改革學(xué)校管理體制 提高學(xué)校辦學(xué)水平

[摘 要] 創(chuàng)辦一所具有較高社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的民辦學(xué)校，需要建立一套新型的內(nèi)部管理體制，文章主要從以人為本倡導(dǎo)團(tuán)隊精神、公平競爭上崗、構(gòu)建目標(biāo)激勵機(jī)制、強(qiáng)化考核評價機(jī)制四個方面闡述了民辦學(xué)校內(nèi)部管理體制改革。同時還對學(xué)校實施內(nèi)部管理體制改革進(jìn)行了反思。

[關(guān)鍵詞] 學(xué)校管理體制；辦學(xué)水平；以人為本

我校創(chuàng)建于2002年，是一家寄宿制民辦完全中學(xué)，辦學(xué)六年來，我們以改革為動力，不斷求實創(chuàng)新，致力于建立富有我國特色的中學(xué)教育新模式，致力于建立有效的、富有活力的內(nèi)部運行機(jī)制，致力于調(diào)動教師的積極性，開發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)潛力，全面提高學(xué)生的綜合素質(zhì)，學(xué)校事業(yè)得到了蓬勃發(fā)展，辦學(xué)整體活力強(qiáng)勁，學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量優(yōu)異。

管理中我們遵循科學(xué)的管理原則，建立了“競爭上崗—崗位目標(biāo)—考核獎懲”的內(nèi)部管理機(jī)制，使學(xué)校發(fā)展有了機(jī)制的保證。

一、以人為本，倡導(dǎo)團(tuán)隊協(xié)作精神

創(chuàng)辦一所具有較高社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的民辦學(xué)校，做到以人為本，倡導(dǎo)團(tuán)隊協(xié)作精神，實行科學(xué)管理極為重要。我校提出“以精細(xì)的管理造就教育精品”的口號，學(xué)習(xí)企業(yè)的精細(xì)化管理，努力把學(xué)校辦成教育精品。在管理上，我們實行“按崗定職，按崗定制”，校領(lǐng)導(dǎo)和每位教職工都有自己的職責(zé)，都有對應(yīng)自己工作的一套合理的規(guī)章制度；我們堅持“集體研討，分工實施”的職能管理原則和扁平化管理原則；作為校長，要善于放權(quán)，充分發(fā)揮各管理職能部門的能量，學(xué)校設(shè)置的每一個崗位都與職、責(zé)、權(quán)、利掛鉤，教職工定位明確，班、組、室、處一級對一級負(fù)責(zé)；我們提倡“職責(zé)上分，思想上合；工作上分，目標(biāo)上合；關(guān)系上分，機(jī)構(gòu)上合”的工作原則；我們倡導(dǎo)“非人管人，我管自我”的管理模式，要求每位教職工依據(jù)提供的“規(guī)格”重塑自我。

學(xué)校管理的起點和歸宿是人，學(xué)校管理的動力和核心是人，學(xué)校管理的成功與失敗也取決于人，因此學(xué)校管理必須以人為本。作為校長要從調(diào)動教職工的積極性、能動性著手，采取多種激勵手段，如目標(biāo)激勵、榮譽激勵、信任激勵、情感激勵等，多為教職工提供實現(xiàn)志向和發(fā)揮才能的機(jī)會，多給教職工一些“感情投資”，建立和完善激勵與約束相結(jié)合的規(guī)章制度，形成合作與競爭相互促進(jìn)的有效運行機(jī)制；同時，必須抓好教職工的培訓(xùn)及培養(yǎng)工作，不斷提高教職工的德、識、才、能，努力在校園中營造一種良好的人際關(guān)系，確立一個共同的奮斗目標(biāo)。倡導(dǎo)團(tuán)隊協(xié)作精神，每位教職工能夠相互協(xié)調(diào)，配合行動，個人利益服從團(tuán)隊利益；努力培養(yǎng)教職工的團(tuán)隊意識，樹立“校興我榮，校衰我恥”、“學(xué)校辦好我有責(zé)任，學(xué)校辦好我才得益”的主人翁思想。強(qiáng)調(diào)管理的本質(zhì)在于服務(wù)，全校上下圍繞“育人”進(jìn)行服務(wù)。經(jīng)過幾年的努力，目前我校的管理日趨科學(xué)化、制度化、規(guī)范化，從而形成了良好的校風(fēng)，提高了教育教學(xué)效益。

二、公平競爭上崗，建立全新的聘用機(jī)制

我校實行因事設(shè)崗，按需設(shè)崗，公開招聘，競爭上崗，擇優(yōu)聘任，實施教職工全員聘用制，在很大程度上優(yōu)化了教職工隊伍結(jié)構(gòu)，調(diào)動了教職工積極性。

學(xué)校與教師進(jìn)行雙向選擇，學(xué)校與每位教職工鑒訂《聘用合同》，制定并實施了《高風(fēng)中學(xué)教職工聘任制實施辦法》，對聘任時間、聘任方式及試聘、高聘、低聘、緩聘、待聘、不聘、解聘、辭退等作了明確規(guī)定。新的聘用機(jī)制，充分體現(xiàn)學(xué)校和教職工的自主權(quán)，學(xué)校按教職工的德、能、勤、績等方面的表現(xiàn)，擇優(yōu)聘任。競爭上崗，促使教職工積極提高自身素質(zhì)，培養(yǎng)良好的師德和健全的人格，積極做學(xué)生的榜樣；使教職工的質(zhì)量意識大大加強(qiáng)，他們視質(zhì)量如生命，以質(zhì)量求生存，求發(fā)展；擇優(yōu)聘任，促使優(yōu)勝劣汰，增強(qiáng)了全體教職工的風(fēng)險意識、憂患意識和質(zhì)量意識，使教職工隊伍更加充滿活力，建立了一種能上能下、能進(jìn)能出、既能合理流動又相對穩(wěn)定的教職工隊伍管理制度。通過改革調(diào)動了教職工的積極性，我校已初步建立了一支人員精干、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)較高的教師隊伍，促進(jìn)了教育教學(xué)質(zhì)量的提高。

三、構(gòu)建目標(biāo)激勵機(jī)制，

實行全員目標(biāo)管理崗位責(zé)任制

目標(biāo)管理是指管理者與被管理者共同確定總目標(biāo)，把總目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，管理者通過目標(biāo)對所屬部門和每個成員進(jìn)行管理。通過對實施過程的管理和成就的評估，促使各部門、各成員自覺地朝著預(yù)定的目標(biāo)努力工作，以實現(xiàn)整體目標(biāo)。學(xué)校是培養(yǎng)人才的地方，培養(yǎng)人才有一定的規(guī)格要求，學(xué)校的教育目標(biāo)就是培養(yǎng)合格人才。學(xué)校管理工作是為了實現(xiàn)學(xué)校的教育目標(biāo)，管理者應(yīng)制訂各項管理工作的目標(biāo)。

目標(biāo)激勵機(jī)制有三大作用：第一，給學(xué)校各部門和個人指明奮斗方向，展現(xiàn)未來前景，具有鼓舞人心、振奮精神的激勵作用；第二，激勵人們?yōu)閷崿F(xiàn)目標(biāo)，提高管理工作自覺性的推動作用；第三，評價工作成效大小，衡量工作質(zhì)量高低的監(jiān)測作用，從而有利于提高學(xué)校管理效率。首先，我們確立目標(biāo)，校長有近、遠(yuǎn)期任期目標(biāo)，每學(xué)期有工作目標(biāo)，各部門有實施目標(biāo)的具體計劃。其次，對實現(xiàn)目標(biāo)的全過程進(jìn)行有效管理，充分發(fā)揮教職工的智慧，促使教職工主動實現(xiàn)個人目標(biāo)，學(xué)校內(nèi)部實行層級管理，嚴(yán)格管理體系，形成科學(xué)管理網(wǎng)絡(luò)，充分調(diào)動各部門的積極性。我校按四級設(shè)崗，分別為行政管理人員、教學(xué)人員、教學(xué)輔助人員和員工。學(xué)校按崗定員，按崗定責(zé)，目標(biāo)管理落實到人。再次，對實現(xiàn)目標(biāo)的情況進(jìn)行評估，獎優(yōu)罰劣，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以制定更高水平的目標(biāo)，對每一個崗位制定了明確具體的崗位職責(zé)和考評細(xì)則，考評結(jié)果與每月崗位工資、期末考核獎、年終紅包及評優(yōu)結(jié)合起來。這樣初步形成了一種人人有職責(zé)、個個有目標(biāo)、人人有壓力、個個要努力的目標(biāo)激勵機(jī)制，實行全員崗位目標(biāo)責(zé)任制，確保了學(xué)校各項工作順暢、高效運轉(zhuǎn)。

四、強(qiáng)化考核評價機(jī)制，

實行全員結(jié)構(gòu)工資制和考核獎懲制

結(jié)構(gòu)工資制和考核獎懲制打破了平均主義的分配形式，將勞酬緊密掛鉤，這是民辦學(xué)校的一大優(yōu)勢。實行按勞分配、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配原則，工資收入與個人的貢獻(xiàn)、工作量、工作質(zhì)量緊密掛鉤，形成了有效的激勵機(jī)制，它鼓勵教職工以自己的勞動改善自己的生活，為教職工充分發(fā)揮自己的才干提供了機(jī)會。原有的教師工資制，在評定之后，很快就與貢獻(xiàn)脫鉤，實行校內(nèi)結(jié)構(gòu)工資制，就解決了這個問題。工資收入隨個人貢獻(xiàn)大小、課時多少上下浮動。教師的課時增加，責(zé)任加大，在教學(xué)與科研等方面如有突出貢獻(xiàn)，收入立即增加；相反，工作量下降，教育教學(xué)方面業(yè)績平平，個人收入就會立即下調(diào)。這種隨個人貢獻(xiàn)大小而上下浮動的增長機(jī)制，不僅使這種工資制度具有激勵作用，還具有約束和調(diào)節(jié)功能，調(diào)動了廣大教師的積極性，增強(qiáng)了學(xué)校凝聚力，發(fā)揮了學(xué)校整體優(yōu)勢。同時我校積極引導(dǎo)教職工樹立“只有校榮，方有我興”的思想觀念，把國家、學(xué)校、個人三者密切聯(lián)系起來，明確把教育質(zhì)量、辦學(xué)效益、崗位責(zé)任、工作績效與個人收入掛鉤。

強(qiáng)化管理，從嚴(yán)考核，我們堅持兩個原則：一是堅持客觀性、科學(xué)性和可行性原則，考核標(biāo)準(zhǔn)具體、明確、公正，能夠量化的盡可能量化，用事實和數(shù)據(jù)說話，便于操作，切實易行；二是堅持層級負(fù)責(zé)與全員參與原則，一級考核一級，明確各個層級的考核職能、權(quán)限范圍和具體要求。同時讓師生員工都參與考核，學(xué)校的每一位成員既是考核者又是被考核者，體現(xiàn)民主性。我們的主要做法是：全面考核，注重過程，每月考核一次。考核內(nèi)容分：基本素質(zhì)、工作過程、工作績效?？己瞬扇∽栽u、互評、學(xué)生測評、家長反饋、職能部門考評、考評小組復(fù)評、校長審核相互結(jié)合的形式，考核采取定性描述與定量分析結(jié)合、總結(jié)性評價與形成性評價結(jié)合的方法。實行校內(nèi)結(jié)構(gòu)工資制和考核獎懲制，要拉開教職工收入檔次，只有拉開檔次，才能體現(xiàn)公平，建立“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬”的分配制度。我校結(jié)構(gòu)工資和考核獎主要有以下部分組成：一是基本工資。根據(jù)教師所聘的專業(yè)技術(shù)職務(wù)，每月5日給教師發(fā)放相應(yīng)工資。二是各類津貼。每月10日發(fā)給教師。包括：崗位津貼，根據(jù)三級崗位責(zé)任度的高低，享受相應(yīng)的崗位津貼；課務(wù)津貼，根據(jù)工作量（課時多少）發(fā)給課務(wù)津貼；職務(wù)津貼，為強(qiáng)化管理，落實工作職責(zé)，設(shè)置職務(wù)津貼，如班主任津貼、教研組長津貼、備課組長津貼等；校齡津貼，根據(jù)教師在本校工作年限，發(fā)給相應(yīng)的校齡津貼；其他津貼，早、晚輔導(dǎo)、值周管理津貼等。三是績效獎金。包括：學(xué)期考核獎，教師對照條件自己申報，根據(jù)學(xué)校及學(xué)校部門對教職工的考核情況，每學(xué)期末予以發(fā)放；紅包，通過綜合考評，春節(jié)前學(xué)校發(fā)給教師紅包；教育教學(xué)成果獎，根據(jù)教師所取得的教育教學(xué)成績，學(xué)校進(jìn)行表彰、發(fā)放，如中考獎、高考獎、學(xué)科競賽指導(dǎo)獎、學(xué)校特殊貢獻(xiàn)獎、名師、先進(jìn)教師、先進(jìn)處室獎、科研成果獎等。實施結(jié)構(gòu)工資制，堅持“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬“的分配原則，充分調(diào)動了教師的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高了學(xué)校教育質(zhì)量和整體辦學(xué)效益，促進(jìn)了學(xué)校的健康持續(xù)發(fā)展。

五、實施學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的反思

1.學(xué)校內(nèi)部管理體制改革應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃，綜合配套

學(xué)校內(nèi)部管理體制改革涉及面廣，內(nèi)容豐富，改革應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃，綜合配套，在實行分配制度改革時，應(yīng)先對改革有一個總體行動方案，然后按配套改革的內(nèi)在邏輯順序，有計劃、有目的地出臺改革方案，如制定定編定員方案，制定聘任制方案，制定校內(nèi)結(jié)構(gòu)工資方案，建立崗位責(zé)任制改革方案，制定教職工考核評估方案和獎懲條例等，有計劃、分層次地逐步開展。民辦學(xué)校教師的工作具有高效率、高風(fēng)險特點，因此報酬也應(yīng)當(dāng)高一點，這樣才能留住學(xué)校的骨干教師，才能吸引公辦學(xué)校的優(yōu)秀教師向民辦學(xué)校流動，真正做到進(jìn)得來，留得住。作為校長要切實減輕教師負(fù)擔(dān)，提高教師待遇，但僅有高報酬而不打破平均主義仍然不可能調(diào)動教師的積極性和創(chuàng)造性，只有實行真正的結(jié)構(gòu)工資制，堅持多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，才能最大限度地調(diào)動教師的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

2.學(xué)校內(nèi)部管理必須以人為本，培養(yǎng)團(tuán)隊意識，倡導(dǎo)團(tuán)隊協(xié)作精神

學(xué)校在完善一整套科學(xué)、規(guī)范的管理制度后，實施崗位培訓(xùn)，倡導(dǎo)“非人管人，我管自我”的管理模式，實行層級管理原則，剛?cè)嵯酀?jì)原則。以人為本，就是要在改革中形成尊重、理解、溝通、信任等人文精神，營造團(tuán)結(jié)、和諧、奉獻(xiàn)、進(jìn)取的工作氛圍，不因改革而淡化應(yīng)有的“人情味”，讓“依法治校”和“以情感人”融為一體。學(xué)校是個大家庭，要讓教職工感到大家庭的溫暖，作為校長要加強(qiáng)與教職工的聯(lián)系，及時了解教師的困境，使學(xué)校的規(guī)章制度成為教師自覺的行動。同時積極做好教師培養(yǎng)及培訓(xùn)工作，人能盡其才。只有建立一支優(yōu)秀的教師隊伍，才能造就一所優(yōu)秀的學(xué)校。

3.學(xué)校應(yīng)實行民主管理

充分發(fā)揮教代會、校務(wù)委員會的作用，加大教職工的參政議政力度。依法治教，規(guī)范管理，保證學(xué)校各方面工作健康、有序、規(guī)范、高效的運轉(zhuǎn)。

4.從學(xué)校實際出發(fā)，因校制宜進(jìn)行改革

實行結(jié)構(gòu)工資制，總體看有利于調(diào)動教職工的積極性，搞好學(xué)校工作，但由于這是一項新的改革嘗試，牽涉教職工的切身利益，容易引起心理不平衡，實施起來有一定阻力。因為大多數(shù)人習(xí)慣于大鍋飯工資制，而且目前不少機(jī)關(guān)和一些部門基本上沒有變化，另外又涉及財力等因素，而其矛盾的焦點將集中在校長身上。因此，校長應(yīng)采取積極穩(wěn)妥的步驟，逐步使舊的管理體制過渡到適應(yīng)學(xué)校發(fā)展的內(nèi)部管理新體制。

5.深化學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的實質(zhì)是資源重組和利益關(guān)系的調(diào)整

要調(diào)動教職工的積極性，還要靠思想教育，不斷提高教職工的思想覺悟和師德水平，我們要加強(qiáng)思想政治工作，要引導(dǎo)教職工轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識，增強(qiáng)全局觀念，教育教職工既要看到改革的必要性和必然性，又要看到改革的艱巨性和復(fù)雜性。同時要有合理的政策，讓教育教學(xué)效果好、工作負(fù)荷重、責(zé)任心強(qiáng)的教學(xué)骨干教師多受益，那些不好好工作的人則在校內(nèi)難以立足。

學(xué)校內(nèi)部管理體制改革應(yīng)有利于發(fā)揮教職工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，有利于提高學(xué)校各項工作效益，有利于促進(jìn)學(xué)生全面發(fā)展。

生命依賴于新陳代謝。學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的生命同樣依賴于新陳代謝。只有不斷地吐故納新，才能準(zhǔn)確地反映改革實踐的發(fā)展和進(jìn)步。沒有發(fā)展的改革，只會中途夭折。通過改革促進(jìn)發(fā)展，通過發(fā)展深化改革，才能使學(xué)校內(nèi)部管理體制改革成為教育持續(xù)發(fā)展的基石。

作者系浙江省余姚市高風(fēng)中學(xué)校長

（責(zé)任編輯 王永麗）