協調行動，更談不上協作完成一件事情。

在創新團隊中，由于大家從事的是知識、信息密集型的任務，如果沒有信息情報的溝通，就不可能群策群力，實現1+1>2的協同效應。這就是為什么創新小組經常要開會、討論、研討的原因。在現代通訊和網絡技術的支撐下，人們廣泛地使用溝通平臺和軟件，比如王志東開發的競開協同平臺。

溝通的細節是驅動運轉的關鍵

制度層面做好了，并不能解決所有問題，實際上，任何一個團隊的效率更重要的是取決于溝通。

在3M公司，有效溝通已經成為行為方式的一部分。在3M的團隊中，中國員工和外國員工的溝通，都是在正式的會議之前，先把會議要溝通的內容要點寫成文檔，以電子郵件的方式發給對方，這樣就可以避免在會議溝通時，由于不同國家的英語口音不同而導致的誤解和障礙。如果中國的工程師在會議上不太明白外國工程師所講的內容，都會被鼓勵去讓外國工程師講慢一點，清楚一點，或者換一種容易理解的表達方式。團隊的成員都在業余時間主動地去鉆研和自己研究技術相關的專業英語，提高語言溝通的能力。

“選擇最合適的溝通方式，在最恰當的時間進行溝通”。這些問題看上去很瑣碎，屬于細節問題，而在實際的工作中，它卻是驅動創新組織運轉的關鍵。許多組織的實踐經驗都揭示了這樣一個事實——溝通不僅僅是工具，同時也是進程的驅動力。不僅是在創新組織中，許多杰出的企業領袖也是通過溝通來施展其杰出的領導力的。比如通用的前總裁杰克·韋爾奇就是這樣的一位CEO。

一般情況下，只要溝通得以有效進行，問題總是能得到解決的。但是，溝通并不能時時得到有效的進行。溝通能否有效進行的主要條件，是參加溝通的個人是否能夠得到現實的快樂體驗和對溝通后產生的后果的積極（正面）預期。如果溝通的體驗是不快樂的，參與者就會有意識地避免溝通的進行。但是，溝通的其他方面或者情境會迫使溝通參與者進行雖然“乏味”或“痛苦”的溝通過程，因為制度安排、權力、組織利益或者對眼前或者未來的責任和利益考慮，使得參與者必須進行這種溝通。

在一個組織當中，控制人的行為是必需的，因為組織的目標需要特定的行為，協同工作也需要特定的行為。而人的行為控制除了強迫之外，就是情境誘導——提供信息情報以構造行為的情境，人類本能地具有趨利避苦的動機，從而產生我們所期望的行為。相互提供信息情報并相互構造情境正是溝通的本質所在。情報溝通既是一種影響機制，也是一種管理手段、控制手段，假如有意識地應用的話。通過情報機制的構建和溝通文化的培育，可以提供創新團隊的信息環境和協作流程。企業創新的典范——3M公司的創新團隊模式，就為企業提供了一種構造創新共同方法的實踐案例。