大國企并購時代的商機

論壇主持人:

《英才》雜志社社長 宋立新

論壇嘉賓:

中國航空工業集團公司CEO兼總經理 林左鳴

中國鋁業公司總經理 肖亞慶

中國機械工業集團公司董事長 任洪斌

國務院發展研究中心企業研究所副所長 張文魁

當今，中國經濟發展已經取得了重大成果，而通過不斷深化的改革且擁有更加開放心態的中國企業，尤其是經歷了種種歷練后的國有企業，不僅成為中國經濟的中流砥柱，也正在成為具有國際競爭力的全球性企業。面對復雜的世界經濟格局，如何在不斷自我完善的同時樹立更強的影響力，如何汲取前人的經驗教訓把握好歷史賦予的機遇，在“2008貢獻中國”的論道交鋒中，幾位掌管千億資產的大國企老總已然是胸中有山河。

分與合 中國航空工業重組競爭力

宋立新：大家都知道，當年中國航空工業為了加強競爭力一分為二，而今年一航和二航的合并同樣是為了加強競爭力，這也代表著中國航空工業新的發展。那么，在分與合之間，在提升中國軍工企業的競爭力上，中國航空工業第一集團公司林左鳴總經理有什么樣的感受呢？

林左鳴：9年前，中國航空工業由當時的中國航空工業總公司一分為二，形成一航和二航。當時拆分的一個最重要命題是通過適度的市場競爭，把中國航空工業搞活。另一方面，國有企業過去被稱為全民所有制，但企業實際是內部人控制的形式。這種形式比私人企業、私有公司更絕對化，這樣一來企業里的人，盡最大可能謀求的不是利潤最大化，而是福利最大化。他們對企業的基業長青、如何生存發展等，不承擔更多的責任。如果不按照現代企業制度重新構造，就沒有活力，就做不大，做不強。這是當時我們對于“分”的考慮。

這幾年來，中國航空工業的發展確實對航空工業企業逐步轉換體制、機制起到很大的推動作用。但是，近幾年世界航空工業發生了一系列的并購，推動整個西方軍工業的整合。這次整合使西方的軍工企業集約化的特征越來越凸顯。

實際上，制造飛機和制造汽車不一樣。汽車有區域市場，中國的市場足夠大。但是，航空市場完全是全球的市場。所以，這種競爭不可能是在國內關起門來自己競爭，必須是全球競爭。在這種情況下，還是圍繞著把企業做活，我們就必須把航空企業聚集起來。這是我們對于“合”的考慮。但無論分也好、合也好，我們圍繞的目標都是發展。

我們這樣的企業，特別是像現在經濟前景讓人很難作出明確判斷的時候，我們第一沒有精力，第二不會太冒險，做更多跟我們主業不相關的并購。所以，我們重要的工作是把航空主業做一種內斂式的重組，其中很重要的是利用資本化運作。

買未來 中鋁的并購“貴賤論”

宋立新：如果說中國航空工業第一集團是通過行業內并購，重組企業的競爭力，那么中國鋁業公司的肖亞慶總經理則為我們提供了中國企業海外并購的鮮活樣本。我們想知道，在這次全球金融動蕩危局里，肖總是否認為中國企業的機會來了？

肖亞慶：我覺得，百年一遇的金融風暴，也可能是一次百年一遇的機遇。對于我們這樣的國企來說，要做一個具有國際競爭力的大企業集團，不能僅僅只做產業鏈中的一環，而要成為系統的集成者。當然，我們的現狀和目標還相差很遠。

比如中鋁，我們提出要做成“多金屬、國際化的礦業公司”。可是提出國際化的本身就說明企業還沒有國際化。國際資本市場風云變幻，但有一條是基本不變的，那就是中國的經濟肯定要發展，世界經濟大的趨勢是在振蕩中前進。從這一點講，中國的國企，早晚要把加在企業名稱前面的“中國”兩個字去掉，成為國際化公司。雖然，這個過程中我們肯定會摔跟頭，但這是我們今后成長所必須的。其實，做得很成功的美國、英國這些西方國家，他們也交了很多學費。這次，他們又交了不止一萬億美元的學費，給我們也上了很多課。

當前全球整體經濟形勢的不確定性因素特別大，下一步的經濟走勢并不樂觀。但如果世界經濟形勢樂觀，包括美林、雷曼、大摩、高盛在內，什么時候能允許中國的企業染指？現在在國外，在資源領域，一些中小企業開始陸陸續續倒閉。在這種危機深重的時候，就要看我們的洞察能力、判斷能力。

我覺得，我們即使現在不動手，起碼也要以極大的注意力關注當前世界經濟的變化，關注當前并購的機會。現在買的貴和賤，要看你是看長期還是短期。看短期我們買的東西基本上沒有一個是便宜的，但是看長期我們現在買就是在買未來。如果我們現在克服掉浮躁情緒，如果允許我們干20年、30年的時間，讓歷史來評價走出去，這個結論比較容易得出。

很自豪 國機并購的企業“跑得快”

宋立新：無論行業內整合還是跨地區的并購，如何使資源整合后真正有效地形成協同效應，則是并購企業必須做好的一個功課。從幾百億規模迅速進軍千億的國機集團在進行行業并購和內部整合時，任洪斌董事長是如何將各種資源整合并發揮協同效應的？

任洪斌：7年前，我剛到國機集團的時候，集團內部就有一種議論：國機集團還能不能最終存在？圍繞這樣的問題，我和集團其他幾個領導一直也在思考，我們也在進行內部整合，由最初的70多家企業，整合到現在的40多家；同時，這幾年我們也進行了一系列的外部整合。

在整合這個問題上，我們集團比較一致的想法是：首先要量力而行。這主要是看我們的能力、財力，能否適應這樣一個整合的過程。能力，就是指我們把企業整合進來之后，有沒有能力把他們發展得比原來還要好、還要快？財力，就是指集團要投入一些資金方面的資源，讓這些企業成為新的增長點，而不是包袱。從長遠看，這些企業要考慮回報的問題。當然，要在他發展好的情況下，回報才能實現。而這當中又有個博弈。是進來后馬上就讓企業掙錢呢，還是從長遠考慮，作為基礎培養，在未來若干年，成為盈利企業？這些都是我們要考慮的問題。

再有，就是國機集團要有個博大的胸懷，去容納新加入企業的文化。重組企業和被重組企業，某種意義上來講，更難的是被重組的企業加入到重組企業。被重組企業的領導帶著他的班子到我這里來，在作決定的時候，他的壓力要遠遠大于我。所以我常在集團灌輸“要善待被重組企業”的觀念。在這里，我很自豪地告訴大家，就目前情況來看，被國機重組的企業，跟同行業相比，他們的發展速度比其他企業快。

新機遇 產業鏈重構與價值鏈重配

宋立新：剛才各位老總談到了海外并購、突出主業跨行業的并購，我們想聽聽作為學者，張文魁先生對大國企這幾年的發展有什么樣的體會。

張文魁：30年前，我們有幾十萬家國有企業，現在最多也就是十萬家。國有企業職工從一億多人，變為現在的3000萬人。所謂“剩”者為王，怎么剩下來，這個很重要。在上世紀80年代的時候，像紡織企業、手表企業、自行車企業很風光，后來淘汰掉了；到了90年代，風光的是家電行業，后來也淘汰掉了；今天，剩下的企業，不約而同是重化工行業國有企業。那么，他們會怎樣？

我覺得，我們現在的國有企業，至少面臨著市場波浪和全球產業鏈重構、價值鏈重配的挑戰與機遇。一方面，在市場經濟的波浪中，國有企業如何實行波浪管理，存活下來，這個很重要。我相信做企業，某方面和證券投資是一個道理：不是看在牛市的時候賺了多少，而是看在熊市中能不能少賠；另一方面，現在全球都在發生產業鏈的重構和價值鏈的重配。這一點很多國內企業沒有看到。IBM把PC賣給聯想是為什么？因為他把制造業賣掉，更專注于客戶服務。產業鏈的重構給我們的許多行業都帶來巨大的挑戰。企業，特別是國有企業，要應對產業鏈的重構，可能要往更上游或更下游走。同時，一些國際企業要把價值鏈轉移出來，這對于我們的一些企業，也是很好的機遇。