中國醫藥分銷物流的變革與演進

[摘要]近幾年來中國醫藥行業發生了翻天覆地的變化，醫藥分銷物流成為了商業企業發展的重要領域。文章在對以往分銷物流競爭力因素和績效進行理論回顧和歸納的基礎上，針對中國典型企業進行了6年的多案例比較研究，提出了一套反映和衡量中國醫藥分銷物流績效和競爭力的模型，并基于該模型評價了當今中國醫藥分銷企業變革發展的軌跡和價值實現途徑。

[關鍵詞]醫藥分銷物流；變革與演進；多案例研究

[中圖分類號] F274 ［文獻標識碼］ Ａ

[文章編號] １６７３－０４６１（２００8）11－００31－０8

※基金項目：國家自然科學基金資助項目（70772088）和國家社會科學基金資助項目（08BJY078）。

一、導 言

在現代醫療供應鏈體系中，分銷商發揮著重要的物流與整合服務提供商的職能，這與傳統的藥品經銷商有很大的不同，現代的藥品分銷商起著為醫療供應鏈提供關鍵物流、運輸、庫存管理和信息管理服務的作用（Ward and Mills， 2001）[1]。其所面臨的主要問題是第一，在醫療服務提供機構和分銷商自身，提供良好的服務和溝通，以優化庫存水準，實現最小的庫存成本；第二，與健康服務提供機構進行有效的合作，優化偏遠地區和其他分散醫療機構的藥品配送成本和庫存水準；第三，提供藥品定價信息和產品規格等信息（宋遠方、宋華，2005）[2]。因此，如今的分銷商正從原來簡單的經銷主體轉向全面的綜合物流服務和集成管理商。在這個過程中，如何客觀、有效地評價分銷商的績效以及運行規律成為了理論研究的焦點。在分銷商績效的衡量上，迄今國外很多學者都從不同的方面進行了研究（Arnold Maltz and Elliot Maltz， 1998[3]；Rosenbloom， 2002[4]; Kim and Frazier， 1997[5]; Ghosh et al， 2004），這其中尤其是Rosenbloom開發了一套有效的分銷商評價體系，但是這些評價指標一是雖然從不同的角度探索了分銷績效的產生作用，但是如何更加系統地整合各種績效維度，并且將之與分銷企業供應鏈物流運作的特點和管理變革的規律相結合仍然是需要深入研究的問題，二是這些指標體系都是針對于發達國家的分銷商績效評估，缺乏像中國這樣發展中國家分銷企業的評價標準，特別是像中國的醫藥分銷行業，由于分銷企業正處于變革發展的裂變階段，其中會出現各種不同運作形態和績效訴求，因此，能夠更好反映和衡量這一行業和階段分銷商的運行規律和績效無疑具有較強的現實意義。本文正是立足在修正以往研究文獻的基礎上，結合對中國典型企業的多案例比較研究，探索了當今中國醫藥分銷績效表現形式，以及進一步發展的軌跡。

本文分為五個部分，一是對衡量分銷商績效的理論文獻進行的回顧和總結，并且基于以往文獻的回顧，提出了衡量分銷物流績效和競爭力實現的指標體系；二是描述案例研究的方法；三是對中國醫藥分銷典型企業進行多案例比較研究，探索相應的績效和競爭力維度；四是在案例研究的基礎上，提出了相應的結論和對中國醫藥分銷變革績效和前景的認識。

二、分銷物流績效和競爭力的衡量——文獻總結

分銷商作為供應鏈體系中重要的一環，其績效的表現直接影響了整個供應鏈的運作效率，而企業能夠有效地衡量分銷商績效，無疑能極大地提高渠道的分銷效率（Ross， 1985）[6]。分銷商行為或渠道績效往往是多維的，需要從多個緯度來衡量，例如Stern和El Ansary提出分銷商的績效可以反映為效能、權益和效率（Stern and El Ansary， 1996）[7]，其他一些學者也認為分銷商績效是多角度的，并且分別對不同的緯度進行了研究（Frazier 1983[8]; Noordewier et al， 1990[9]）。Rosenbloom提出了一套加權的因子來測度渠道績效，分別包括銷售績效、庫存維持、銷售能力、態度和增長前景。Arnold和Elliot則認為所有的分銷商客戶服務績效可以歸類為可比較的兩類績效測度體系，即客觀因子和主觀因子（Arnold and Elliot， 1998）[10]。

基于以往的研究，我們認為分銷商的績效模型應該從兩個方面來考察和衡量，一是績效的價值表現，二是產生績效的驅動因素。價值表現一方面是財務性收益，傳統的財務收益指標主要是銷售額、銷售利潤等因素，但是考慮到在分銷物流變革過程中，僅僅考慮某一時點的銷售額或利潤難以反映物流運作的效果，而且不同類型和規模的企業很難直接用銷售額和利潤的絕對量進行績效比較，所以需要采用相對指標來進行財務價值的衡量，即銷售變化率（分銷物流變革前后的銷售變化），可以認為這一指標是一種外延財務收益，即它是指通過外部市場以及數量的積累而產生的財務收益。在財務績效的衡量方面，還有一種內涵財務收益，即通過有效的管理和協調而實現的財務收益，這主要包括凈利潤率（扣除所有分銷成本后的利潤率）。此外，投資報酬反映的是企業要素投資的效益，它反映了企業分銷運作的投入產出比，因而也是一項重要的財務績效指標。 除了財務績效指標外，分銷績效價值的表現還應該反映在潛在競爭力的提升和戰略利益的實現上。這是因為由于競爭環境的改變，使得分銷商需要轉換職能（Hlavacek et al， 1983[11]；Narus et al， 1986[12]；Stern et al， 1987[13]；Forbes， 1993[14]），而這種職能的轉換才能使分銷商提升其在分銷渠道中的地位和潛在價值，從而更好地實現未來的收益（Michman， 1990[15]；Rosenbloom et al， 1989[16]）。特別是中國醫藥分銷行業在電子市場的影響和機制的變動條件下其生存和效益受到了嚴重挑戰，這時未來的競爭收益顯然要超過短期的財務收益（宋華，2005）[17]。

從分銷績效的驅動因素看，應該說此前研究的三個方面基本反映了績效的衡量體系，即分銷活動因素、分銷過程的行為因素以及整體供應鏈運作因素。在此前三方面研究結論的基礎上，我們將這些因素進行重新歸類，分成了流程因素（Process Factors，PF）、關系因素（Relational Factors， RF）以及經營因素（Operation Factors， OF），并且這三個方面的因素對潛在競爭收益和財務收益產生了影響。

經營因素指標（OF）反映的是分銷企業面向市場在分銷物流運作中所表現出來的能力和績效，包括產品可得性或庫存控制、訂單周期時間、分銷系統的柔性、分銷網絡、客戶應變能力、信息處理能力（La Londe， Cooper， 1998[18]; Mentzner et al. 1989[19]；Bowersox and Closs， 2002[20]），這些因素都是此前文獻所提及的。 此外，競爭性價格也是決定分銷績效的關鍵因素，例如Tracey和Tan認為競爭性的價格對分銷績效有較大的影響，雖然在其實證研究中沒有通過檢驗，但是通過分析研究仍然認為它對績效產生影響（Tracey and Tan， 2001）[21]。

關系因素指標（RF）主要反映了分銷商與供應商或下游客戶之間的關系體系，這種體系的建立能穩定分銷供應鏈的結構，并最終實現良好的分銷績效，而且這種績效是超越于單個企業之外的關系性租金。這種關系績效的要素首先表現為專用性資產的投資，只有企業愿意做出關系性特定資產的投資，才有可能從供應鏈中提高經營績效（Klein， Crawford Alchian 1978）[22]。威廉姆森進一步將資產的專用性劃分為三種類型，即廠址的專用性（site specificity）、物質資產的專用性（physical asset specificity）和人力資產的專用性（human asset specificity）（Williamson 1985）[23]。此外信任也是關系體系中重要的衡量緯度（Morgan and Hunt， 1994[24]; Jeffries and Reed， 2000[25]），Dyer的研究表明除了專用性資產和信任是關系績效的重要變量外，還有兩個變量也是長期合作關系和經營績效實現的因素，即關系連續性和信息分享（Dyer and Ouchi， 1993[26]; Dyer et al， 1998[27]）。在企業的經營中，影響關系性因素的另外一個關鍵性因素是產品的組合和結構，這是因為有效的企業經營產品結構會增強客戶的滿意度，進而實現良好的財務績效（Tracey and Tan， 2001）。

流程因素指標（PF）是從分銷物流運作的內部流程或組織管理來衡量，它反映了分銷供應鏈內部流程的順暢度和資源整合程度。 基于供應商產品質量、可靠性的供應管理，在大多數分銷績效中提及的較少，但是一些從供應鏈整體績效的研究表明，這一因素對分銷服務，以致企業的績效是具有較大影響性（Tracey and Tan， 2001；Anderson and Katz， 1998[28]；Mclvor et al， 2000[29]） 供需的匹配和整合（Sales Operations Planning，簡稱SOP）是另一個需要關注的要素，SOP也是一種流程因素，通過這一流程因素，企業的銷售、營銷、財務、運營各部門共同制定最貼近需求的年度預測，并實現業務目標（Smith， 2004[30]）。 資金管理和供應鏈融資在最近的研究開始得到了關注，Uzzi的研究反映企業與銀行的緊密合作，能增強企業的財務能力和資源，提升其對交易伙伴的管理能力，并且由于企業及時的資金結算能避免滯后結算所帶來的懲罰成本，從而提高企業經營活動的績效（Uzzi and Gillespie， 2002[31]）。 除了上述因素外，一些學者也提出成本因素是物流活動中的主要績效指標（Chopra and Meindl， 2001），這一因素與其他因素相結合共同決定了分銷企業的運作績效。

從制度經濟學的角度看，某些因素所帶來的報酬遞增決定了制度運作變遷的方向，即路徑依存（Path Dependence）或閉鎖（Lock-in）效應，并且最終影響到了整個制度的經濟績效（North， 1990）[32]。在分銷物流模型中，各個潛在變量之間具有一種內在的聯系，首先各個驅動因素之間具有一定的關聯，流程因素的高低會直接影響到經營，而經營要素的實現又強化了流程，同樣流程、經營與關系之間也可能存在著兩兩互動的關系；其次在績效價值表現中，潛在競爭力的提高會強化財務收益。正是這些變量間的相互關系，使得分銷企業在變革的過程中呈現出不同的發展軌跡，和相應的經濟績效，這較為符合發展中國家經濟轉型過程中，企業變革多樣化的特征。

三、研究方法

本研究采用的是多案例比較研究，即通過對多個企業進行深度訪談和調查來探索和分析企業管理模式和差別化的績效表現（Yin 2003），在案例研究的技術上，采用了模式匹配的方法，即將企業調研的現狀與建立在預測基礎上的標準相對比，分析在各個指標上的異同，以探索企業變革發展的規律，這種模式匹配被認為是多案例研究最值得提倡的分析技術（Trochim， 1988）。本案例研究的對象限定在中國醫藥分銷行業，首先是選取潛在的研究個體，中國醫藥分銷行業目前有各類企業16，000多家，從中我們根據中國醫藥商業協會歷年的排行以及行業內專業人士的提名確定了11家備選企業；其次，對這些備選企業中我們于2002年先進行了一次預調查和各企業資料和數據的初步分析，以對這些企業的基本狀況有基本了解和認識，在此基礎上進行再一次的篩選。在篩選過程中，我們認為選取的典型企業應該具有一定的代表性，能較大程度上反映不同類型的企業經營績效，從而能完整的反映中國醫藥分銷的現狀和格局。為此，我們確立了選擇的三個標準和類別，即根據性質，應該分為國有、集體、民營和合資四個類別；根據規模應該涵蓋大型、中型醫藥公司和小型醫藥公司；根據分銷范圍分為全國性、地域性和地方性三個等級。依據以上三個標準和等級，我們從11家備選企業中選定了4家企業作為調查訪談對象，但是考慮到備選企業都是屬于行業內的知名企業，缺乏小型地方性企業，我們又在北京選定了2家該類別企業，進行對比判斷后選取了其中1家作為分析對象，這樣構成5樣本的深度訪談調查對象（樣本基本情況見表1）。

我們對5家企業進行了長達4年的追蹤調查和訪談，訪談的人員均為公司的總經理、副總經理或主要業務經理。2002年～2003年對這5家企業進行了一次訪談和調查，以了解企業在當時環境下各個方面的情況，2005年～2007年我們又追蹤進行了調查，并且進行了面談或者電話交談，以確定各要素的變化程度（訪談的情況見表2）。

四、中國醫藥分銷企業分銷物流變革模式與績效

中國醫藥分銷企業自20世紀90年代末期，由于各種環境因素的影響，正面臨著十分嚴峻的生存環境，但是，也正是這種狀況才迫使商業分銷企業致力于醫藥物流的發展。特別是隨著中國加入WTO，中國2004年12月11日開始允許外國企業從事全方位的銷售服務。這些權利將對幾乎所有產品，包括藥品的采購、倉儲、配送、批發零售及售后服務等，由于我國醫藥分銷運作模式的落后，入世后醫藥商業受到的沖擊可能是最大的。此外，中國政府主管部門也認識到中國醫藥流通領域改革的緊迫性，為此提出“將培育５～10個面向國內外市場、多元化經營、年銷售額達50億元以上的特大型醫藥流通企業集團，促進建立40個左右年銷售額達20億元以上的區域性醫藥流通企業集團，并努力使這些企業的銷售覆蓋全國市場的70％以上。”（歐新黔，2002[33]），正是在這種背景下，中國醫藥行業商業企業紛紛投入醫藥物流建設的高潮，并形成了各自建設和發展物流的經營戰略和績效模式。

1.樣本企業的基本情況

S公司：S公司是經中國國家經貿委批準，于1999年12月21日正式成立。2002年11月27日，S公司5，300萬A股在上海證券交易所成功上市，注冊資本13，300萬元人民幣。其經營范圍包括藥品生產；化學原料藥、西藥制劑、生化藥品、生物制品及中成藥的銷售等，銷售網絡遍布全國大中城市。

G公司：G公司是某市政府授權經營管理國有資產的國有獨資公司。以中西成藥制造和銷售為主營，包括中西藥品、醫療器械、生物醫藥、保健食品和衛生材料與醫藥整體相關產品的研制開發和生產銷售，經營網絡主要是華南地區。

J公司：J公司成立于2000年1月28日，總部位于中國華中地區，是一家專營各類中藥飲片、中成藥、化學原料藥、中藥材、化學藥制劑、抗生素、生物藥品、生化藥品、診斷藥品、保健品、醫療器械的大型民營醫藥批發企業。其營銷網絡擴大至全國二十多個省、市、自治區，基本構成了醫藥集團雛形。

Z公司：Z公司是中國商務部正式批準成立的第一家中外合資醫藥分銷企業，成立于2003年5月16日，它是由隸屬于瑞士裕利集團的裕利醫藥股份有限公司與中國一公司共同投資形成，投資額達1.2億元人民幣，其中，中方占51%的股份，外方占49%的股份。Z公司在全國各地有4個大型批發公司和7個辦事處，已經形成了一個較為成熟的藥品分銷網絡。

B公司：B公司成立于1988年7月28日，由北京某區衛生局勞動服務公司投資成立，經濟性質是集體所有制，1997年正式注冊為B公司，注冊資金增資為104.4萬元，其經營范圍主要在北京部分地區。

2.樣本企業的分銷物流運作現狀

（1）經營因素

在經營因素方面，5個樣本企業在大多數變量上表現出了較高的水準和一致性，特別是在產品可得性（S公司為93.4%、G公司98％、J公司97％、Z公司95%、B公司90％）、訂單周期（S、G和J公司本地為6－12小時、Z為12－24小時、B為6－24小時）客戶應變能力、分銷系統柔性和信息處理能力上5企業都給予了高度的重視和投資，這與這些因素直接關系到客戶的滿意度以及經營效益有一定的關系。 在競爭性價格方面，最具有競爭力的是Z公司和J公司。Z公司從事的主要是外藥的分銷物流，而不是國內的普藥，這樣不僅能夠有效的超越其他經銷企業的藥品經營模式，而且有效地避免價格競爭，保障自己的利潤空間。J公司則通過強大的分銷供應鏈整合，尤其是上游的協調和管理，在普藥價格上平均比競爭對手低20%。而S和G的價格也具有一定的競爭性，相對而言，B公司表現的略弱（由于無法直接接觸制藥企業或形成談判力所至）。 在分銷范圍上，前面在論述樣本選取時已經表明，S、J以及Z屬于全國性分銷企業，G屬于地域性分銷企業，而B是地方分銷企業。

（2）關系因素

在關系性績效表現方面，各樣本企業表現出了較大的差異。在專用性資產投資方面（即為從事藥品分銷而投資的物流中心或專用設施、設備、系統等），S公司投資巨大，近兩年來S公司在物流中心和其他各方面投資了1個多億。G和J公司不同，這兩個企業在專用性資產上投資屬于適度投資，G公司2004年投資5，000萬建立了現代物流中心，而J除了信息平臺的建設外，在物流設施和固定資產方面投入較少，2005年在其中原地區建設了一個較為先進的物流中心。Z公司在固定資產和設施方面實際上比G和J都要少，其庫容面積只相當于J公司的1/3，但是在信息系統平臺和資產投入方面比G和J都要大，因此，總體上也屬于中度投資。B公司在分銷物流的專用性資產方面投入很少，但是，其與地域內的甲等醫院進行合作，在醫院醫藥分離的大背景下，投資做特定醫院（特別是三甲以下）的大藥方，這樣既能依托醫院保障自己的利益，又能使醫院在擺脫以藥養醫指責的同時繼續尋租，所以，其專用性資產從這個意義上講，也可稱之為中低度。

在與供方和需方的關系持續性方面，S與G由于是后向一體化（既從事藥品生產，又從事藥品分銷業務），與供方溝通不存在主要障礙，在與客戶的溝通方面，由于S主要直接面向三甲醫院，而且其經營以新藥和麻特為主，因此，也較強。但是在信息分享方面略顯不足，這是由于S的整個業務流程和管理缺乏有效整合，集團公司在全國的經營和物流網點實行的是獨立核算，彼此之間也缺乏相應的調節，市場之間的信息溝通不暢，因此，總體上S公司在信息分享方面較弱。與此相反，G公司一方面使用PDA下訂單，提高訂單的反饋速度，另一方面將訂貨系統與后臺的ERP連接，來加快企業對市場的反應，提高企業柔性。除此之外，G還向下游管理延伸，把握二級分銷商的庫存，實現有效的信息交流，目前已經做到分銷商1個月報1次庫存。因此，在關系持續和知識信息分享方面較強。在J公司，供應商、分銷客戶能夠通過其建設的網站及時了解公司的相關動態信息。如供應商可以及時了解自己的產品在J公司的銷售情況、庫存情況等以便及時補充貨源、調整市場策略；分銷客戶只需在家就可以通過J醫藥批發網了解到他們經銷的所有產品信息且可以直接在網上進行訂購(目前網上交易占J總交易額的5%），而且從2006年的訪談中，進一步發現目前J已開始為部分終端醫院托管藥房庫存，提高其對終端醫院的分銷效率，因此，信息分享度較高，但是由于其經營主要是非三甲醫院，甚至半數以上依靠的是商業調撥，品種又以普藥為主，經營依靠的是競爭性價格，因此，其客戶群容易流失，而另一方面，新藥和特殊藥品的供方關系幾乎在J公司沒有建立起來，因此，伙伴關系并不強。 Z公司通過與裕利的合作，直接讓后者設計和確立符合中國特點的藥品分銷物流模式和流程，并且參與到日常的管理中，這樣既能夠直接汲取裕利在藥品分銷物流上的經驗和訣竅，又能與裕利在亞洲其他地區的物流平臺進行整合， B公司在溝通和信息知識分享方面，由于在藥品經營方面直接與終端結合，在利益上緊密捆綁，客戶溝通顯著，但是由于其處于分銷的二層，難以與生產企業進行有效協調，因此，也屬于中低度。

在供應商信任度上，S、G、和Z都較高，J則有些不一樣，由于J目前經營的品種大多屬于普藥，而且在經營中又主要以商業調撥為主，因此，在特殊藥品和新藥供應商方面信任度較低，但在普藥中具有較高的信任度，因此，總體上信任度為中度。B雖然屬于二級分銷商，但是積極與大藥批進行合作，作為它們的藥品配送商從事藥品的配送業務，特別是大城市以外的邊遠地區，大型醫藥分銷企業不可能顧及，由他們直接經營和配送，費用成本十分高昂，所以，對于這些地區和藥品，由B來組織分銷，其信任度為中等。

（3）流程因素

在供應的有效管理上，各企業表現出了較大的差異，S公司和G公司由于是產銷縱向一體化的公司，供應和分銷管理都是企業的內部管理行為，因此，顯著性理應很強，但是S公司由于很多上游資源是通過國家行政組合而成，缺乏統一的協調和管理，供應管理事實上較弱。J公司與上述兩個公司不同，它是通過大量采購以及與國內大型制藥企業的長期合作，實現優惠進貨，就同一價格相同品種而言，單次購買量增大使得單位貨物的成本降低，而進購量加大本身還會使價格下降。依據中國醫藥行業的慣例，針對不同年銷售額的商業公司，廠家的藥價扣率會有所不同，大多是銷售量遞增扣率遞減（阮叢 2003[34]）。J公司憑借強大的分銷能力，使其贏得了很低的進貨扣率。此外J公司和積極地與上游供應商進行有效的合作，與部分制藥企業共同組織分銷，甚至共同開發一些藥品，目前全國有上千家藥品生產企業給J直接供貨，采購的中間環節得到了有效的控制（其從上游獲取的盈利點大約為1％）。因此，該變量很顯著。Z公司在供應管理方面也很顯著，但是其供應管理是通過合作方來實現（即直接由外資方裕利來實施供應管理）。B公司由于屬于地方性小型分銷企業，處在分銷渠道的第二層，因此，供應管理表現的很弱。

在供需計劃的協調方面，G公司主要面向的是三級甲等醫院和連鎖藥店，能較好地根據醫院日常的用藥以及藥店的經營進行及時補貨和供應，其中1999年全公司實行無縫隙管理（即產需協調管理），1995年入庫驗收的時間1周，目前只有2天多，藥品周轉的天數從1995年100多天降到2002年50多天，進一步到2006年的10～20天，全公司存貨30～40天，因此，SOP要素逐漸顯著。S公司則有所不同，雖然其產品可得性、訂單周期都較好，但是其內部的代價較高，企業供應、分銷和物流管理相互獨立，全公司存貨30多天，藥品周轉28天，SOP要素較差。J公司產需之間銜接較好，整個集團的業務溝通每周不少于兩次，各地市場動態信息被及時匯總和整合，單個品種在各地的價格差異能夠及時掌握，并且通過J公司醫藥批發網，能夠有效的整合所屬的7家公司的上游的供應商信息、下游的分銷客戶信息。Z公司由于其產品的供應和客戶都是外資所控制，應該說在這一要素上并非國內公司管理。B公司的SOP由于其供應無法實施有效的生產企業的組織管理，上游協調能力一般，但是其對需求的把握和整合能力較強，因此，總體上SOP不是特別顯著。

在資金管理或供應鏈融資方面，S公司2006年的資金周期狀況是外埠34天，內埠56天，此外庫存占壓資金較高。G公司的資金運用狀況一般，庫存占用資金不大，但是現金流量周期也較長，平均為2個月。Z和J公司在資金管理和供應鏈融資方面較好，由于Z公司經營的是具有高度競爭力的大品牌藥品，而且管理的一體性較強，因此，不僅庫存占用資金少，而且現金周期很短，現金交易居多；J公司從業務流程和資金流的整合能力看，應當講是非常強的，這表現在從進貨、核查、入庫、倉儲控制到出貨，都形成了一個順暢的工作流，客戶到J公司都可享受到二樓開票、一樓提貨的一站式服務。100萬元的藥品，可能只需要2個小時，這樣就避免了原來那種東城開票、西城提貨的麻煩，為客戶極大地降低了時間成本。不但如此，客戶只需把計劃一報，開票、交款、付款這樣的事情，J公司完全可以代替客戶去做，當然應當看到的是，J公司之所以能做到這點，也是因為其主要的市場不是三甲醫院，而更多的是社區醫院、鄉鎮診所等，因此，現金交易居多，同時交易過程中的交易成本較低。B公司在資金管理方面為中等程度，占用資金相對較少，現金周轉一般。

3.樣本企業的價值表現

（1）財務價值

財務價值反映了企業的經濟收益，從4年的訪談調研看，各樣本企業表現出了不同的財務績效，S公司在銷售變化率上看，應該說發展較快，2002年銷售收入100億元，2006年實現銷售收入約200億元，增長率為100%（需要指出，根據案例調查，其銷售收入中有很大一部分為系統內商業調撥），但是純利潤率卻較差，其毛利率為16.9%，但是純利潤率為9.3%（其中包含了麻特藥品和新藥的純利潤率），如果將麻特和新藥的利潤扣除，普通處方藥的純利潤率僅為0.5%。投資報酬從目前看，一直是負數，這是由于前期物流中心和設施的投資過大所至。G公司的銷售變化率也很高，2002年銷售額45.47億，2006年第三季度就實現銷售額78.28億，增長率為72.16%，純利率約2.16%，投資報酬基本上是正報酬。J公司在所有醫藥分銷企業中屬于財務績效最明顯的企業，2002年銷售額15.6億，2006年銷售額為130億，增幅8.3倍，在利潤率方面，J公司雖然毛利總體只有3～5%，但是卻有2%以上的純利，而且投資報酬較大。Z公司的銷售變化率不太明顯，2002年合資一方的中方企業年銷售額3億，2003年正式成立合資企業，到2006年銷售達到在7億左右，這與企業剛剛起步有較大的關系。純利率和投資報酬在訪談中公司認同較高（缺乏具體的數據披露），這與Z公司經營外藥有較大關系。B公司2002年銷售額1.2億，2005年1.8億，增幅50%，純利率與業界平均水平相當，約為0.7%，投資報酬基本上為正數。

（2）潛在競爭收益

潛在收益反映企業對未來的預期和競爭地位的改變， S、G和Z都表現出了急劇發展的趨勢，目前S公司正在整合其內部的資源，并且開始與美國最大的藥品分銷商McKesson進行合作；而G公司于2007年1月29日與英國聯合美華組建合資公司，聯合美華將通過受讓股權及增資方式取得G公司50%的股權，為此，聯合美華將支付現金約5.45億元，其中增資金額達4.85億元。聯合美華主要通過與G公司的合作，轉向高端藥品和設備的經營，因此，在客戶穩定和市場的進一步拓展方面具有明顯的增式。他們連同J企業共同構成了中國醫藥分銷行業的5大企業，占據了22%的分銷市場，市場集中度明顯提高。但是對于J而言，競爭地位的穩定性并不明朗，如同前面訪談中了解的情況那樣，由于其特定的商業模式（以商業調撥和社區醫院為主的經營模式）和產品的低端化，使得其形成的競爭地位不穩定，其經營模式容易被復制。B公司由于采用了為特定醫院托管藥方，因此，很難真正實現市場的進一步拓展。

五、分析結論和研究不足

從經營因素與財務績效的關系看，產品可得性、周期時間、分銷系統柔性、客戶應變能力、信息處理能力、競爭性價格以及分銷網絡與各企業銷售變化率之間存在著較強的關系，即這些因素的實現對銷售變化（增長）產生較大的作用。但是這些因素似乎與當前各企業的純利潤率和投資報酬沒有必然聯系。此外，從經營因素與潛在競爭收益的情況看，產品可得性、周期時間、分銷系統柔性、客戶應變、信息處理、競爭性價格和分銷網絡與未來預期和競爭地位有一定的關聯，尤其是信息處理能力、競爭性價格和分銷網絡較為明顯。從關系因素與價值表現的關聯上講，通過對5家典型企業的分析，這些因素似乎與企業的財務性績效沒有必然的關系，特別是專用性資產的投資，J公司雖然在專用性資產上投資中低度，但是引起的財務收益卻很好，而從關系因素與潛在競爭收益的關系上看，顯現出了較強的一致性，這說明關系因素的加強，對醫藥分銷企業未來競爭地位的影響較大。從流程因素與財務績效的關系看，流程性因素似乎與各企業的銷售變化率沒有必然的聯系，但是這些因素與內涵性的財務績效有關系。這說明各企業內部物流流程和組織管理程度越高，往往反映出來的投資回報和凈利潤較好，但是這些因素并不一定直接對企業銷售增長和企業未來的發展或潛在競爭力產生影響。

基于以上案例研究可以看出，在環境不斷變革，以及招投標所引發的巨大挑戰下，中國醫藥分銷企業分別采用了不同的變革發展道路，并且產生了不同的績效和價值。在這一背景下，不同要素之間的關系呈現出不同的狀態，從而導致了差別化的制度變遷。從多案例比較研究的結果可以進一步看出，流程因素、經營因素和關系因素的不同組合對價值績效的影響呈現出較大的差異，并最終決定了各自企業在醫藥分銷行業中的發展前景和戰略績效。表3反映了上述績效的決定范式。如果流程因素、經營因素和關系因素都很強，往往相互之間就會產生較強的路徑依存，從而同時推動外延和內涵財務收益的提升，同時潛在競爭利益也往往對內涵財務收益的提高產生正效應，這類企業會發展成為一體化的大型分銷商。嚴格意義上講，中國尚不存在此類公司，但是這是中國大型分銷企業發展的目標。

如果經營因素較高、關系因素較強，而流程因素較差，往往會表現出較好的外延財務收益和潛在競爭收益，但是內涵財務收益較差，而且管理績效和經營績效之間缺乏相應的互動關系，此外，外延財務收益和潛在競爭收益與內涵財務收益之間也缺乏傳導性，所以，這類企業往往是追求擴張型發展，供應鏈整合管理較差，如S公司屬于這種狀態。這類公司雖然也能發展成為大型分銷企業，但是如果不能夠有效的解決管理績效，以及建立良好的績效價值關系，進入到行業的成熟期或穩定期，就會產生制度結構與經濟績效之間的閉鎖效應。特別指出的是，像Z公司這樣借助外資來同時發展管理和經營績效要素的企業，其價值的最終體現往往取決于兩個方面，一是時間的因素，即它需要經過一段時間才能顯現價值績效，這是因為要素的投入是需要一個過程才能產生效益；二是外資方投入的程度，因為外資方的投入和持續性往往決定了組織從中可以獲取的各種知識、技能及學習機制，而這些因素將反映內含于制度約束中的報酬支付——激勵形式，這種激勵又將直接影響制度變遷的方式和路徑依存（North， 1990）。

如果經營因素較低，流程因素和關系因素較高，這類企業內涵收益較高，潛在競爭力也較強，而外延財務收益較差，要素間的相關性要強于上一類。這類企業的發展會有兩種狀態，一是在保障良好內涵財務收益的基礎上，再加大經營績效的投入，最終同時提高內涵和外延財務收益，并且與潛在競爭收益之間形成良好的互動，向大型一體化分銷企業發展，如G公司就屬于這類，對于G公司來講，如何在爭取競爭力供應商的同時，增強自身的分銷能力（如網絡覆蓋、分銷成本控制等）成為他能否轉化的關鍵；二是維持正常的經營績效投入，集中在一個特定的市場或空間，通過良好的或適度的管理績效投入，來保持自身穩定的生存和發展，像中國醫藥分銷行業一些區域性的企業基本上屬于這種類型。

如果經營因素和流程因素都較強，而關系性因素較低，這類企業在現階段往往在內涵和外延收益方面都很好，但是其潛在競爭力不穩定，即這類企業在行業中會表現出強烈的競爭性，也具有很好的地位，但是從長遠看，發展的路徑不確定，其取得的地位容易隨著未來環境和制度的變化而呈現出高度不確定性，這類企業的發展前景有兩種可能：一是在現階段及時調整其關系性因素，特別是與供需之間的伙伴關系，增強關鍵供方和客戶的信任度，同時提升自身的品種結構，最終向一體化分銷企業轉化；二是隨著分銷行業的聚變和環境變遷，逐漸喪失其取得的地位，或者退為一體化分銷企業的配送商，J公司屬于此類。

如果經營因素較好，而流程因素和關系因素較弱，這類企業有一定的外延收益，但是其內涵收益和潛在競爭收益都較低，這類企業往往維持正常的經營績效投入，集中在一個特定的市場或空間，通過良好的或適度的管理績效投入，來保持自身穩定的生存和發展，B公司屬于這種運用利基戰略，尋求在夾縫中求生存和發展的聚焦型分銷企業。如果經營因素、關系因素和管理績效都很差，則即不能產生內涵財務收益，也不可能實現外延和潛在競爭收益，目前多數的中小醫藥分銷企業屬于這種類型，這類企業將喪失生存的空間，或者退為大型醫藥分銷物流企業的產品配送商。

綜上所述，本文通過多案例比較研究揭示了中國醫藥分銷企業績效實現的不同路徑，從而反映了在發展中國家經濟轉型和企業變革過程中，多元化的發展形態。但是，本文的研究是基于案例研究進行的，缺乏大范圍的樣本數據，進行檢驗。此外，在探索中國醫藥分銷商績效的過程中，沒有更多考慮企業戰略因素（如并購、聯盟等因素）對分銷績效的影響，提出的供應鏈戰略和績效范式尚需要進一步的論證，這些都是本文的不足之處，有待后續研究深入。

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The Evolution and Innovation of China Pharmaceutical Distribution: Evidence from Multi-cases Study

Song Hua1，He Feng2

(1.School of Business， Renmin University of China， Beijing100872， China；2.Guangzhou University， Guangzhou 510990， China)

Abstract: Recently China's pharmaceutical industry has undergone great changes. Under this circumstance， pharmaceutical distribution logistics has become a major development field for businesses. Based on the literature review and summary of previous performances of distribution logistics， this paper makes a comparative study involving multi cases of China's typical enterprises， proposes a dynamic distribution model able to reflect and measure China pharmaceutical distribution， and comments on the innovating and developing track of China pharmaceutical distribution logistics and the mean of achieving value by using the distribution model.

Key words: pharmaceutical distribution; innovation and evolution， multi-cases study

（責任編輯：張積慧）