封閉式創新與開放式創新：原則比較與案例分析

[摘要]隨著各種破壞性因素的出現，20世紀80年代以前企業通用的創新模式——封閉式創新逐漸瓦解，一種新的創新模式——開放式創新正在興起。IBM、美的等企業正在從這種新的創新模式中獲益。

[關鍵詞]封閉式創新；開放式創新；案例分析

[中圖分類號]F270 ［文獻標識碼］ Ａ

[文章編號] １６７３－０４６１（２００8）11－００39－０4

※基金項目：國家自然科學基金項目《超級競爭環境下企業從組織學習到持久競爭優勢傳導機制研究》（70372046）的部分研究成果。

一、企業創新：從封閉到開放

1.封閉式創新

“封閉式創新”（The Closed Innovation）是指20世紀80年代以前企業通用的創新模式，該模式指出：成功的創新需要企業全過程強有力的控制，企業必須自己研發技術并生產、銷售產品，企業還必須提供售后服務、財務支持。該模式的實質是封閉的資金供給與有限研發力量的結合，其目的是保證技術保密、獨享和壟斷（錢德勒的研究也有力地證明了企業中央實驗室在實現業務自然壟斷和規模經濟中的重要作用）。該模式的核心是在嚴格控制下，企業通過資助大規模的內部實驗室來開發技術，以此作為新產品來源的基礎，從中獲取高額的邊際利潤。該模式的特點是：勞動力流動性低、風險投資少、技術流動困難且對企業研發能力要求高、大學等機構的影響力不重要。該模式的直接結果是大企業的中央研究機構（如杜邦公司的杜邦實驗室、朗訊科技公司的貝爾實驗室、IBM公司的沃森實驗室、HP公司的中央實驗室和施樂公司的帕洛阿爾托研究中心PARC等）壟斷了行業的大部分創新活動。如1946年美國大企業所獲專利占到美國專利總數的64%，工業部門的此一比例也高達60%以上。[1]

在封閉式創新模式下，企業研究部門被認為是成本中心，而開發部門則被認為是利潤中心，兩者之間的目標不一致，之間存在著一堵很難溝通的“高墻”（見表1）。[2]

封閉式創新相當于在企業的邊界筑起了一道厚厚的墻，無論是在企業的研發、銷售還是服務階段都與外界隔絕。封閉式創新之所以能夠為企業帶來成功，是因為它在企業內部創造出了一種“良性循環”（virtuous circle，見圖1）。[1]在圖1中，企業投資于內部研發項目，然后開發出很多突破性的新技術。這些新技術可以使企業向市場推出新產品和服務，實現更高的利潤，接著再投資于更多的內部研發項目，這又會導致進一步的技術突破并帶來新一輪的產品和服務的市場推廣，從而形成一個良性的循環。

2.企業創新模式發生變化的原因

從上面的論述中，我們可以發現，封閉式創新過分強化和控制自我研究功能，結果往往意味著：①那些無力承擔高額研發投入的企業將處于競爭劣勢；②大量的技術因過度開發或者與市場需求相脫離而被束之高閣、不能獲利；③企業內部不斷有懷揣重要創新成果的骨干力量離職出走、另立門戶；④企業無視外部眾多優秀且廉價的同類創新成果而導致“閉門造車”；⑤因局限于既有的組織資源、知識和能力，企業不能應付快速變化與新興的市場。[3]20世紀80年代以來，以下眾多領域發生的巨大變化導致企業創新模式發生了顛覆性的變化：[4]

（1）知識資源配置的變化。高等教育的普及以及學術機構研究能力和研究質量的迅速提高，使得知識由以前富集于企業研究部門和科研單位，轉變為廣泛分布于產品價值網絡中的各個節點，知識的自然配置打破了只有富裕的企業和富裕的國家才能開展創新的壟斷局面。

（2）人力資源的變化。高素質人才的就業觀念發生重大變化，由以前的忠誠于企業，轉變為忠誠于職業；勞動力市場中已經形成了一個“拍賣市場”，對于高素質人才，企業只能“價高者得”；國際移民政策和人才引進政策逐漸放寬，促進了國際人才的流動，進而促進知識和技術的跨國流動。

（3）風險投資產業的變化。以往在風險投資資源十分貧乏的時候，從大企業里走出來的員工，即使擁有非常有前景的技術和創意，但由于缺乏資本的投入，他們另起門戶的希望往往也會落空，同時那些想要吸引有能力的專家離開實力雄厚的大企業的新創企業，也經常會因為沒有足夠的發展資本而嚴重削弱了企業的吸引力；風險投資產業的蓬勃發展則使得大量“小而專”的企業得以生存，后者也能夠提供更完善的風險管理機制和回報機制，從而大大誘惑了資本與人力、豐富了技術市場的資源供應，使許多商品和服務向市場推廣的速度越來越快。

（4）創新成果實現機制的變化。經濟全球化浪潮帶來了創新的嶄新局面，使得創新成果的實現可以在更多種途徑中進行，很多以前只能被擱置起來的“無用”研究成果，現在可以在外部尋找更多的實現價值的機會，并且隨著產品生命周期越來越短，外部機會越來越多，技術尋找其它出路也顯得更加迫切（見圖2）。[1]

（5）市場主導力量的變化。在賣方市場向買方市場的轉變過程中，消費者和供應商的專業知識也越來越廣博，消費者和供應商主導企業經營的時代逐漸到來。

（6）創新成敗決定因素的變化。技術與產品的生命周期日益變短，使得外界對創新速度的要求更甚于對創新質量的要求。麥肯錫的研究顯示：在當今競爭激烈的環境中，超過開發預算而及時將新產品導入市場的項目要比未超出預算而延遲進入市場的項目獲得更多的利益；新產品拖后6個月投放市場，5年內的累計收益將會減少17%～35%；如果開發投入超出了預算的50%以使新產品快速進入市場，那么收益僅僅減少4%。[5]

上述變化使得以前“大實驗室式”的企業僅僅依靠內部的資源進行高成本的、“秘不示人”的封閉式創新根本不能適應當今快速發展的市場需求，企業有效利用外部資源和技術的能力已經成為當今創造價值的重要來源，與之相對應的創新模式就是“開放式創新”。

3.開放式創新

“開放式創新”（The Open Innovation）是指20世紀80年代以后企業通用的創新模式。Joel West和Scott Gallagher（2006）將其定義為：系統地在企業內部和外部的廣泛資源中鼓勵和尋找創新資源，有意識地把企業的能力和資源與外部獲得的資源整合起來，并通過多種渠道開發市場機會的一種創新模式。它的特征體現在以下四個方面：①創新環境的開放性。例如，信息和知識的傳播具有高度開放性、資本市場的開放性、人才的高度流動性；②創新主體的開放性。開放式創新的主體不僅包括企業本身，而且包括科研機構、高等院校和政府機構等；③創新資源的開放性。公共知識庫、合作伙伴、競爭對手、用戶都成為創新源泉；④創意開發的開放性。以前被束之高閣的創新“副產品”（即對自己用處不大的創新成果），現在可能通過授權或專利許可的方式向外部轉讓，或者與外界進行合作開發，只要能夠為企業創造價值即可。[3]例如，太陽微系統公司（縮寫為SUN）目前是工作站市場的領先企業，其創意主要來源于著名大學的實驗室。例如，其工作站微處理器來自斯坦福大學的研究成果，操作系統來源于加州大學伯克利分校開發的UNIX系統，圖形界面軟件系統來源于麻省理工學院開發的X-Window。通過這種“拿來主義”的組合創新策略，SUN公司比IBM、HP等公司在工作站方面的研發投入要少得多，卻獲得了更強的競爭力和市場地位。

開放式創新模式的核心理念就在于不再區分創新是來自于內部還是外部，把外部創意和外部市場化渠道的作用上升到和封閉式創新模式下的內部創意以及內部市場化渠道同樣重要的地位，以期以最小的成本和最短的時間實現創新成果，并獲得最大化的收益。它是均衡協調企業內部和外部的資源來產生創新思想，不僅把創新的目標寄托在傳統的產品經營上，還積極尋找外部的合資、技術特許、委外研究、技術合伙、戰略聯盟或者風險投資等合適的商業模式來把創新思想變為商業現實，以盡可能多地為企業創造收益。因此，開放式創新強調組織的“無邊界化”，即必須消除存在于企業與企業之間、企業與科研機構之間的創新流動的界限，這給企業帶來的收益將大大超過付出的成本（見圖3）。[1]

最后，在開放式創新背景下企業仍然需要建立內部研發機構，不過其作用已經從以前的進行壟斷的突破性創新研究轉變為：確認、了解外部豐富的創新資源，與之結成聯系并從中挑選有利于企業的創新資源；彌補企業外部尚未進行的研究空白；將內部創新和外部創新整合起來，以形成更為復雜的創新組合；將創新成果出售給其他可以將其應用于自身業務體系的企業并從中獲得額外的收入和利潤。開放式創新還擴大了企業內部研究人員的職能范圍：以前，企業研究人員的職能就是簡單地在企業內部發明新技術；現在，他們還擔負著促進技術流入、流出企業的職能；除了促進技術的更新換代以外，還要擔任技術流動的中介人。

4.封閉式創新與開放式創新的原則比較

通過上面的論述，我們用表2對封閉式創新與開放式創新的原則進行詳細對比。

二、從封閉式創新到開放式創新：企業案例分析

1.“藍色巨人”IBM公司

1945年，IBM在哥倫比亞大學附近建立了第一家研究中心，隨后在紐約和蘇黎世建立了專門的公司研究實驗室。這些實驗室招募的都是最好學校里最優秀的物理、數學和計算機科學專業的畢業生。IBM向他們提供最先進的研究條件，并許諾給予他們極大的研究自由。IBM甚至把研究部門與開發部門分割開來，以保證科學家們專注于基礎研究。1964年，IBM推出了革命性的系列產品——系統360（system 360）系列計算機，總投資金額超過了40億美元。計算機的關鍵元件、關鍵子系統、外圍設備、操作系統、應用軟件以及整個系統的各個部分，甚至鍵盤、穿孔卡片、電源這些小得不可思議的部件都由IBM自己生產。IBM還通過自己的直銷機構向全美國地區銷售系統360產品，并由自己的相關部門向消費者提供融資安排、維修服務和技術支持。系統360產品為IBM帶來了巨大成功，其銷售收入從1964年的28.6億美元上升到1973年的110億美元，同期凈利潤由3.64億美元上升到15.8億美元。IBM還掌握了大量專利技術，其研究人員五次獲得諾貝爾獎、六次獲得國家科學獎章。

20世紀80年代以后，隨著上述種種破壞創新模式的因素的出現，以往戰無不勝的封閉式創新模式已經不能為IBM帶來利益。1993年，對于IBM來說是一個難忘而痛苦的一年，因為此時的IBM不得不面對市場競爭中“四面楚歌”的尷尬境界。在經營業績上，到1993年底，盡管IBM的營業收入達到了627億美元，但是其利潤卻只有區區的1，000萬美元。IBM不得不進行創新模式的轉變。下面就是IBM進行開放式創新的一些實踐及結果：

IBM認為創新不僅僅是在公司范圍內進行，還應通過與其他合作伙伴的協作進行創新；同時創新的領域也是廣泛的，不僅僅是技術創新、產品創新，還包括服務創新、業務流程的創新、業務模式的創新、管理與文化的創新、政策和社會創新等。在這種觀念引導下，2005年IBM向外無限制開放500項軟件專利。這是為了在一個開放式的技術平臺上，幫助更多的利益相關者進行創新，這些合作伙伴的外部創新，又等于推動了IBM構建的價值鏈實現創新，共同構建一個積極的商業生態系統。IBM堅信，從長遠看，通過幫助其他企業建立技術生態系統，IBM將最終受益。它是Linux和Java這兩種軟件最有力的支持者，投入巨資的目的只是希望它們幫助IBM將其自身的產品連接起來，并將這些產品與其他公司的硬件與軟件整合。IBM還發明了獨具特色的“創新即興大討論”（Innovation Jam），這項活動從2001年開始，集合內部員工、客戶、咨詢師、員工家屬等“外人”進行關于創新的探討。這是有史以來規模最大的在線頭腦風暴，2006年的大討論吸引了來自104個國家的15萬名參與者。在兩場72小時的討論中，參與者共發表了46，000個想法，綜合了IBM最先進的研究和技術并結合他們自身的應用來解決現實中的問題和新興商業機遇。IBM計劃在兩年內投資1億美元支持其中的10項創意，被稱為“1億美元買創意”。IBM也在積極地進行業務轉型，即將自己塑造為一家為企業提供創新手段（如創新組織結構、創新財務支持和實際運作）的企業。據《商業周刊》顯示，在2001年全球IT企業的100強排行榜中，IBM由于連續12個月的營業收入累計達到了900億美元、利潤282億美元的驕人業績，使之在全球IT企業100強排行榜上名列前茅。

2.美的集團的“全民創新”[6] [7]

美的集團是中國目前最具規模的白色家電生產企業和出口企業之一。從1968年成立的一家生產塑料瓶蓋的小廠，到1980年進入家電業，再到成為今天的家電行業領袖，它的發展歷程是實施創新和不斷調整創新模式，以適應環境變化促進組織發展的典型案例。

過去若干年，美的集團習慣于將創新這條“生命線”維系于自己的專業研究機構。美的通過技術引進、吸收、創新相結合，強調開發具有自主知識產權的核心技術，創造了美的一度的輝煌。但是，隨著同業的發展以及信息技術的廣泛應用，市場上產品同質化的現象越來越嚴重，產品更新速度也越來越快。據統計，2005年中國風扇制造業向市場提供的800多款新產品中，大多數產品只有一個季度的市場生命周期，產品的更新速度高達39.65%。

在進行市場調研并分析大量調查數據后，美的意識到，沒有人能比消費者更了解消費者，由此創造了創意與創新“走群眾路線”的開放模式，即向消費者征尋新產品創意，并請消費者參與到產品前期的研發活動中來，讓研發人員準確地把握消費者的需求，以適時互動完善新產品。2004年，他們進行了第一次開放式創新模式的嘗試——舉辦“第一屆美的風扇產品設計大賽”，涵蓋風扇產品外觀、用途、功能、材質及內部結構五方面的創意，很快收到了近3，000幅作品，為風扇產品注入了新的構思和活力。受此啟發，美的隨后又與社會各界有興趣者以及多家專業設計機構、學校和門戶網站聯手，征求健康及新能源產品的創意。后來發現，根據這些創意開發出的產品，往往概念更新，更受市場歡迎，有時甚至可發展為系列產品，如健康型風扇產品。在“全民創新”的基礎上，美的推出了20多款帶有特殊保健功能的風扇新品，得到了眾多消費者尤其是高端人群的青睞。在美的全年內銷近1，000萬臺產品中，這些新產品占到了30%。

三、結語

2006年國家發布的《中國中長期科學和技術發展規劃綱要》中提出：“到2020年，中國將進入創新型國家行列?！眲撔滦蛧沂且詣撔滦推髽I為基礎的。盡管我國的一些企業也在積極地應用開放式創新，但是大量的企業仍然在進行封閉式創新，以及進行大量的重復研發投入，這不僅導致了惡性競爭，而且造成了大量的浪費。因此，開放式創新是國內企業界急需吸取的理念與應用的實踐。

[參考文獻]

[1]Chesbrough， H. W. Open Innovation：The New Imperative for Creating and Profiting from Technology[M]. Boston: Harvard Business School Press，2003.

[2]Chesbrough， H. W. Open Innovation：How Companies Actually Do It?[J]. Harvard Business Review，2003，81(7):12-14.

[3]Joel West Scott Gallagher. Challenges of Open Innovation: the Paradox of Firm Investment in Open-source Software[J]. RD Management，2006，36(3):319-331.

[4]王圓圓. 企業創新：從封閉到開放[J]. 管理學家，2008，(2):48-52.

[5]洪 軍， 戴浩天. 一種新型的商業模式——開放式創新模式的系統學思考[J]. 中國青年科技，2007，(6):9-13.

[6]楊 柳. 美的風扇打破傳統創新模式[J]. 商界名家，2006，(1):21-23.

[7]王圓圓，周 明. 企業開放式創新中的利益相關者管理[J]. 市場研究，2008，(4):49-52.

Closed and Open Innovation: Principle Comparison and Case Analysis

Wang Yuanyuan1，Zhou Ming1，

Yuan Zepei 2

(1.Hubei University， Wuhan 430062， China；2.Wuhan University， Wuhan 430072， China)

Abstract: Along with the appearance of all kinds of destructive factors， the closed innovation——the general enterprise innovation model before the 1980s- is disintegrating gradually. At the same time， a new innovation model--the open innovation--is emerging gradually. IBM， Midea and other enterprises are obtaining benefits from this kind of new innovation model.

Key words: closed innovation; open innovation; case analysis

（責任編輯：張改蘭）