王永利 平靜擴張

一家虧損的跨國公司，如何擺脫困境，重新崛起，王永利告訴我們朗盛轉敗為勝的秘密。

每隔兩三年，王永利會做一次長途旅行，不為別的，只是想讓自己沉靜下來。上一次是在2005年，他去了西藏。此前一年，年僅34歲的王永利成為朗盛大中華區(qū)總裁。

34歲，一般在跨國公司里還屬于小字輩的年齡，但王永利卻接手了朗盛大中華區(qū)的全盤生意，他的壓力可想而知。更何況，他面對的是一家全新的公司。

朗盛，由拜耳的化學品業(yè)務部門和一部分聚合物業(yè)務整合而成，因為這些化工業(yè)務利潤低下，2004年7月被拜耳剝離出來。

是繼續(xù)背靠大樹，還是選擇去一個極富挑戰(zhàn)性的新環(huán)境？王永利毫不猶豫地選擇了后者。幸運的是，朗盛搭上了中國快速發(fā)展的這艘大船，成立四年來中國區(qū)每年的業(yè)務都實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長。

今年第二季度，朗盛取得了公司歷史上最好的季度收益，在中國，扣除業(yè)務調整和匯率變化因素后，銷售收入甚至比2007年同期大幅增長57%。

9月17日，在朗盛總部召開的資本市場和媒體日上，董事長賀德滿表示，到2010年，朗盛在亞洲的投資將翻一番，占其資本支出的49%。

如今，王永利已經沒有當年向總部解釋在中國加大投資的煩惱了。但他面臨的另一個壓力是如何找到好的想法、好的項目爭取總部的資源支持，在中國獲得更大的發(fā)展。

三年準備期

“因為一旦給他們提供一個深入了解中國市場的機會后，就會很自然地在總部多一些支持者。”

王永利喜歡將四年前選擇朗盛稱作“創(chuàng)業(yè)”，因為從無到有的全新品牌，因為面臨的壓力——2004年，朗盛全球凈虧損1200萬歐元，如何在短時間內實現(xiàn)盈利成為首要的問題。

剝離盈利能力差的業(yè)務，突出核心競爭力，是跨國公司擺脫虧損的不二法門。朗盛也不例外。他們相繼在全球出售了造紙化學品、紡織助劑、ABS三個業(yè)務部門，優(yōu)化產品組合。同時，實行價格優(yōu)行的原則，提高自身的盈利能力。

2005年，公司已基本擺脫虧損的泥潭。就在這一年，朗盛提出了“進軍亞洲”的戰(zhàn)略，加快在亞洲投資的步伐，期待獲得更快的盈利增長。但如何實施這個戰(zhàn)略，從哪一步入手，這是縈繞在王永利腦海中的一個關鍵問題。

至今，每當碰到非常難以解決的問題，或者難以下決斷的時刻，王永利都會有一個習慣，拿出一張白紙，把問題的脈絡畫出來。這種流程圖式的思維，常常能幫他很快找到解決的框架和辦法。

王永利學計算機出身，最后卻在化工行業(yè)里站穩(wěn)了腳跟，而且是在以嚴謹著稱的德國公司，這看上去似乎有些匪夷所思。但他說，世界上的大道理都是相通的。就像做IT的時候寫一個程序，就要畫一個流程圖：起點在哪里、目標是什么、需要什么樣的要素、通過什么樣的步驟。如果達不到這個條件，那就換一個方向來解決這個問題。

朗盛在全球有5000多種產品，在中國發(fā)展的先后次序應該是什么？自己的競爭優(yōu)勢在哪里？發(fā)展的瓶頸又是什么？通過對這些問題的梳理，王永利覺得需要在中國優(yōu)先發(fā)展特種化學品，結果得到了總部的認同。

從2006年起，朗盛在中國的發(fā)展進入了第二個階段，短短兩年多時間，就有三座世界級的工廠落成：2007年，朗盛在無錫建立了世界級的工程塑料生產基地，在山東濰坊建立了一個世界級的水合肼的生產基地；2007年，首家跨國公司在中國生產橡膠防老劑的世界級工廠在安徽銅陵落成。

此外，工業(yè)橡膠制品的技術中心，工程塑料的全球測試研發(fā)中心，橡膠研究中心……朗盛把各種研發(fā)的力量往中國區(qū)傾斜。“這樣可以更加貼近本土客戶的需求。”王永利說。

在這些看似理所應當?shù)淖兓澈螅峭跤览挥兴囆g性的溝通方式。當大多數(shù)跨國公司還在嘗試更大程度的人才本土化時，王永利卻主動向總部申請一些外國人來中國工作，“因為一旦給他們提供一個深入了解中國市場的機會后，就會很自然地在總部多一些支持者。”

今年，王永利原本計劃去一趟新疆，由于各種原因沒有成行。他說，明年一定要去沙漠旅行。2007財年，剔除產品線調整和匯率因素的影響后，朗盛在中國的增長幅度高達23.4%。現(xiàn)在，王永利正在考慮朗盛中國如何實現(xiàn)更大跨步的飛躍，他又需要一段沉靜的時間了。

平靜整合

如果要追求商業(yè)的成功，一定要有一種合作的精神。

說話沉穩(wěn)的王永利屬于那種謀定而后動的人。2005年，他就曾明確表示，在一到三年內朗盛都不考慮收購，因為當時最緊要的任務是提高現(xiàn)有產品的競爭力和銷售業(yè)績。

2006年，他開始萌生了在中國并購的想法，但直到今年6月，朗盛才完成了這第一單生意。它成功收購了中國最大的黃色氧化鐵顏料生產企業(yè)——上海金卓化工有限公司位于金山的氧化鐵生產廠。

籌劃的時間花了兩年多，但是到真正操作的時候，從表示收購意向，到最終簽訂協(xié)議，整個過程只花了短短幾個月的時間。效率之所以這么高，正是因為之前那段似乎有些漫長的等待過程。

“大家都在擴張的時候，不見得是一個好的投資機會。”王永利說，只有到經濟比較困難的時候，好企業(yè)才是真正的好企業(yè)。

同時，王永利還在等待更好的行業(yè)環(huán)境和對并購對象的了解。過去兩年，隨著各種環(huán)保政策和《新勞動法》的出臺，一些原先以成本低為競爭優(yōu)勢的小企業(yè)被排除出去了，國內的競爭環(huán)境也趨于規(guī)范。2008年，在國內經濟緊縮的大背景下，王永利反而看到了機會。

順利的并購也有賴于王永利的“和”文化。從2000到2003年，王永利還只是拜耳中國一家合資企業(yè)的副總經理。那是王永利第一次有機會參與一個公司全面的經營與管理。

一開始，遇到與中方有不同意見，他會選擇正面沖突。漸漸地，他發(fā)現(xiàn)中西方在思維方式上的不同是客觀存在的，西方總部更多的是看數(shù)字，很嚴謹，但是比較機械、教條；中國本土的合作伙伴更加靈活，但容易觸碰灰色地帶。

如何博采東西方之長？那就需要找到雙方共同的需求與利益。那三年的經歷，使工科出身的王永利開始關注人，更讓他明白了一個道理：如果要追求商業(yè)的成功，一定要有一種合作的精神。

朗盛并購上海金卓化工就足以說明這一點。雙方自2006年就開始合作，已經建立了一定的信任關系。只要再剖析一下他們面臨的挑戰(zhàn)與合并后的長處，一切就水道渠成了。

就這樣，一場缺乏驚心動魄場面的并購完成了。在表面的平靜背后，朗盛實現(xiàn)了對原材料生產商的整合，成為全球唯一不必依靠外部原材料供應商的企業(yè)。