論企業(yè)危機動態(tài)管理模式的有效建立

[摘 要]企業(yè)危機的出現和存在是系統(tǒng)的、動態(tài)的，因而企業(yè)危機管理模式也需要系統(tǒng)化、動態(tài)化。即企業(yè)必須構建與動態(tài)變化環(huán)境相適應的危機動態(tài)管理模式，在思想觀念上有足夠的認識，在組織結構上、資源分配上有足夠的準備，在經營戰(zhàn)略、策略、理念、模式及手段上能適時調整，不同的具體條件采取不同的管理方法，建立相應的管理機制，切實有效地解決企業(yè)發(fā)展問題。本文從隱性和顯性兩個方面對企業(yè)的危機管理模式進行了分析。

[關鍵詞]危機管理；動態(tài)管理；模式

[中圖分類號]C931.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2008)44-0050-02

近幾年來我國企業(yè)危機事件越來越頻繁地發(fā)生，如三鹿奶粉事件、巨能鈣雙氧水事件、龍口毒粉絲事件、德隆危機事件等。這些危機事件給人“明顯是問題，早晚必爆發(fā)”的感覺，也就是說，如果企業(yè)危機意識強，很多危機都可以及早消除，也就沒有危機事件的爆發(fā)。危機管理是指:在企業(yè)危機爆發(fā)前，有計劃、有組織系統(tǒng)地解決危機因素，減少危機發(fā)生，并于危機爆發(fā)后，以最迅速、有效的方法，使企業(yè)轉危為安，同時企業(yè)在危機處理完畢后，開始著手恢復管理和形象管理，確保在公眾心目中重塑企業(yè)形象。

1 企業(yè)危機動態(tài)管理的原則

1.1 適應環(huán)境原則

任何組織必須與它的環(huán)境相適應。成功的企業(yè)危機管理重視的是企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動關系，其目的是使企業(yè)能夠適應、利用甚至影響環(huán)境的變化。企業(yè)危機動態(tài)管理要求企業(yè)必須隨時監(jiān)視和掃描內外部環(huán)境的振蕩變化，分析危機機遇與其威脅的存在方式和影響程度。

1.2 動態(tài)管理原則

企業(yè)危機本身具有動態(tài)性，企業(yè)如果因外在環(huán)境或內在結構的變化產生危機，則危機絕不會是靜止的，會隨著企業(yè)處理的效果而變化。企業(yè)危機變化的每一個階段幾乎都具有連鎖反應，所以不能忽視企業(yè)危機的動態(tài)性。故企業(yè)危機動態(tài)管理要取得實效，必須將它納入常態(tài)管理，而且分階段進行有效管理。換句話說，企業(yè)危機動態(tài)管理需要一種實時控制，在靜態(tài)分析的基礎上進行動態(tài)調整，企業(yè)應該針對不同階段的不同特征對企業(yè)組織機構和管理體制進行動態(tài)的調整，從而有效避免“管理慣性”，企業(yè)自身管理體制的不斷完善是企業(yè)危機動態(tài)管理的基礎。

1.3 全員參與原則

雖然企業(yè)在日常管理中，就應成立危機管理小組，但是危機管理需要全體員工的參與支持。一般很多企業(yè)的大部分員工認為危機管理是領導的事情，與己無關，放松警惕，結果許多危機往往是由于普通員工的疏忽而發(fā)生。因此，企業(yè)危機管理需要領導層的重視和正確的決策，也需要全體員工的理解、支持和全心全意地投入。

1.4 反饋修正原則

事實上，企業(yè)危機管理涉及企業(yè)長期、穩(wěn)定地發(fā)展。因此企業(yè)危機動態(tài)管理通常隨著企業(yè)監(jiān)測市場環(huán)境的變化，企業(yè)根據反饋結果必須采取必要的調整，以確保企業(yè)危機管理制度的適應性，從而提高企業(yè)危機管理能力。

2 企業(yè)進入危機動態(tài)管理的前提條件

將企業(yè)危機統(tǒng)一于企業(yè)的生命周期過程中，就必然得出企業(yè)危機管理應該是一個依危機運動曲線的不同階段將企業(yè)危機管理與企業(yè)日常管理更好地結合起來的動態(tài)過程。因此，企業(yè)危機動態(tài)管理模式要從時間、組織結構、制度及策略三個方面，針對企業(yè)危機周期中所處的不同階段，在相應的機制基礎上，采取相應的危機管理策略。

根據時間階段分為企業(yè)隱性危機管理狀態(tài)和顯性危機管理狀態(tài)。所謂顯性危機管理是指危機爆發(fā)時企業(yè)在相應機制支持下及時采取措施控制危機的過程。隱性危機管理是相對顯性危機管理而言的，它指處于正常狀態(tài)下的企業(yè)，在實現企業(yè)經營目標的同時從企業(yè)日常基礎管理、中層管理與高層戰(zhàn)略管理等各個機制層面上系統(tǒng)地防范企業(yè)危機的過程。企業(yè)在正常狀態(tài)與危機爆發(fā)情況的危機管理既要有所區(qū)分又要在企業(yè)的整個管理過程中統(tǒng)一起來。一般來說，正常狀態(tài)往往潛伏著企業(yè)危機，使企業(yè)處于隱性危機管理狀態(tài)；而在危機爆發(fā)時，企業(yè)處于顯性危機管理狀態(tài)。危機管理的核心內容是迅速地從正常情況轉移到緊急情況(或是從常態(tài)到非常態(tài))。危機管理對速度的要求是很高的，反應的時間越短，越能證明企業(yè)管理危機的能力。而目前企業(yè)的危機管理往往是指顯性危機管理部分，顯然這樣的危機管理是不完整的。

在危機潛伏期，企業(yè)系統(tǒng)處于隱性危機管理狀態(tài)，其前提條件是L<0(L為企業(yè)管理失控程度)，即企業(yè)處于正常管理狀態(tài)，事實上企業(yè)處處隱藏著危機因素。在危機爆發(fā)期，其前提條件是L=0，n=0，企業(yè)運作產生被動，企業(yè)危機系統(tǒng)處于隱性管理向顯性管理過渡狀態(tài)。危機擴散期，其前提條件是L>0，0

3 隱性危機管理模式

本文所指的企業(yè)隱性危機管理，主要是企業(yè)危機預防，即針對企業(yè)產品、財務、營銷、人力資源等企業(yè)顯性系統(tǒng)提出的危機預警系統(tǒng)。由于時間和資源的稀缺性，使企業(yè)不能對每一種不確定性的問題進行管理，這就需要建立某種形式的優(yōu)先注意權。它由對每種風險的大小及事發(fā)頻率的估量來決定的。企業(yè)可以從內外部獲得相關信息，以此設計企業(yè)弱點清單，這些弱點并應按先后順序加以排列。一旦確認了危機，就可以考慮用最合理的時間和資源搭配去應對。企業(yè)危機的有效防范需要企業(yè)全員和企業(yè)機制的防范，這需要一個貫穿于企業(yè)各個層面的隱性危機防范系統(tǒng)。

從經濟學的角度講，最合理、最有效率也最經濟的資源配置方式是對危機進行預防和準備，盡最大的努力去消除危機或是減輕危機對資源的浪費。所以對企業(yè)決策層來說，要想科學有效地解決企業(yè)遇到的各種危機，首先就要樹立起科學的危機觀，把危機當做一種企業(yè)常態(tài)，即企業(yè)時刻要保持危機意識，隨時準備應對危機，只有這樣才能把危機“扼殺在搖籃里”，或者及早發(fā)現危機并采取相應措施。平時，企業(yè)要使每一個員工從思想上做好應對危機的準備，樹立全員危機感，關鍵是在企業(yè)內部形成危機防范的企業(yè)文化，讓員工了解危機的特征和危害，建立有效的危機案例學習機制，增強其危機意識及防范能力。許多成功的企業(yè)都有自己的危機文化，如微軟聲稱距離破產永遠只有18個月，小天鵝公司實施“末日管理”模式，其目的都是為了強化企業(yè)的危機文化意識。

無數案例證明，首先，預防危機必須建立高度靈敏的危機管理預警機制，而預警機制是在事件的產生、發(fā)展、轉化過程中都產生作用的機制，是一個動態(tài)的過程。通常在企業(yè)內部設立危機管理機構，承擔危機的日常檢測、診斷、評價和預警預控工作。其次，建立健全危機管理計劃，以便約束員工的公關行為；危機應急隊伍的訓練，教會員工臨危應變的救防能力和危機預防與處理的專業(yè)知識。日常基礎營運層的隱性危機管理是建立危機防范的日常管理機制，如企業(yè)質量管理、西格瑪差錯控制方法等。

整個隱性危機管理十分簡單，識別危機，評價危機，然后尋求管理以確認隱性危機，這個過程是動態(tài)的和不斷向前發(fā)展的，可進一步被拓展成企業(yè)隱性危機管理結構的輪廓。分析危機成因是制定危機防范措施、規(guī)避和防范危機的關鍵。為了便于分析、識別和有針對性地進行有效管理控制，我們必須對危機存在和發(fā)生的可能性以及危機潛在的損失范圍與程度進行評估衡量，其目的在于分析、識別和找出那些潛在威脅及其后果嚴重的風險，將它們作為需要重點防范和處理的對象，以便有針對性地制定和選擇恰當的危機管理手段和管理方案。

4 顯性危機管理模式

企業(yè)危機爆發(fā)后，企業(yè)的顯性危機防范系統(tǒng)迅速啟動，成為企業(yè)應對危機有力的支持系統(tǒng)，在危機管理中發(fā)揮主導作用。一般說來，企業(yè)顯性危機管理包括組建危機管理小組、收集企業(yè)危機資訊、診斷企業(yè)危機等環(huán)節(jié)。

企業(yè)危機動態(tài)管理模式中，決策者需要在危機爆發(fā)時，迅速組建危機管理小組，形成危機控制的核心。小組所擔負的責任是巨大的，當不可抗拒的危機或是預帶系統(tǒng)失效所造成的危機爆發(fā)時，它必須立即發(fā)揮作用，對危機進行積極的反應。收集企業(yè)危機信號，以辨識危機爆發(fā)的因素。當危機爆發(fā)后，由于信息不明、時間緊迫或是不能確定哪些物質或人員處于危機之中，這時對危機進行的信息收集，應當成為最關鍵的一步。再根據收集來的資訊診斷危機因素、威脅程度、根源及其癥結，確立相應的危機處理方案。當然危機處理方案再完美，在執(zhí)行時難免會遇到各種各樣的問題，這需要決策者靈活機動地執(zhí)行方案。此時最佳的領導方式為強勢領導，要求能夠針對企業(yè)危機，全權進行任務分配與資源調度。操作部門對危機發(fā)生后公司的正常運轉負責，并對突發(fā)危機的各種情況進行處理。計劃與情報部門則負責收集、分析和記錄有關危機、危機處理及可利用資源狀況的信息。后勤部門為危機處理提供多種必需的設備物資及服務等。財務部和行政部負責危機處理過程中的財務及成本分析，提供其他三個部門沒有提供的職能。這樣的組織結構比較平等，有利于部門之間的迅速溝通和互相激勵又相對獨立地工作。企業(yè)在危機處理完畢后，應認真總結危機教訓，避免重蹈歷史覆轍。危機過后，企業(yè)應著手開始重塑企業(yè)形象。

參考文獻：

[1]成瑾，白海青.危機管理與企業(yè)核心能力建設[J].華東經濟管理，2006(11):32-33.

[2]郭際，吳先華，李南.企業(yè)危機管理演進的動態(tài)分析[J].科研管理，2007(1):47-48.