淺論國有企業核心員工忠誠度管理

[摘要] 知識經濟時代，企業對人才的爭奪最終導致了企業缺乏穩定的員工隊伍，以及員工對企業忠誠度的缺乏。本文總結分析了國有企業核心員工忠誠度的影響因素，提出了有效提高核心員工忠誠度的培養對策，以期管理者能對核心員工忠誠度有著更深刻的認識，從而推進國有企業對核心員工忠誠度的管理。

[關鍵詞] 忠誠度 國有企業核心員工 培養對策

知識經濟時代，企業之間的競爭越來越表現為人才資源的競爭，掌握各種高級管理知識和先進技術的人才已經成為各企業競相爭奪的對象。這部分員工往往是企業的核心員工。對企業具有高忠誠度的核心員工對企業的發展具有重要作用。他們以企業的發展為己任，與企業同甘共苦，為企業的發展獻計獻策，他們具有不斷開拓和創新的精神，能夠幫助企業在千變萬化的市場競爭中保持優勢地位，并為企業創造巨大財富。國有企業核心員工管理是國有企業進行人力資源管理中最關鍵、最重要環節。特別是在當前員工流失非常普遍的狀況下，重視對核心員工忠誠度的培育是國有企業防范核心員工過度流失的重要途徑，也是國有企業加強人力資源管理，提高核心競爭力的必要選擇。

一、國有企業核心員工的界定

加強國有企業核心員工的管理，首先要弄清誰是企業的核心員工。目前企業界對核心員工尚無統一的定義，這里，我們將國有企業核心員工界定為在企業掌握核心技術、從事核心業務的人，對企業發展能夠帶來特殊貢獻的人。由于這部分人是企業核心競爭力的主體，沒有他們，企業將缺乏核心技術與核心業務。從國有企業核心員工自身的內在特征看，有兩種較為典型的說法：一是核心員工是指企業中具有較高專業技術和技能或者具有本行業豐富的從業經驗和杰出經營管理才能，能夠為企業做出重大貢獻的員工。二是核心員工的工作崗位要求經過較長時間的教育和培訓，必須有較高的專業技術和技能，一旦核心員工離職，將會對企業的正常生產經營產生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代，就算是找到了，其招聘成本和培訓費用也會很高。通過上述的比較分析，我們把國有企業核心員工大致分為三類:第一類，經理類人才。們是企業總體或部門的決策者。第二類，關鍵技術人才。他們是企業技術創新的承擔者，是企業的關鍵技術人才。第三類，高級熟練技術人才，具體包括企業生產第一線的高級技術人員、優秀營銷人員、高級財務人員等。

二、國有企業核心員工忠誠度現狀分析

所謂忠誠，意為盡心竭力，赤誠無私。企業員工的忠誠度是指員工對于企業所表現出來的行為指向和心理歸屬，即員工對所服務的企業盡心竭力的奉獻程度。忠誠的員工的表現應該是在態度上認同企業的文化與政策，對企業懷有深厚感情；在行動上對工作有責任心、使命感， 為企業發展獻計獻策，時刻維護企業集體的利益，對企業不離不棄。目前國有企業核心員工忠誠度不斷滑坡的現象主要表現在以下兩個方面:首先，核心員工跳槽現象嚴重，而員工跳槽通常是由國企、民營大企業大量流向外企或中外合資企業。國企也因此常常被稱為“人才培訓基地”。其次，國有企業核心員工責任心差，身兼數職。相對于外企來說國企待遇偏低，而領導又不關心員工個人的前途發展。國企里普遍存在裙帶關系嚴重現象，就算你工作再出色，如果沒有后臺也難有出頭之日。員工們也看到了這一點，既然企業里沒有用武之地，那就到外面尋找發展舞臺。因此，一些核心員工便到外面兼職，有的甚至以兼職為主，本職為次。這樣一來，企業還要為這些沒有盡職盡力的員工支付工資，這對企業發展的影響可想而知。

三、國有企業核心員工忠誠度的影響因素

1.政治因素

核心員工的管理是一種社會行為，而一定的社會行為是在一定的政治中發生的，影響人力資源開發和管理的政治因素是未來政治環境中有關人力資源發展的法制建設，國家政策導向。國家政策的變化，既為國有企業核心員工在流動中覓機遇、在變化中求發展提供了前提和可靠的法律支持，又為他們重新擇業營造了氛圍、拓展了空間。首先，《勞動合同法》等一系列法律制度的建立和健全，人才流動的合理性、合法性逐步為全社會所承認。其次隨著我國產業政策的調整，國有企業“一統天下”的局面悄然打破，民營企業、外資企業紛紛涉足加入競爭，國有企業核心員工擇業范圍迅速擴大。這一系列政策的變化，成為影響國有企業核心員工忠誠度的重要誘因。

2.經濟因素

市場經濟的發展激起了人們希望實現個人價值的渴望，以個人發展為宗旨，這種個人經濟利益的追求，會引起忠誠度的降低。另一方面，地區經濟發展失衡。由于傳統產業結構特點，關系國民經濟基礎的國有大中型重點企業大部分分布在西北部欠發達地區，環境閉塞，工作與生活條件艱苦，對核心員工的發展非常不利。而在沿海經濟發達地區，新的高科技企業眾多，這些企業管理比較完善，提供的高薪職位多、工作環境好，這給核心員工提供了發展的機會。

3.社會環境因素

社會環境因素主要包括社會的誠信現狀、社會觀念的變化以及市場化的就業機制等。我國現階段由于對經濟行為主體的制約機制不完善，致使社會上不同程度出現誠信危機。社會中偽誠信事件對產品信用、市場信用、乃至道德信用和總體社會信用起著極大的反作用。此外，還有其他因素，如外部企業優厚的待遇、寬松的發展空間等。人往高處走，水往低處流，當別的企業提供稍好的待遇時，國有企業核心員工便會選擇離職。

4.企業自身因素

企業因素中最主要的是待遇問題，此外還包括企業管理制度、員工發展機會和空間、工作環境、企業文化等。經調查發現，目前國有企業核心員工普遍對現有的人力資源管理不滿意，企業沒有為他們提供足夠的激勵和足夠的發展機會，上升空間有限，上級和同事對個人生活、工作關心非常有限，國企管理者應該改變傳統的人事管理觀念，把核心員工當做企業發展的資本而非工具，更多關注員工的職業發展，為他們提供培訓和晉升、較為寬松的發展空間。

5.員工個人因素

員工個人因素主要包括個人品質因素、個性特質因素、職業成熟因素、技術和年齡因素等。例如，不同的個性特點會影響人們的行為方式，如內控性較強、富于創新性、愿意冒險的員工流動率較高；相反，膽量小、愛面子和“循規蹈矩”的他控型人員的流動率較低。

四、培養國有企業核心員工忠誠度的對策

由于員工個人因素和社會環境因素屬于外部因素，是企業無法控制的。因此國有企業要提高核心員工的忠誠度必須從企業自身因素入手，根據核心員工的特點及本企業的經營狀況，選擇切合實際的培養措施，以提高核心員工的忠誠度，主要從以下幾方面進行改進。

1.采取以忠誠度為導向的招聘

在如何降低員工流動率的問題上，招聘適合企業的員工是關鍵。研究表明，個體的個性特征是影響員工忠誠的重要因素之一，有些人天生就不安分，而有的人則與此相反。從招聘開始就應該注意盡量挑選那些優秀的、愿意長久呆在企業的員工是防止員工流動的最好辦法。所以國有企業在招聘工作中應以忠誠度為導向，特別是在招聘核心員工時，招聘者應對應聘人員進行三個方面的測試:(1)知識和技能測試，主要考查應聘者有無任職資格所要求的知識、技術、工作能力和素質;(2)動機和態度測試，即確定應聘者有無真正的意愿，特別是長期工作的意愿;(3)工作偏好測試，即應聘者的個人品質、價值觀與企業價值觀、組織文化、公司理念的差異程度以及改造難度。

2.建立系統的教育培訓體系

隨著科技發展呈現出高速化、多元化、學科交叉化的特點，工作中所需的技能和知識更新日益加快，要保持自身競爭力，國有企業核心員工必須不斷地更新知識，因此他們非常看重組織是否能提供保證其知識的增長的培訓內容。國有企業管理者一般不愿意在培訓方面投資，擔心培訓后核心員工跳槽，認為效益好時不需要培訓，而效益差時又沒錢培訓。更重要的是，管理者還沒有意識到培訓與核心員工忠誠的重要關系。國有企業管理者應該更新觀念，把培訓視為一種投資，從核心員工滿意和忠誠的角度建立核心員工培訓開發體系，鼓勵核心員工不斷學習新技術和新知識，提高核心員工的滿意度和成就感，從而提高核心員工的忠誠度。

3.開展員工職業生涯規劃

一名忠誠的員工希望為企業貢獻自己的力量與智慧，更渴望在企業內實現自己的理想與抱負，所以，國有企業必須重視核心員工的職業生涯設計與管理。國有企業的發展，需要一批優秀管理人員，因此國有企業要積極創造條件使有核心員工很快成長起來，這就需要國有企業建立完善的人才培養和內部晉升機制，做好核心員工的職業生涯規劃，國有企業的核心員工中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人只想在專業上獲得提升。因此，國有企業應該采取雙重職業途徑的方法，來滿足不同價值觀的需求，但必須使每個層次上的報酬都將是可比的。微軟公司就是采用雙重職業提升途徑獲得成功的典型案例。為了留住技術人才，微軟公司開始采取了將技術過硬的技術人員推到管理者崗位上的方法，但是這個方法對于那些只想呆在本專業最高位置而不愿擔負管理責任的開發員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業管理問題就產生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術部門建立正規的技術升遷途徑，承認他們并給予他們相當于一般管理者的報酬。同時，為了使不同的職業部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個專業里設立起“技術級別”。這些級別既反映了人們在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷技術級別的升遷要經過高級管理層的審批，并與報酬直接掛鉤。

4.建立以績效評估為基礎的薪酬激勵制度

核心員工都希望自己有所作為，渴望自己的工作能力得到企業的認可，而這種認可也與員工的報酬、晉升、地位等直接相關。國有企業就必須建立起一套建立以業績為主、能力為輔的績效考評制度，從而正確評估核心員工對國有企業的貢獻，因此必須有相應的績效考評制度，體現出多勞多得的公平分配原則。績效考評具有兩個功能:一是評價客觀績效;二是促進績效提高。在績效評價之后，作為考核者應該和核心員工認真溝通，一方面和核心員工確認績效評價的結果，更重要的是，共同分析績效不足的原因，探討提高績效的途徑和可能，并對核心員工工作中的一些瓶頸性困難找到解決辦法。只有這樣，才能不斷改進核心員工的績效，創造核心員工成長的空間，從而創造核心員工和企業“雙贏”的良好局面。同時績效評估的結果應該與獎勵制度掛鉤。對那些為企業做出特殊或重大貢獻的核心員工在工作機會和報酬方面給予相應的體現，使核心員工在付出勞動和汗水的同時，從企業所獲取的回報最大限度地符合其心理期望，使他們與企業的心理契約協調一致。

5.建立完善以企業發展為主、以人才為本的企業文化

過分強調制度，量化的剛性管理模式，容易造成人與人之間關系冷漠，形成單純的契約關系，造成組織只重視經濟指標，導致組織行為短期化。組織文化恰恰彌補了這方面的不足， 通過“文化之網”把核心員工從情感上維系起來，培養成員對組織的認同感和歸屬感，建立起核心員工與企業間的相互依賴的關系，從而大大提高組織管理效能。在經濟全球化的背景下， 首先，組織文化的建設應體現“以人為本”的管理理念， 把員工放在第一位而不是產品或顧客第一， 就是把員工當作企業最為珍貴資源加以珍惜與愛護，就是在進行企業運作時充分顧及員工感受而非強迫性的發號施令。其次，企業文化還應寬容錯誤， 允許失敗。核心員工并非完美無缺，相反，核心員工因個性強烈而可能發生行為失誤。為了提高核心員工的知識度， 就應當允許他們犯錯誤。西門子(中國) 有限公司人力資源總監說， 我們允許下屬犯錯誤，如果哪個人在幾次犯錯誤之后變得“茁壯”了，那對公司是很有價值的。犯了錯誤就能在個人發展的道路上不再犯相同的錯誤， 并產生彌補錯誤、回報組織的忠誠心理。實踐證明，容忍犯錯誤的態度給予了核心員工最大的心理寬容度， 增進了核心員工對企業的信賴和忠誠感。

6.注重情感管理

現代社會的人， 在獲得基本物質生活滿足后，對感情滿足的需求甚至超過物質的需求。核心員工受過良好的教育，有比較好的物質生活條件，他們在精神生活方面特別是情感的滿足方面要求比較強烈。國有企業中的職工，特別是核心員工因情感不合而離開企業的數量并不少。所以對核心員工的感情管理應作為核心員工忠誠管理的重要組成部分。怎樣讓核心員工心甘情愿為企業效力呢? 查爾斯·漢迪在《依賴與虛擬企業》一文中提出很好的提問：“當員工們只是在企業工作而并非在此生活時，他們為什么要為企業奉獻時間、生命和汗水呢”?“如果勞動者只為了謀取報酬，那么他們沒理由不為更高的薪金而辭職。”如何使人才心甘情愿成為對組織有用之才? 如何使員工由只是在企業中工作變為在企業中生活，并甘愿為企業揮灑激情、汗水和全部聰明才智? 如何使員工不為更高的薪金而辭職?這已超越了物質福利的境界， 解決的辦法唯獨只有一個“情”字。現今國有企業必須進行感情投資，關心、尊重核心員工，塑造一個員工與員工間、員工與企業間互相信任、互相愛護、互相尊敬、團結合作的感情環境。首先，國有企業應該關心核心員工的個人成長。其次，國有企業應關心核心員工的健康狀況和核心員工的家庭生活狀況。關心、尊重員工，才會讓核心員工感到自己受重視， 感覺在企業里有很好的發展前途，使核心員工從心底里滿意，核心員工自然會忠于企業。如在日本，不少老板每天早晨起床后做的第一件事就是打掃辦公室衛生、為每個員工擦桌子，讓員工每天都能感受到老板的關心和尊重。此外，在父母生日、結婚日、小孩生日等一些特殊節日員工都會收到老板的禮物和祝福。在這方面，日本企業確實值得我們學習。

五、結束語

綜上所述，核心員工是企業之間競相爭奪的戰略性資源之一，國有企業必須通過以忠誠度為導向的招聘、建立系統性的教育培訓體系、開展員工職業生涯規劃等措施，提高核心員工的忠誠度，從而凝聚企業的核心員工，實現人盡其才，人盡其用，讓核心員工真正成為企業發展的強大動力。

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