創新再定義

企業高層和管理思想家們對于“創新”的認識正在日趨深入、細致。人們就創新的定義及相關問題正逐漸達成共識。然而，這里還是存在一個重要的問題：基于這些認識的創新實踐是否給企業帶來了切實改善，并推動企業實現了卓越績效?

創新網絡

如果我們把創新泛泛地定義為“新事物”，那么的確有不少值得高興的理由：全球每年有60多萬項專利獲得批準，僅美國就有3萬多種新型消費品面市。但如果將創新定義為“能夠創造股東價值的新事物”，情況就不那么令人振奮了，因為只有一少部分專利能夠創造顯著收益，而90％以上的新型消費品會被市場淘汰。

同時，產品創新只是問題的一部分，甚至可能還不是最重要的部分。事實上，真正讓企業卓爾不凡的通常是流程與管理創新——它是企業競爭優勢中不太顯眼的一面。試想，Google搜索引擎技術背后嚴格保密的算法規則與Intel公司發現一種新材料相比，誰更引人注目?

但不管形式如何，能帶來增值的創新總有個出處——一定是來自某人，那些構成企業智力資本的人。然而大多數企業根本沒有這種機制，無法找到企業員工的思想和經驗成果，因此也就錯失了收獲創新果實的良機。如果企業希望保持卓越績效，就必須構建創新網絡，使知識和想法雙向溝通，這一點與IT技術突破或推出革新產品同等重要。創新的源泉是人才，尤其是工作在一線的人才，所以企業內部負責學習與知識管理活動的部門特別有必要促進這種創新網絡的形成。

全球背景

多數企業在鼓勵創新方面存在突出問題。企業創新基礎設施存在瓶頸因素，制約了發現好想法并將其轉化為盈利產品或服務的能力；更有甚者，其創新基礎設施極端匱乏——問題不不在于渠道擁堵，而是根本沒有渠道。管理者意識到，創新基礎設施必須重新構建在全球化與更加整體化的基礎上。埃森哲最近開展了關于“多極世界”研究，再次強調了全球經濟力量不斷變化的特性，而創新也同樣處于不斷變化之中。

隨著發展中國家在世界總產出、貿易額和投資活動中所占的份額越來越大，美國、歐洲和日本的集團主導局面正讓位于一個更加多元化的經濟格局。而隨著經濟力量分布的日趨分散，創新力量的分布也逐漸分散。三巨頭在創新領域一向處于領先地位：而價值鏈另一端的新興經濟體曾被視為低廉勞動力主要來源和低附加值加工活動的主要集散地。這種格局正在發生變化：中國和印度等新興經濟體正積極尋求向價值鏈上游轉移的途徑，不再甘于做其他國家思想的模仿者或執行者，而要力爭成為真正的創新者。

創新世界重塑吸引了跨國企業的注意。為了從中獲益，它們采取了研發地點多元化的策略。通用電氣和微軟都在印度班加羅爾建立了研發中心，而華爾街則將全球資本市場的高級研究外包給了印度企業。為了將新加坡建成生物制藥研發與臨床實驗的主要基地，當地政府采取了一系列積極措施。受其影響，禮來、葛蘭素和諾華制藥等公司先后在當地設立了研發機構。

經濟力量平衡的轉移，意味著企業不僅要面臨全球化的增值創新競爭，同時還要面對一個日益增長的、遍布世界各地的人才網絡的競爭。如果企業對于創新活動的理解過于狹隘，認為創新主要由管理層推動，企業將難以從各地員工的知識和經驗中發現新的盈利性想法。

集思廣益

多極化世界里，我們需要新的增值創新模式，并必須認識到：a)世界與市場已變得異常復雜，沒有哪個管理團隊能給出所有的好想法和正確答案；b)智謀、經驗及相關而又可行的創新實踐不僅存在于管理層，還存在于廣大員工當中，因為他們的大部分工作時間都用在落實各種想法上；c)員工集合起來進行對話與合作，是激發隱藏在他們思維和日常生活中創新思想的關鍵。

在這種模式下，公司不會簡單地拋給員工某個既定的理念來讓他們照辦執行，也不會再把創新活動視為研發部門的專屬領地。相反，這種模式會讓所有員工都積極參與到探索、交流中去，并且它還具備一種良好的機制將交流的成果轉化為能夠創造價值的想法。

一些公司已經在著手建立此類模式。例如，英國電信全球服務(BTGS)部下屬的學習戰略與公司事務部經理大衛·瓦謝爾近期負責幫助銷售部和客戶服務部員工適應以價值銷售和解決方案銷售為中心的新型銷售環境，而不再是傳統的單個產品或服務的銷售。瓦謝爾采取了他稱之為“合作網絡”或“社會學習”的方案。“首先，我們把一大群人聚集起來，每次有40到50人，組成一個集中的研討小組，”他說，“這個研討小組最重要的活動就是成員之間的對話。事實上，大家通過對話交流，自主確定了新的經營環境和學習內容。”

隨后的三個月里，多個小組分頭就各自面臨的具體經營環境展開研究。然后通過與同事及高級協調員或教練員的相互溝通，對這些“現實工作項目”進行修正。數據顯示，該項目的投資回報率超過了500％。在瓦謝爾看來，BTGSN目的成功有賴于如下幾個方面的特點：該學習項目借助了大家的力量；獲得但沒有拘泥于管理層的指導；以相互幫助和對話為基礎，而不是以訓導為主。

我們有必要建立這樣一種網絡：能量可以像信息在網絡上各個節點之間流動那樣，在企業的所有利益相關者之間流動。能量通過創新進入企業，以產品或服務的形式傳遞給客戶，而形成的收益則返回到企業；能量以紅利的形式流向股東，而企業收獲的則是更多的投資。如果流向企業的能量不足——例如收益產生的財務能量或研發產生的創新能量不足，企業將陷入困境甚至面臨破產威脅。就具體的學習活動和職能而言，在當今這個多極世界中，創造一種機制，鼓勵和支持創新機遇與挑戰并存。以下是可以采取的三項策略。

企業智能與其績效的“中繼站”：近來學者們提出了各種網絡狀組織結構，企業很少需要、甚至無需正式的命令式層級結構。便能正常運行。有助于在知識全球流動的經濟模式中展開競爭。這個道理與家庭無線網絡很相似。橫向組織也需要這種能量中繼站，而企業學習部門恰恰具備這種能力，因為它在企業內部擁有大量感應點，能夠確保扁平化組織不會因信號損失而削弱企業的競爭力。

一些企業已經在致力于建立它們的創新中繼站。例如，為了從員工那里獲取提高客戶體驗的辦法，美國富國銀行(Wells Fargo ＆ Co.)就創建了自己的“創新網絡”。在該網絡的首次應用中，250多名員工向公司提交了50份獨立的見解并進而產生了7項高質量的創新，為銀行創造了可觀的價值。

用知識聯結各個節點：知識管理一直是企業尋找適當的商業需求的一種慣用技術解決方案。在多極世界里，隨著工作向全球范圍分散的趨勢日益加強，這種需求忽然變得明確起來：一個橫向結構的企業要想獲得成功，必須十分擅長于捕捉各個節點或節點組合的能量和優勢，并將這些能量傳遞給網絡中的其他部分。換句話說，知識管理實際上是另一種形式的學習。

知識管理不應當只是提供信息、新聞或者內容，甚至不應當滿足于提供根據經營需求分類的相應知識內容。這種知識共享和內容管理模式太過被動。扁平化企業需要的是可即時應用的知識，而這種知識的最佳形式可能來自于其他企業部門。

增進合作：那些對多極世界的未來充滿信心的企業領導人意識到，以創新為動力的科技進步在未來幾年里將變得更為重要。現在，由于合作技術及其應用的發展，我們可以在世界上任何地方培養人才，可以在任何地方運用人才，并且可以把這些人才聚集到某個“橫向結構”中創造價值。

新興的尖端技術應該、也必將支持這種多極化世界的合作力量。例如，工作流軟件的出現，使位于不同部門和地區的人們有機會合作完成同一流程。現在，我們之所以能夠在橫向結構的企業內部將“能量”或知識、工作從一個節點組合傳遞到另一節點組合，全部要歸功于工作流軟件。這種軟件使企業可以建立一個虛擬辦公室，把世界各地能夠連接到互聯網的員工實時聯結起來。

收獲時節

接下來，學習部門的任務就是發展業務、流程和技術專長以創建一個收獲創新的基礎設施——用來識別具有增值潛力的創新理念及合作能量的工具。富國銀行的創新網絡就是一個成功的例子。這并不是說擺上一個意見箱，收集一下大家創新的想法就可以了。我們還是需要建立相應的基礎設施來支持此類活動：有效的創新網絡必須基于集學習、知識管理和合作為一體的基礎設施之上。重要的不只是想法的數量，還有它們的可行性。

當然，創新可能來自任何地方，但可操作的增值創新大多來自于那些努力提高工作績效、或者尋求新方法來服務客戶或滿足現實需求的人們。一個有趣的例子是，當一家國際能源公司號召員工提出創造性想法時，其中一個想法就直接來自于油氣田的工人們。其他所有人都忽視了解除舊油井開采限制可能帶來的潛在收益，而這一點卻被工人們發現了。這個提議的實施使該公司每年可以獲利75萬美元。為什么之前沒有人想到過呢?“你們以前沒有問過我們。”一位工人如是說。

在多極世界，企業管理者必須學會通過削弱一部分傳統權利來向結成網絡的員工獲取能量。顯然，這種網絡可以改善員工的信息傳播，但更重要的是，這種網絡不僅傳遞信息、同時也會接收信息。它能識別最具潛力的智力能量、并進而啟動相應的流程來促進突破性創新一而這種創新正是推動卓越績效的關鍵。

責任編輯 林風華